风控管理中心工作大全.doc

众 意 新起点 新征程 新未来风控管理中心工作大全ERM二0一一年二月61目 录前言第一章 风控管理理论第一节、企业风险管理的定义第二节、企业风险管理内部控制第三节、风险管理的内涵第四节、风险评估技术第二章 风控管理中心组织结构、人员设置及岗位职责第一节、风控管理中心组织结构图第二节、风控中心人员岗位设置及编制第三节、风控管理中心岗职位说明第三章 风控管理中心工作内容第一节 风控管理中心具体工作内容第二节 风控管理中心工作流程一、风险部工作控制流程图：二、质检部工作流程图三、风险管理记录表四、风险发生的可能性、损失影响程度处理方法效果分类第四章 风险控制实际操作第一节 财务风险控制一、财务预警系统二、经营安全率三、短期财务预警，现金流量表四、现金流结构分析五、长期财务预警，财务分析指标（财务比率诊断表）六、判断财务危机的主要指标七、应收帐款风险控制第二节 采购风险控制一、采购风险应对措施二、采购风险评估清单三、采购风险评估表第三节 人力资源风险控制一、人力资源风险控制基本原则二、人力资源风险种类和应对措施三、人力资源风险控制有关指标第四节 法律风险控制一、法律风险控制理论二、法律风险控制体系三、操作实务第五节 质量风险控制一、质量风险评估内容二、质量问题统计图表三、质量问题对策表第五章 风控管理中心相关规章制度第一节 业态月度质量评优办法第二节 质量安全监督体系实施办法第三节 质量管理手册（待修订）第四节 众意集团奖惩制度（待修订）第五节 数据库管理办法前言风险无时不有，无处不在，是企业生存发展的一大危害，其中部分风险会威胁到企业的生存与发展甚至股东的核心利益，这些风险包括：经营风险、管理风险、法律风险、财务风险、业务风险、投资风险、政策风险、不可控风险等。正确地识别风险、分析风险和评估风险，针对不同性质的风险，实施不同的应对策略，才能有效规避和防范风险，确保企业健康、持续发展，实现企业的经营战略目标。第一章 风控管理理论第一节、企业风险管理的定义企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理部门和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险以使其在该主体的风险可容之内，并为主体目标的实现提供合理保证。归纳而言，风险管理是持续持续开展和贯穿于整个企业的一种流程，由企业内各级人员执行，在战略制定中实行，在整个企业范围内，也就在企业的每个层面和每个单元中予以实行，包括从整个公司角度来审视风险，旨在识别可能会对企业产生影响的潜在事件，把风险控制在企业的承受能力之内，能够为企业管理层和董事会的决策提供合理保证，目的是实现一个类别或多个分立而交叠的类别中的目标。第二节、企业风险管理内部控制是指企业为了保证各项业务活动有效进行，确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。第三节、风险管理的内涵风险管理是一个包括风险识别、风险衡量、风险控制、效果评价等，能够不断自我完善的过程，是实现结果的一种方式，它是由不同部门不同层次人员共同参与的过程，是一个渗透在风险管理组织日常活动中的过程，因此，风险管理过程应用于单位内部每个层次和部门，管理者不能仅仅从某项业务、某个部门的角度去考虑风险，必须根据风险组合的观点。从贯穿整个运行过程的角度看风险。风险管理不仅需要一定的分析与计量，更重要的是要有对未来偏离预定目标的可能性及损失幅度所进行的科学估测，要靠大量实践经验的总结、全体员工风险意识的提高及积极的参与。第四节、风险评估技术风险评估技术主要包括定量分析和定性分析。定量分析使用数字价值分析风险的影响程度和可能性，采用多过来源的数据，包括历史记录、行规相关做法和经验、相关文献资料、市场研究及市场试点推广结果。定量方法可以模拟某件或一组事件的结果，从而作出估计，或按经验或历史的数字推断风险的价值。定量方法最适用于评估财务风险和市场风险。企业采用所需要可靠的数据实际无法取得，或不要求定量分析时可以采用定性分析。定性分析是指采用文字或描述性的级别说明风险的影响程度和这些风险出现的可能性，这些级别可按照企业本身情况进行修改或调整。定性方法适用于：初步风险评估，以找出需要进一步分析的风险；风险的影响程度不值得花时间和精力进行更全面分析的风险；数字数据不足以作定量分析的风险。