绩效薪酬体系设计.ppt

绩效薪酬体系设计 安徽大学段华洽 主题目录 A 绩效薪酬体系的概念 特点与实施条件B 绩效考核体系概述C 绩效奖励计划短期绩效奖励计划个人绩效奖励计划群体绩效奖励计划 案例分析 HL公司全额浮动结构工资制 全额浮动结构工资制 doc问题 该工资制改革的基本导向该工资制在绩效薪酬方面的特色 A 绩效薪酬体系的概念与特点 绩效薪酬体系 是指员工随着个人 团队或者组织绩效的评价指标发生变化而变化的薪酬设计 优点是 引导员工致力于组织强调的工作目标 有效控制薪酬成本 注重奖励对组织有贡献的人员 缺点是 绩效标准设定要求准确和公平 员工之间 群体之间竞争加剧 管理层与员工之间在绩效目标的设定与执行往往发生争议 讨价还价 绩效奖励公式比较复杂 难以理解 A 绩效薪酬体系的实施要点 必须与其他薪酬体系相结合 如不设底薪 增加员工压力 必须使员工的绩效目标与组织目标战略相结合必须首先建立有效的绩效管理体系绩效与奖励之间关系联系密切 公平合理绩效奖励计划要与有效沟通相结合绩效奖励计划应当保持动态性 B 绩效考核体系概述 目标管理 MBO 360度考核KPI考核平衡计分卡EVA 经济附加值 考核平衡计分卡1 ppt远卓 KPI ppt目标管理与绩效考核 ppt EVA 对经营者的考核 EVA即经济增加值 经济增加值是公司业绩度量指标 与大多数其他度量指标不同之处在于 EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本 用公式表示即 EVA 销售额 经营成本 资金成本亦即 经济增加值 税后利润 资金成本系数 使用的全部资金 将EVA价值与薪酬挂钩 就构成了EVA管理模式 而传统的资金利润率公式没有扣除资金成本 相当于同期银行存款利率 是不准确的 EVA激励 让管理者像股东一样思考 中国人力资源开发网 doc B 绩效考核体系的比较 绩效考核体系比较 doc绩效考核体系的发展是一个不断完善的过程各种绩效考核体系构成一个互补的结构360度考核注重考核主体多元化KPI考核注重考核的针对性和关键性目标考核注重动态管理平衡计分卡注重考核的全面性和战略性EVA考核适用于考核经营者创造的公司价值 C 绩效薪酬 可供选择的绩效薪酬方案短期绩效奖励计划个人绩效奖励计划群体绩效奖励计划 C 可供选择的绩效薪酬方案 C 短期绩效奖励计划 短期绩效奖励计划主要有绩效加薪 一次性奖金和月度 季度浮动薪酬 注意三者的区别 绩效加薪 将基本薪酬的增加与员工的绩效评价相联系 绩效加薪计划的要素是加薪的幅度 加薪的时间及加薪的实施方式 除非企业效益持续上升 员工工作态度和技能稳定高效 否则 绩效加薪的刚性增长将不尽合理 简单绩效加薪表格 市场化绩效加薪是与市场化平均薪酬水平的差距比较 超过市场薪酬水平15 左右 加薪水平可以低些 低于市场化薪酬水平15 加薪水平应当高些 绩效加薪与绩效考核的关系 奖金分配办法 定量评分法 将考核标准量化分解 考核分值代入公式进行加权计算 以数据为依据进行奖金分配的办法 考核标准 A 思想品德因素 政治表现 职业道德 服务态度 遵章守纪 团结协作等B 智力结构因素 知识更新能力 掌握和应用专业基础知识的能力C 资历结构因素 处理本岗位专业技术的熟练程度 实际从事本专业技术年限D 能力结构因素 岗位职责履行情况 分析问题和解决问题的能力E 工作实绩因素 工作完成的数量 质量 取得成绩和获奖情况 奖金分配办法 定量评分法 计算公式 考核得分X XiPi M式中 Xi为各项指标的得分 Pi为各项指标的加权比重 M为考评打分人数 最后得出个人的考评人数 注意 考评因素的确定是否有效 各项指标的权重分配是否合理 原始数据的来源是否真实可靠 考评者是否客观公正 最终影响到考评分数 奖金分配办法 劳动价值法 将不同性质的工作量统一化为劳动分值 再结合质量考评来计算奖金的办法 考评系数 A 岗位系数 反映某种具体工作岗位的难度值 难度越大 系数越高 通过岗位系数处理过的工作量 可以增加工作效率的横向可比性 B 工作数量 指某个工作人员的完成的数量 C 质量指数 反映个人工作质量的水平 质量高 指数大 放大工作量 质量低 指数小 缩小工作量 对工作量是一个校正值 奖金分配办法 劳动价值法 岗位系数的确定 比较不同岗位的工作量 不能单独计算完成工作量总和 而应从工作岗位的难易程度和完成任务的两个方面来衡量 质量指数的计算 首先确定质量标准 