企业文化与人力资源管理.doc

企业文化与人力资源管理 2005年08月20日11:07 太和管理顾问文/太和顾问“制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙；文化是泥浆，见缝插针，无处不在”，作为一名专业人力资源管理咨询顾问，笔者近期注意到一种可喜现象越来越多的客户会主动提出在人力资源变革中结合进行企业文化的梳理变革，反映出业界对企业文化和人力资源管理认识的不断深入和成熟。对咨询公司而言，研究如何有效地把两者结合起来，对于扩充产 品线，更好地为客户服务有着重要的现实意义，本文抛砖引玉，初步探讨一下两者之间的关系一、企业文化的具体内涵1、企业文化的概念企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。 企业文化渗透于企业的一切活动之中：它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以企业文化引导为手段，激发员工的自觉行为。因此，企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。2、企业文化的内容、特征与功能企业文化的根本是人本管理，它可以看做是由器物层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系。其中，器物层又称为企业的物质文化，是企业文化的表层部份，它是形成制度层和精神层的必要条件；制度层即企业的制度文化，是企业文化的中间层次，是指对企业及其成员行为产生约束影响的规范性部份，它集中体现了企业文化的器物层及精神层对企业及其行为的要求；精神层即企业的精神文化，它是企业文化的灵魂，主要是指企业的全体成员共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的企业理念，它是企业文化的核心，是形成器物层和制度层的基础和原则，它既是企业个性的追求也是企业个性的体现。作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本化，实施软管理。企业文化在企业中所具有的多种功能是：它起着分界线的作用，它使不同的企业相互区别开来；它表达了企业成员对企业的一种认同感；它使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种黏合剂，它通过为企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来。3、企业文化在企业管理中的定位随着市场经济的发展，企业文化这个概念逐渐被企业家们了解、接受和重视，并肯定其对企业生存与发展的重要作用。管理是一种社会功能，它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因而，管理从本质上说也是一种文化。二十世纪八十年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，而人应处于管理的中心地位，企业文化教育更应强调企业精神、全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。然而十九世纪来，西方管理学之父泰勒创立的“科学管理”是将人当作机器流水线一样看待，要求人机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。由此可见，企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态，这就意味着，把企业文化运用于企业的管理之中，就必须做到以人为本。二、企业文化与人力资源管理体系的关系1、两者的天然联系以人为本在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。所谓人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理)，充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，进而达到企业目标。因而，人力资源管理要做的工作是人的工作，要进行的管理是人的管理，“人”处于人力资源管理的核心位置，这是与传统人事管理的根本区别。企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人，管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本；基于对人的崭新认识：人是企业的核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。因此，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系以人为本，企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法，员工(以人为本)是它们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。2、企业文化是人力资源管理体系的向导正如众所周知任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。比如中国是个具有悠久历史的东方大国，五千年历史文化的积淀形成独特的管理文化背景，那么，如果没有对中国文化背景进行深入的研究，就会对引进的管理思想和管理方法产生一些不正确的观点和方法。这就是为什么有些外企采取入乡随俗的管理，当然，这是一种大的文化背景。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中，从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征，发展历史，领导风格，人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量；同时企业文化又是全体员工认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们基本思维模式和行为模式，或者说习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。这就意味着，一种管理理念或管理方法(比如人力资源管理)在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境(企业文化)就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是，最常见的情况是发生在民营企业兼并国有企业的情况。很多原国有企业的老员工因适应不了民营企业严格、不重视资历重绩效的人力资源管理模式，与管理层发生对抗，最终使得企业购并后难以正常整合，导致并购失败。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一部份，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。3、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言等，然而这些形式就员工对企业文化认识、认可而言仅仅是表层的，间接的，并没有切实地与员工本人联系起来。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。4、两者是一种互相促进的管理活动关系从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出，企业文化运用于管理与人力资源管理体系之间是一种互相促进的管理活动关系，两者都强调以人为本，以人作为管理核心。因而人(员工)是两者之间的联结点，联系的纽带，亦即人(员工)把两者联结起来。企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展，反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化，而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。由于一般认为企业都具有企业文化，基于企业文化理念追求稳定发展，因而，企业管理更为常常地强调企业文化对人力资源管理的促进作用。这说意味着，人力资源管理应充分地利用企业文化，与企业文化结合，以利于管理效率、能力的提高，以助于优秀人才的聚拢与开发，实现企业持续、平稳发展。三 两者结合可能存在的问题两者结合可能存在的问题之一便是限制了人力资源管理创新。两者结合一方面有利于人力资源管理，另一方面如果现有的企业文化不支持人力资源创新，则创新很难发生，即使发生了，也容易夭折。例如，对企业发展而言，如何留住企业需要人才，又如何使有能力的员工发挥更大的积极性，当前部分企业实施员工持股和 窗体顶端窗体底端股票期权，然而当企业是一种集权文化，不愿意稀释股权，分散控制时，那么两者结合就不会支持这样的人力资源创。又例如，惯性是企业文化的特点，如果一个企业带有比较强的性别歧视和种族歧视的 窗体顶端窗体底端传统文化，那么两者结合，就会严重影响了女性和少数民族人力资源的开发和利用。因此，当企业面对稳定的环境时，行为的一致性对企业而言很有价值，但是，当环境要求变化时，这些文化就有可能成为障碍。从中可见解决人力资源创新问题的方法是先改变观念。两者结合可能存在问题的另一个方面是个性化、多样化的障碍。比如，企业想拥有个性化员工，发挥个性化员工的优势，成为市场中具有个性化企业，由此在市场中获取一席之地。然而真正的知识型、个性化员工又普遍存在自主性能强、流动意识强，蔑视权威，难于管理的特点；另一方面，由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与企业中大多数成员不一样，两者结合这就产生了矛盾。企业文化，尤其是强文化施加了较大的压力，使新成员、个性化员工服从于企业文化。它们限定了企业中可以接受的价值与生活方式的范围。企业的人力资源管理想雇用各具特色的个体，是因为他