第二章 风控管理中心组织结构、人员设置及岗位职责第一节、风控管理中心组织结构图风控管理中心风控部质检部第二节、风控中心人员岗位设置及编制风控管理中心总监（1人）质检部经理（1人）风控部经理（1人）质检主管（1人）风控部主管（1人）第三节、风控管理中心岗职位说明风控管理中心总监 岗职位说明职位基本信息职位名称风控管理中心总监所属部门风控中心直接上级集团公司总裁直接下级人数2人编号薪资标准工作概要对公司经营风险、管理风险、财务风险、业务风险等实施监督检查，对公司健康经营进行指导。在本公司中的位置集团公司总裁本岗工作职责及其衡量标准工作内容衡量标准1、在总团公司总裁的领导下，具体组织建立集团公司风险控制管理体系和具体实施工作。2、组织和管理本中心的正常工作开展，参与集团公司经营事务的风险管理和有效风险控制使公司的风险最小化。3、参加项目评审，对项目的可行性和风险的可控性进行审核。4、建立、完善风险控制体系，完善风险控制流程，并组织实施。5、负责组织公司员工提高风险防范意识并措施相应的培训。6、对经营项目进行数据化分析并提出合理化建议。7、找出影响经营问题根源，发现潜在的影响经营问题。8、对公司健康经营进行指导。工作联系公司内部公司所有部门和业态。公司外部任职资格基本要求性别不限年龄35以下学历本科以上专业经济类专业毕业经验要求有5年以上集团公司风控管理经验。技能要求熟悉业务及风险控制流程，具有准确把握业务风险控制节点的能力，具有强烈的风险防范意识、较强的风险识别能力，良好的沟通能力和组织协调能力，工作严谨、原则性强，具有高度的责任心和良好的职业操守。能力和素质要求良好的沟通、说服和影响他人能力，特殊要求为人正直、公正，责任感强。工作条件时间特征相对固定工作时间，较有规律。环境状况基本合适危险性基本无危险,无职业病危险工作场所办公室及工作场所任职者签名直接主管签名风控部经理 岗职位说明职位基本信息职位名称风控部经理所属部门风控部直接上级风控管理中心总监直接下级人数1人编号薪资标准工作概要公司运营风险控制、数据库管理等工作在本公司中的位置本岗风控管理中心总监工作职责及其衡量标准工作内容衡量标准1、主持本部门的日常工作，对本部门的工作进行组织、协调和检查。2、在总监的领导下，具体组织建立风控管理体系，做好风控工作。3、负责组织风控管理体系文件的编写及修订。4、负责组织审核公司、部门、业态的各类合同文件。5、调查公司发生的各种有风险的重大事件，及时向总监报告；并会同有关职能部门，对事件或急待改进和解决的风险问题进行分析、提出方案并监督处理。 6、定期组织召开部门工作会议，分析公司运营过程中存在的风险问题；安排落实风险控制工作。7、了解、掌握数据库管理工作，对数据库所反映的与运营体系、运营目标不符合的问题及时提出并调整管理方案，推进风控体系运行。8、组织传达贯彻上级文件或会议精神，督促相关部门、业态按时完成上级交办的工作任务，检查、督促公司各项决策、规定、工作任务和总监批示事项的贯彻执行情况，督促下属解决、落实工作中存在的问题。9、接受总监的监督和领导，完成总监交办的其它各项临时任务。工作联系公司内部公司所有部门和业态公司外部任职资格基本要求性别不限年龄35以下学历大专以上专业管理、经济、法律类经验要求6年以上企业管理经验或企业法务经验；技能要求能力和素质要求良好的沟通、说服和影响他人能力，特殊要求为人正直、公正，责任感强，能承受压力。工作条件时间特征相对固定工作时间，较有规律。环境状况基本合适危险性基本无危险,无职业病危险工作场所办公室及工作场所任职者签名直接主管签名质检部经理 岗职位说明职位基本信息职位名称质检部经理所属部门质检部直接上级风控管理中心总监直接下级人数1人编号薪资标准工作概要对公司员工、财、物实施全面质量监督检查。在本公司中的位置本岗风控管理中心总监工作职责及其衡量标准工作内容衡量标准1、在总监的领导下，具体组织建立质量管理体系，经批准后组织落实。2、每月对公司全体员工、管理人员工作质检情况做出书面报告呈送办公室。3、每周对公司各业态的工作任务落实情况，环境卫生情况做出书面报告呈送办公室。4、各业态对员工的管理及奖惩必须严格公正，不得欺上瞒下，严禁弄虚作假、打击报复。经质检部门调查了解有以上行为者，报公司行政中心应受加倍处罚。5、接受上级的监督和领导，完成上级交办的其它各项临时任务。6、不定时巡视公司各业态情况，发现问题，及时与各业态沟通，以便于整改7、负责对公司各业态服务质量的全面检查、控制，记录检查情况，综合各业态服务质量和工作质量的考核资料。8、听取收集客人对公司各业态服务质量的反映，调查、分析、检查客人投诉的处理及发生的原因，定期编写报表。9、根据公司奖惩制度对公司全体员工仪容仪表、言行举止、劳动纪律、服务质量、清洁卫生、考勤、规章制度、工作落实情况等方面实施质量检查，并有权当场开具奖惩通知单。工作联系公司内部公司所有部门和业态。