结合本部门实际情况制定质量标准 把部门质量标准为恒量 个人质量达标情况视为变量 质量指数计算公式 质量指数 实际工作量 标准工作量 浮动系数质量指数评估的含义 当指数为1时 表示工作符合质量标准 不奖不罚 大于1时 说明工作质量高 给予奖励 小于1时 起惩罚作用 指数等于0时 则全部否定 奖金分配办法 劳动价值法 计算方法 个人劳动分值 岗位系数 质量系数 工作量 1 部门总分值 S n1 n2 ni 2 个人奖金数 奖金总数 总分值 个人分值 3 公式 2 中n为每个人的分值 注意 岗位系数的确定是否合理准确 质量系数和工作量的考评是否真实有效 影响到个人的奖金所得 奖金分配办法 岗位效益工资法 按照不同的工作岗位 每个人业务能力 职务的不同 责任的大小 完成工作量的多少以及对单位的贡献大小来确定岗位效益工资的办法 员工工资等级划分A级 能带领本部门人员起到组织领导作用B级 能协助部门领导并指导其他业务人员工作 起承上启下的作用C级 胜任并独立完成本职工作的人员D级 基本能完成本职工作和安排在照顾工作岗位的人员E级 在其他人指导下熟悉本职工作的人员 奖金分配办法 岗位效益工资法 岗位工资的三个等级一等 对公司贡献大并且风险大的部门二等 对公司贡献较大并且风险较大的部门三等 对公司贡献小且风险小的部门计算方法 数量指标占总指标的40 经济指标占60 岗位效益工资 数量指标 数量指标完成百分比 经济指标 经济指标完成百分比注意 员工工资等级的确定 部门贡献水平和风险的确定 以及对考评数量指标和经济指标的确定 影响到员工的最后奖金 效益工资 奖金分配办法 奖金基数百分制法 在部门合理的人员编制配备基础上 不考虑各部门的经济收入因素 以部门工作量为奖金计算的基础 以工作质量决定奖金数额分配的办法 奖金计算办法 A 根据公司每月的收支节余额和有关部门规定的奖金提取比例 计算出全公司人均奖金基数 B 理论定编 根据各部门工作量的大小 确定各部门的应有编制数 奖金分配办法 奖金基数百分制法 A 编制分的计算 标准分为100 编制分 理论定编人数 实际人数 100B 工作量加减分 对各部门的工作量按照实际情况进行加减调整 确定工作量实际得分 C 将编制分 工作量实际得分相加 即为该部门基本分 D 计算部门人均奖金数额部门人均奖金额 编制分 工作量分 100 全公司人均奖金基数注意 本办法可以排除各部门经济收入因素 但是 理论定编是否合理 现有人员超编以及分流问题如何解决 对各部门工作量的增减调整是否合理 最后还要进一步确定部门内部人员的具体奖金分配数额 奖金分配办法 利润比例提成法 运用各类奖金所占公司收入的比例系数进行分配的办法 奖金的组成 A 任务奖 根据每个计奖单位从本单位每月创利的一定比例中提取奖金 计算公式 收入 支出 单位提成比例B 劳务奖 部门超额完成正常任务或业余时间工作所获得的报酬从专项收入中按一定比例提成进行分配 C 质量奖 部门工作质量达标所发放的奖金 公式为 部门质量奖 总金额 总得分 部门质量总分D 超产奖 年终超产部分所提取的奖金 按单位超产奖的记分核算分配 当年收益指标 利润率质变 质量指标为常数 一次性奖金可以有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题 有效控制企业固定薪酬成本的增加 普通的绩效加薪与一次性奖金在长期中的成本比较 某公司奖金分配中的职能等级 考绩系数 职级 某公司奖金分配中的考绩规定 月 季度浮动薪酬 以基本薪酬为基数 根据绩效考核成绩乘以一定系数或百分比 保持薪酬激励的弹性 有效控制薪酬成本递增 程序 计算部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 公司季度绩效工资基准额 部门季度绩效工资额 部门季度绩效评价系数 计算各部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额 部门季度绩效工资基准额 本部门绩效评价系数 部门间季度绩效工资平均单价计算部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价 本部门应得季度绩效工资总额 员工个人季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数 计算员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资 