公司外部任职资格基本要求性别不限年龄35以下学历大专以上专业酒店管理、经济类经验要求6年以上酒店管理经验或服务行业质检经验；技能要求能力和素质要求良好的沟通、说服和影响他人能力，特殊要求为人正直、公正，责任感强，能承受压力。工作条件时间特征相对固定工作时间，较有规律。环境状况基本合适危险性基本无危险,无职业病危险工作场所办公室及工作场所任职者签名直接主管签名 质检部主管 岗职位说明书职位基本信息职位名称质检主管所属部门质检部直接上级质检部经理直接下级人数无编号薪资标准工作概要对公司员工、财、物实施全面质量监督检查。在本公司中的位置本岗质检部经理工作职责及其衡量标准工作内容衡量标准1、配合经理建立健全质量管理体系，经批准后组织落实。2、配合经理做好质检工作并将质检内容呈报质检经理。3、每周对公司各业态的工作任务落实情况，环境卫生情况等进行抽检。4、做好质检报告的分类存放工作，并在月底配合经理对质检内容进行汇总。5、接受上级的监督和领导，完成上级交办的其它各项临时任务。6、不定时巡视公司各业态情况，发现问题，及时与各业态沟通，以便于整改7、负责对公司各业态服务质量的全面检查、控制，记录检查情况，综合各业态服务质量和工作质量的考核资料。8、听取收集客人对公司各业态服务质量的反映，调查、分析、检查客人投诉的处理及发生的原因，定期编写报表。9、根据公司奖惩制度对公司全体员工仪容仪表、言行举止、劳动纪律、服务质量、清洁卫生、考勤、规章制度、工作落实情况等方面实施质量检查，并有权当场开具奖惩通知单。工作联系公司内部公司所有部门和业态。公司外部任职资格基本要求性别不限年龄35以下学历大专以上专业酒店管理经验要求3年以上酒店管理经验或服务行业质检经验；技能要求能力和素质要求良好的沟通、说服和影响他人能力，特殊要求为人正直、公正，责任感强，能承受压力。工作条件时间特征相对固定工作时间，较有规律。环境状况基本合适危险性基本无危险,无职业病危险工作场所办公室及工作场所任职者签名直接主管签名风控部主管 岗职位说明书职位基本信息职位名称风控主管所属部门风控部直接上级风控部经理直接下级人数编号薪资标准工作概要公司法律事务风险控制、数据库管理等工作在本公司中的位置本岗风控部经理工作职责及其衡量标准工作内容衡量标准1、配合经理建立健全风控管理体系，做好风控工作。2、配合经理负责风控管理体系文件的编写及修订。3、审核公司、部门、业态的各类合同文件。4、调查、了解公司内部因存在法律风险而发生的事件，及时向经理提供各种所需材料和调查报告，并会同有关职能部门，对事件或急待改进和解决的问题进行分析，提出初步处理意见和方案。5、负责公司法律事务咨询工作，与公司法律顾问进行联络和沟通，处理公司对内、对外相关法律事务。6、负责有关适用法律法规政策的收集、整理；学习、研究国家、行政机关制定的有关法律、法规、方针、政策、法令、通知等，结合公司运营状态，把控法律风险。7、数据库的建立、完善和管理。8、针对数据库所反映的不符合运营管理、运营目标的数据，及时做出调整、改进的初步意见和方案。9、完成公司领导和经理交办的其它任务。工作联系公司内部公司所有部门和业态。公司外部任职资格基本要求性别不限年龄35以下学历大专以上专业法律、管理经验要求3年以上企业法务管理、风控管理等经验技能要求能力和素质要求良好的沟通、说服和影响他人能力，特殊要求为人正直、公正，责任感强，能承受压力。工作条件时间特征相对固定工作时间，较有规律。环境状况基本合适危险性基本无危险,无职业病危险工作场所办公室及工作场所任职者签名直接主管签名第三章 风控管理中心工作内容第一节 风控管理中心具体工作内容1、组织和管理本中心的正常工作开展，参与集团公司经营事务的风险管理和有效风险控制使公司的风险最小化。2、集团风险控制内容： 经营风险（产品、产品构造、营运） 财务风险（财务资金流向、计划、成本控制、应收帐款、财务核算） 管理风险（组织架构、管理模式、劳资、培训、质检） 业务风险（销售、业务扩张、客源构造） 投资风险（法律风险、政策风险、不可控风险）。3、拟订风控中心有关的规章制度。（岗位职责、工作流程、风险控制措施、质量控制等）4、对现有集团公司的规章制进行收集并作归档处理。5、对公司健康经营指导 找出影响经营问题根源； 发现潜在的影响经营问题。6、经营项目进行数据化分析 对各业态保本点的进行预测和检查偏差原因分析； 检查业态费用率异常原因，提出合理建议； 检查业态成本增长原因分析提出改进意见； 通过数据分析检查业态劳动量是否饱和； 检查物业管理收费（物管费、停车费、水、电等）是否有异常情况。7、提出合理化意见 对公司投资作出合理化建议，项目法律风险管理。 对公司经营决策提出合理化建议（制定分析报告、制作补救方案）。 具体参与经营风控的项目分为：责任、固定资产、服务、监管、能耗、统计、管理、劳资、总帐（核算）的风险管理，并根据经营数据提出风险化问题并及时给出专业的风险补救措施，使公司的经营保持健康有效经营。 对业态提高服务质量提供数据支持和意见。8、督促、监控把关 合同履行情况； 维保项目是否按合同内容执行，维保是否齐全，维保单位是否有资质； 部门之间工作对接执行情况。9、规范经营秩序 检查有无违规违纪情况； 检查业态环境卫生情况； 检查员工仪容仪表情况； 检查业态服务标准执行情况； 检查业态工作流执行情况。10、各业态、中心正常经营活动的审计。 检查收银单据是否按规定使用； 检查有没有收银漏洞； 检查公司的收入是否全额缴回到总公司； 对外签订的合同内容审核。11、合理的成本控制指导。 检查业态成本控制是否在允许范围内； 采购回的原材料价格是否合理； 成品浪费情况； 原材料浪费情况。第二节 风控管理中心工作流程一、 风险控制流程图：1风险识别 2风险衡量 3风险控制 4效果评估二、质检部工作流程图三、风险管理记录表风险名称风险识别人风险编号风险识别日期风险描述包括发生的可能性、风险严重性、风险评估目的、方法及范围风险应对措施跟踪记录记录当前风险状态（正在处理，已解决，不作处理）四、风险发生的可能性、损失影响程度和处理方法效果分类表级别图表颜色反映级别风险发生的可能性说明5级几乎肯定在未来12个月内，这项风险几乎肯定会出现1次4级极可能在未来12个月内，这项风险可能会出现1次3级可能在未来2-10年内，这项风险可能会出现1次2级低在未来10-100年内，这项风险可能出现至少1次1级极低这项风险出现的可能性极低，估计在100年内出现的可能性少于1次风险对企业造成的影响5级灾难令企业失去继续运作的能力（或占税前利润达20%以上）4级重大对企业完成其策略性计划和目标，造成重大影响（5%-15%税前利润）3级中等对企业完成其策略性计划和目标，在一定程度造成阻碍（5%以下税前利润）2级轻微对企业完成其策略性计划和目标，只造成轻微影响（1%税前利润）1级近乎没有影响程度十分轻微风险处理方法的效果5级极度过头处理方法能直接对该项风险,但相信会令企业业绩“倒退”或成本过高4级过头处理方法能直接对该项风险,但由于需要大量投入资源或将其他资源转到处理该风险上，会对企业效率造成影响3级适中处理方法有效针对该项风险，同时并不影响企业的效率2级低效处理方法针对该项风险的效果不理想，或投入处理该风险的资源不充分，或对投入的资源没有适当利用1级近乎没有效果处理方法的效果十分低，可能是由于企业根本没有处理方法，或处理手法不当如何确定风险因数的风险等级？应根据该项风险因素发生概率（即可能性）的大小，损失额的多少，经综合平衡后再根据预先确定的等级标准，确定其等级。也可以该风险因素指标预测与目标值相比，求比值，再根据其比值的大小、偏离的多少，及规定的级别差距幅度，确定其等级。第四章 风险控制实际操作第一节 财务风险控制财务风险是指企业的各项财务活动中，因企业内外部环境及各种难以预测或无法控制的因素影响，在一定时期内，企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离，从而蒙受损失的可能性。产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当，主要是由于资金周转困难、不能偿还到期债务，以及公司财务结构不合理、融资不当导致投资预期收益下降而形成风险。财务风险作为一种信号，能够全面综合反映企业的经营状况 , 要求经营者进行经常性财务分析, 防范财务危机 , 建立预警分析指标体系，进行适当的财务风险决策。一、财务预警系统二、经营安全率经营安全率计算公式：经营安全率=（现有或预计销售额-盈亏平衡点销售额）/现有或预计销售额资金安全率=资产变现率-资产负责率资产变现率=资产变现金额/资产帐面价值判定标准：该方法是根据经营安全率、资金安全率是大于0，还是小于0，来判断企业的财务状况。安全率情况经营安全率大于0小于0资金安全率大于0经营状况和财务状况良好财务状况良好，但经营状况已存在问题。若不能及时改善经营状况，将影响企业未来的财务状况。小于0经营状况良好，但财务状况已存在问题。若不能及时改善财务状况将影响企业的经营状况。企业随时可能发生财务危机。安全率情况图（例）三、短期财务预警，现金流量表由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。