员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数 部门内季度绩效工资平均单价 C 个人绩效奖励计划 实施条件 员工工作的独立性 可控性以及与绩效的明显相关性组织环境 组织结构 业务流程和生产技术条件的相对稳定性注重生产效率 专业化分工为基础的培训 绩效考核优点 有助于生产率的提高 保持员工的激励 降低监督成本 有效控制成本 与工作实绩密切挂钩 便于理解 沟通和操作 缺点 限制团队工作方式的形成 限制工效标准的调整和提高 过度关注工作结果而忽视工作过程 员工的技能发展受到限制 C 个人绩效奖励计划的种类 1 直接计件工资计划确定一定时间内的标准产量 在确定单位时间工资率 最后根据实际绩效计算应得报酬 难度在于标准产量的确定和调整 一般标准产量定在平均数和中位数 但是也有定在75百分点上的 可以考虑相对应的工资率的高低 比如 标准定高 工资率定高 完不成也有工资保障 2 标准工时计划确定正常工效水平的员工完成工作的时间 再确定完成这种工作任务的标准工资率 提前完成也以此确定薪酬 为了鼓励员工提高工效 可以对节约时间提前完成以较高的工资率 C 个人绩效奖励计划的种类 3 差额计件工资计划对低于或等于工效标准的员工给予较低的工资率 对高于工效标准的员工给予较高的工资率 一般差距在20 以上 实行马太效应 体现奖勤罚懒 奖优罚劣的管理导向 如泰勒制的0 5美圆 件和0 7美圆 件 梅里克计划分为三级 完成标准任务100 以上的 0 7美圆 件 83 100 的 0 6美圆 件 完成标准任务83 以下 0 5美圆 件 4 与标准工时相联系的可变计件工资计划1 对低于标准工时 节约时间的成本给予对半奖励2 随节约时间而递增奖励提成比例3 提高定额标准 即使低于该标准仍能保障薪酬水平 对于高标准则给予更高的工资率 个人绩效薪酬比较 doc 绩效薪酬计分卡范例 德国蒂科拉公司销售报酬计分卡 确定绩效指标为总销售收入 新投入项目收入和总销售收入增长率三项 分别确定权重 对各项指标确定年度计划目标 根据考核实际情况 计算三项指标的计划实际完成率 确定各项指标的分数 再乘以该项指标的权重 为该项指标的加权分数 三项指标的加权分数累加求和 为考核对象的最后得分 按照下表 确定奖金获得的比例 C 群体绩效奖励计划 必要性 员工工作的高度相关性 业绩的不可分性 组织环境变动和组织变革的经常性 管理目标的全面性和发展性 缺点 诱发搭便车 PASSINGOFF 行为 抑制员工的积极性 产生不公平感 个人与群体激励计划的选择 C 群体绩效奖励计划 利润分享计划确定利润目标和奖励对象 根据员工绩效 按照一定比例提取利润进行奖励 可以给予现金或是采取迟延给付 以及转化为股权 关键问题 利润目标的设定 奖励标准 比例 的确定 奖励对象的确定 对利润的贡献者 优点 与股东权益和利益挂钩 促进员工关心企业成长 有效控制人员成本 保持奖酬弹性 缺点 员工对利润目标的认同和贡献责任相关性的认识模糊 对企业财务状况的真实性表示怀疑 认为可能是剥夺应得待遇 玩弄数字游戏 员工会对以下问题产生疑问 利润是由员工工作业绩可以决定的吗 市场原因和股东 以及经营者原因 利润目标的合理性和可行性如何 有关利润和财务数据的真实性如何 C 群体绩效奖励计划 收益分享计划因生产率提高 成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式 基本特点是 1 针对生产率 质量改善 成本节约等管理目标 不与利润挂钩 2 奖励周期短 一般以月度考核为基础 3 以集体 部门绩效为依据 群体按照公平原则或平均分配原则分配4 是员工创造出来 节约下来 的收益 不影响到既定的分配模式关键决策问题 收益衡量与角色定位问题 支付频率问题 支付方式问题 设计思路是否简洁明快问题 沟通问题 确保财务收益问题 案例 P228某化学工业公司将节约成本的50 给员工分享 但还要将其中的一半 25 分享收益与生产水平 安全生产和环保三项指标挂钩 才能获得全部的收益分享的金额 C 群体绩效奖励计划 成功分享计划与平衡计分卡方法结合 考核指标涉及学习成长 内部运营流程 市场和客户关系管理 以及财务指标 考核指标相对独立 各模块均可以单独考核 又形成综合考核体系 基本特点 1 为考核单位设定操作模型 确定核心业务流程 制定关键绩效指标 以及具体的绩效目