现金流量表:编制部门 年 月 单位：元项目本期金额上期金额一、经营活动产生的现金流量 销售商品、提供劳务收到的现金收到的税费返还收到其他与经营活动有关的现金经营活动现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金付给职工以及为职工支付的现金支付其他与经营活动有关的现金支付的各项税费经营活动现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量：收回投资收到的现金取得投资收益收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额处置子公司及其他营业单位收到的现金净额收到其他与投资活动有关的现金投资活动现金流入小计购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金投资支付的现金取得子公司及其他营业单位支付的现金净额支付其他与投资活动有关的现金投资活动现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量吸收投资收到的现金借款收到的现金收到其他与筹资活动有关的现金筹资活动现金流入小计偿还债务支付的现金分配股利、利润或偿付利息支付的现金支付其他与筹资活动有关的现金筹资活动现金流出小计筹资活动产生的现金流量净额筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金及现金等价物的影响五、现金及现金等价物净增加额 加：期初现金及现金等价物余额六、期末现金及现金等价物余额现金流量表（附表）编制单位： 年 月 单位：元补充资料金额1、将净利润调节为经营活动现金流量净利润加：计提的资产减值准备 固定资产折旧 无形资产摊销长期待摊费用摊销 待摊费用减少（减： 增加） 预提费用增加（减： 减少）处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失(减：收益)固定资产报废损失财务费用投资损失（减：收益）递延税款贷项（减：借项）存货的减少（减：增加）经营性应收项目的减少（减：增加）经营性应付项目的增加（减：减少）其他经营活动产生的现金流量净额2、不涉及现金收支的投资和筹资活动债务转为资本一年到期的可转换公司债券融资租入固定资产3、现金及现金等价物净增加情况现金的期末余额减：现金的期初余额加：现金等价物的期末余额减：现金等价物的期初余额现金及现金等价物净增加额主管会计： 制表： 报出日期： 年 月 日现金流量汇总表项目本期金额上期金额现金流入其中：经营活动现金流入 投资活动现金流入 筹资活动现金流入现金流出其中：经营活动现金流出 投资活动现金流出 筹资活动现金流出三大活动对现金净流量的影响：四、现金流结构分析现金流量判断依据三大活动现金流量判断经营活动经营现金流量的结构分析主要包括两部分：其一是对销售商品、提供劳务收到的现金和购买商品、接受劳务付出的现金相比较，前者更大，说明企业的销售利润大，销售回款能力强；其二是看销售商品、提供劳务收到的现金占经营活动总现金流量的比重，比重越高，说明企业的主营业务突出，营销情况越好。投资活动投资活动产生的现金流量在很大程度上反映了企业的投资效率和未来的发展方向，从结构上分析：如果大量的现金流量来自于企业“处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的资金净额”项目，那么我们就要进一步看企业的报表附注，看企业是面临资金困难被迫转让资产换取现金，还是企业面临转型而将部分资产进行相应的的处置。同样，如果投资活动产生的现金流出量很大，“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”较多，那就应该分析企业为何要不惜重金，是企业现有的业务扩大需要扩大生产规模，还是企业发现了新的投资机会而准备转型，抑或是其他的原因。总之，需要仔细分析企业投资活动产生的现金流量的各组成部分，努力探寻数字背后的本质。筹资活动企业为了扩大生产经营规模而筹措资金的活动，其主要包括筹措权益资金和债务资金两部分。如果在筹资活动产生的现金净流入量中，债务资金占大部分，则企业的偿债压力有所加大，而如果在筹资活动产生的现金净流入量中，权益资金占的比重大，则说明企业自身的资本实力在得到加强，不会增加企业偿债压力。企业应当根据自身实际情况和当时各种资金的取得成本，保持一种适合自身需要的资本结构。现金流方向现金流入现金流入可以由多种活动引起，如果经营活动产生的现金流入占全部现金流入的比重较大，说明企业的主营业务突出，企业专注于主营业务范围，而对于投资和筹资很少涉及，基本上是通过“滚雪球”的方式使企业逐渐成长的。如果投资活动和筹资活动产生的现金流入占到相当比重，则说明企业想尽办法筹措资金，并积极投资，以求获得良好的投资收益，而筹资现金流入的比重大幅增加，还表明企业可能正在积攒资金准备上马大项目。现金流出现金流出的结构表明了企业的钱用在了哪些地方。一般企业经营活动产生的现金流出在正常情况下是保持稳定状态的，不会大起大落。否则就要努力探求其原因。相比较投资和筹资活动产生的现金流出则不具有那么稳定性，企业有可能到期债务而使筹资活动产生的现金流出大幅增加，但仍要分析“大起大落”是否合理。对于现金流出，我们必须判断企业的现金流出是否合理、是否随意、是否盲目，又存在怎样的改进空间。四 、长期财务预警，财务分析指标财务比率诊断表比率名称计算公式（%）判断标准（参考指标）判断依据健康良好一般反映盈利能力指标销售利润率销售收入利润率（100%）=利润总额/销售收入30%以上20%-30%10%-20%销售利润越高，说明销售获利水平越高。在产品销售价格不变的条件下，利润的多少要受产品成本和产品结构等的影响。产品成本降低，产品结构中利润率高的产品比重上升，销售利润率就提高；反之，产品成本上升，产品结构中利润率高的产品比重下降，销售利润率就下降。分析、考核销售利润率，对改善产品结构，促进成本降低等有积极的作用销售营业利润率营业利润率=营业利润/营业收入(商品销售额)100%15%以上10%-15%5%-10%营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。它是衡量企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力。营业利润率越高，说明企业百元商品销售额提供的营业利润越多，企业的盈利能力越强；反之，此比率越低，说明企业盈利能力越弱。销售成本利润率销售成本利润率=利润总额/产品销售成本影响销售利润率的因素是销售额和销售成本。销售额高而销售成本低，则销售利润率高；销售额高而销售成本高，则销售利润率低。成本利润率经营成本利润率=（主营业务利润经营成本）100%成本利润率是反映企业投入产出水平的指标，可以综合衡量生产和销售产品的全部得与失的经济效果，为不断降低产品成本和提高成本利润率提供参考。成本费用率成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100%成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好。人工成本利润率人工成本利润率（利润总额/人工成本总额）100该指标表明，在企业新创造价值当中，从业人员直接和间接得到的全部报酬与企业利润之间的关系。在同行业企业中，人工成本利润率越高，表明单位人工成本取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低。人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本。反映资产管理能力指标总资产周转率主营业务收入净额/平均资产总额100%2以上1.5-21-1.5总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。通过指标分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力，积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用率、一般情况下该数值越高，表明企业资产周转速度越快。销售能力越强，资产利用效率越高。存货周转率营业成本/平均存货余额15以上10-155-10存货周转率又称存货周转次数，表明企业的存货在一年之间中可以周转几次。企业的资金和存货是处于不断转换的过程“资金存货资金”的循环链，存货周转率越高，存货周转的速度就越快，循环链周期就越短。自有资本构成比率自有资本/总资本30%以上20%-30%10%-20%自有资本占总资本的比率，测定企业健全性大小，越高越稳定。流动比率流动资产/流动负债150%以上120%-150%70%-120%测检流动资产清偿短期负债能立，即每1元短期负债有几元流动负债作后盾，测定企业信用程度及经营安全性大小五、判断财务危机的主要指标财务指标计算公式财务危机的征兆（参考）到期债务本息偿付比率经营活动现金净流量/（本期到期债务本金+现金利息支出）该指标小于1资产负债比率负债总额/资产总额100%该指标大幅上升a流动比率流动资产/流动负债降到150%以下b存货周转率销售成本/平均存货余额大幅度下降c应收账款周转率销售净额/应收帐款平均于额大幅度下降d注：a、c、d大幅上升或下降，通常是指20%以上。；六、应收帐款风险控制应收帐款是造成资金回收风险的重要方面，有必要降低它的成本。它的成本有：机会成本，常用有价证券利息收入表示。应收帐款管理成本。 坏帐损失成本。应收帐款加速现金流出，它虽使企业产生利润，然而并未使企业的现金增加，反而还会使企业运用有限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速现金流出。应收帐款风险应对措施：建立稳定的信用政策。 确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力。 确定合理的应收帐款比例。 建立销售责任制应收帐款周转率=营业收入/平均应收帐款余额应收帐款周转天数=（平均应收帐款余额365）/营业收入其中：平均应收帐款余额=（应收帐款年初数+应收帐款年末数）/2应收帐款风险状况评估表评估指标目标值容忍度测算值风险等级赊账比率应收账款周转率应收账款收现率账龄比率（1年以上）坏账损失率应收账款占用额其中：客户客户第二节 采购风险控制 采购风险通常是采购过程中可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足经营要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购价格不合理、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现，针对这些风险我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。一、采购风险应对措施 做好年度采购预算及策略规划。 慎重选择供应商和评定。 严格审查订货合同，尽量完善合同条款。 拓展信息渠道，保持信息流顺畅。 完善风险控制体系，充分运用供应链管理，优化供应和需求。 加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。二、采购风险评估清单风险因数目标容度预警值运行状况损失程度预计未来应对措施材料价格指数材料价格材料价格材料数量指数材料材料材料质量指数材料材料合同执行指数供应商评估三、采购风险评估表项目评估内容考核结果给分标准答题结果得分采购制度有无制定采购程序A有 B无A=2 B=0是否按照采购程序作业A是 B否A=2 B=0采购计划和预算有无定期编制采购计划A有 B无A=2 B=0有无制定物料清单A有 B无A=2 B=0制定采购计划根据是什么A 以生产计划B 凭经验A=2 B=0公司采用什么技术计算采购批量A、 楷率法B、 经济批量法C、 凭经验A=2 B=1C=0采购资讯有无采购资料A、标准件手册（需要否，有无）B、元件或配件手册（需要否，有无）C、供应商名册D、外协件验收标准A、B需要且有的加一分，无的扣一分C、D有一项加一分无的不扣分有无采购统计资料A 价格变化记录B 供应商供货质量记录C 供应商供货时间记录D 供应商供货数量记录E 采购员订购采购记录F 采购合同记录统计G 其他每有一项加1分采购作业有无实现电脑化A有 B无A=2 B=0供应商管理是否定期评估供应商A是 B否A=2 B=0受控的供应商占总供应商的比例A、100% 全部B、50%以上大部分C、50%以下D、0A=3 B=2C=1 D=0有无合格供应商一览表A有 B无A=2 B=0同一材料平均有几个合格供应商A.、1个 B、2个C、3个以上A=1 B=2C=4采购控制对采购材料的议价、签约及订单发出有无完整的作业程序A有 B无A=3 B=0物料的规格、品质要求或特殊要求是否有文件说明A、 全部有 B、大部分有C 、少部分有 D没有A=3 B=2C=1 D=0是否向合格供应商采购A、 全部是 B、大部分是C 、少部分是 D无A=3 B=2C=1 D=0供应商交货准时率A、95%以上 B、85%-95%C、60%-85% D、60%以下A=3 B=2C=1 D=0有无交货进度及跟催制度A、有 B、无A=2 B=0供应商多次延期交货时如何处置A、 不采取任何行动B、 与供应商沟通促其改进C、 罚款D、 将其列入为不合格供应商不再向其采购A=0 B=1C=3 D=4采购验收是否对所有采购物料都有验收后才入库A、 全部是B、 大部分是C、 少部分是D、 全部不是A=4 B=3C=1 D=0有无责成供应商有关物料的证明文件（如材质证明、出厂商检合格证明等）A、有 B、无A=2 B=0有无与供应商签订验证方法及品质的协定（如：抽样标准、重要检查项目等）A、 全部有B、 大部分有C、 少部分有D、 无A=3 B=2C=1 D=0满分55分。其中：49-55分为优，41-48分为良，33-40分为中，24-32分为差，23分以下为较差。第三节 人力资源风险控制人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生和风险发生后的补救工作。一、人力资源风险控制基本原则有得有才破格重用有德无才培养使用有才无德限制录用无德无才坚决不用二、人力资源风险种类和应对措施人力资源风险因数人力资源风险具体表现风险应对措施力资本固有风险人力资本道德风险指企业员工为获取自己在最大利益，不惜规避企业在各种制度肯规范，从而牺牲企业利益的一种可能性人们在处理任何事情时主观上都存在着积极或消极、作为或不作为在倾向与选择。如果企业员工消极工作，不主动提高工作效率，不增加工作投入在热情接待或者只要不是在自己在职责范围内，发现有损企业利益在行为不制止，不采取措施等，都是一种道德风险。再如企业技术人员隐藏技术开发在难度和关键障碍，故意夸大成功在概率，诱使企业投入资金，作为自己技术试验在经费，或隐藏开发进展，将取得的成果窃为己有等，是更为严重的道德风险1、经常对员工进行企业文化的宣导，加强职业技能的培训。2、强化员工身体锻炼，增强身体素质，定期对企业从业人员进行体检。人力资本流动风险是指员工在流动倾向性给企业带来损失在不确定性。拥有知识技能的高素质人力资源是新经济条件下在稀缺资本，只要在企业之外存在一个比本企业收益性更高在空间，那么必然会激发员工在流动性愿望。经过本企业在大量投资培训而形成高知识技能在员工，中途离职将给企业带来两方面在损失：一是带走了企业投资固化在其身上的人力资源投资，二是留下的空缺岗位又需要企业花大量的资金用以引进和培训新员工来适应。1、加强对员工的考核，考核目的是发现员工的优点和不足，激励员工的工作积极性提高员工素质，改善组织效率，考核结果为员工今后的薪资、培训、晋升、换岗等提供依据。2、尽力消除环境中易引致人力资源风险的不利因素，创造和谐的工作生活氛围，提供适宜的工作生活环境，为员工自身发展提供一个公平的舞台。3、积极了解员工的思想动态，了解他们不断变化的需求，对员工不断的进行正面引导，使他们的期望和公司的实际相吻合，防止员工因不了解公司的发展状况而产生过高的期望，最后因理想与现实之间过大的偏差而导致企业人力资源的流失。4、以契约的形式将可能发生的人力资源风险转移该保险公司。人力资本意外风险是指企业员工遇到不可抗力因素导致的人力资本损失，或人力资本作用不能有效发挥。例如遭遇交通事故死亡或伤残，员工不注意锻炼和保健，身体素质变差，生病或感情受到伤害而导致工作情绪一落千丈等，也包括一些外在的不可控的风险。 人力资源管理风险人力资源配置风险指在对人力资源进行选择、配置、调整过程中带来的风险。企业人力资源的配置就是将人力资源投入到企业的职业劳动岗位使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高企业经济效益的过程。一方面，在企业人力资源的整合和运用过程中，不能根据人力资源特长适当安排岗位，造成人力资源在浪费，这就是配置风险。另一方面，在人力资本选择、人事变动（如升迁、辞退等）时带来的风险，也是人力资源配置风险。人力资源培训风险员工的再培训是任何一个组织持续发展的需要。而在具体操作时，可能产生以下几个方面的风险：（1）培训内容选择的风险；（2）培训对象选择的风险；（3）培训结果的风险。人力资源招聘风险招聘过程是一个招聘人员与求职者相互认知的过程。在招聘中，通常由于求职者与企业之间关于求职者能力认知的信息不对称，从而导致企业招聘面临着两种选择风险：（1）错误地接受了本来不适合企业的求职者；（2）错误地拒绝了本来适合于企业的求职者。无论哪种错误，都会给企业带来显著的费用增加和机会流失。人力资源开发风险是指企业为实现一定在目标或完成特定的任务而投入的人力、物力、财力来开发人力资源，其结果不仅没给企业带来所期望的高回报，反而给企业造成重大损失和伤害。如企业培训计划的失败等人力资源政策风险指企业的人力资源管理制度和政策不当带来的风险。例如，企业制定的奖惩制度和员工评价、激励机制不合理、不科学、就会导致人力资本的流动性、创造性不能充分调动起来，甚至抑制其积极性、主动性的发挥。人员流动风险企业也是人的一个集合系统，人员流动实际上由两部分组成：人员流入与人员流出。虽然对整个行业而言，人员流动未必是坏事，但从企业的角度来看，有些人员流动很