中华咨询中海油—cnooc人力资源管理体系框架报告V3.doc

中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告 (2003-2007)CNOOC HR Management Framework2003年12月目 录 保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织 2战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7 CNOOC人力资源管理体系目标架构 7CNOOC人力资源管理现状差距分析 11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善 17集团人力资源管理信息系统 67Section保证战略实施的CNOOC人力资源管理组织11. 集团人力资源管理组织架构 中国海洋石油总公司（以下简称“集团”）未来的人力资源组织系统由集团总部人力资源管理组织、所属单位人力资源管理组织、核心专业人力资源小组共同组成。 集团总部人力资源管理组织包括总公司党组和管理委员会、各职能部门和人力资源部。党组和管理委员会负责审定人力资源战略和规划，以及人力资源开发管理政策，负责高管人员的开发、使用、考核、激励。总公司人力资源部负责集团人力资源战略、开发管理政策等的制定和宏观指导，为总公司机关及各所属单位提供专业化人力资源服务（包括招聘、培训、人力资源审计等）。各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。核心专业小组是由专人负责的进行专业管理的非常设机构，主要职责包括：制定核心专业人才发展规划、核心专业人才培训计划、核心专业岗位轮换建议、核心专业调整方案等。建立核心专业小组，能够更加有效地发展集团战略需要的主要专业人才队伍，充分调动集团内各公司的人力资源，在集团内形成一体化的规划、开发机制。专业小组的数量可根据实际需要进行设置，建议目前可先试行24个专业小组（从上、中、下游和金融贸易板块中各选一个）。2. 集团人力资源管理职能定位 集团人力资源管理职能是通过总公司人力资源部和其他职能部门、各所属单位负责人共同完成的，总公司人力资源管理工作主要定位于：n 制定集团人力资源发展战略；n 编制并修订集团年度人力资源规划和核心专业发展规划；n 组织实施人力资源管理审计；n 负责对集团核心人才（高级管理人才、专业带头人）及其后备人才的开发和管理；n 为总公司机关和所属二级单位提供人力资源专业服务，具体包括： 提供人力资源管理信息共享服务 开展集团内利用共享资源进行的培训规划和组织 集中内、外人才招聘的组织协调n 制定完善集团人力资源管理政策和制度，并指导各所属单位的实施工作。3. 所属单位人力资源管理职能定位所属单位人力资源管理职能是通过各单位领导层、人力资源部和所属各部门负责人共同完成的，其人力资源管理工作主要定位于：n 根据集团人力资源战略确定本单位人力资源发展目标；n 编制并修订本单位人力资源规划；n 在集团人力资源制度和政策指导下完善本单位的人力资源体系；n 负责对本单位核心人才的开发管理，负责本单位人力资源的开发和配置；n 为本单位其他业务部门提供日常人力资源管理服务，包括招聘、培训、薪酬及其他员工服务项目；n 负责组织本单位的岗位绩效管理管理工作。4. 单位和专业二维互动的人力资源管理模式单位和专业二维互动的人力资源管理模式是指通过集团内各单位业务部门、职能部门和跨单位的核心专业人力资源管理小组对人力资源工作进行二维管理。这既能保证基于组织机构实施人力资源管理的效率，又能体现企业对专业人员职业发展的关注。二维互动的管理模式能够有效实现人力资源横向和纵向的双重管理及相互监督。二维管理的模式符合集团战略发展的客观需要，执行集团对企业核心专业人员的专门管理，有利于专业管理人才和专业技术人才的队伍建设，使得专业发展规划和专业人员培训等工作更具针对性，能够从整个企业角度审视、关注核心专业的发展情况，更好的为企业战略目标的实现服务。5. 人力资源管理者随着总公司“建成国际一流综合型能源公司”战略目标的提出，使得从事人力资源管理工作的管理者们同样面临着巨大挑战。同国际化接轨意味着对人力资源管理者自身的专业知识、思维方式、观念意识、管理模式、工作效率等方面均提出了更高要求。首先必须转变观念，走出人事管理的误区，将人力资源管理视为一种战略性的管理，将人力资源管理者定位于企业战略伙伴（辅助决策）的角色。其次要明确人力资源管理的主要任务是将员工视为企业的重要资源进行管理，努力调动各类员工的积极性和创造性，以达到提高员工素质、提升企业整体绩效、实现战略目标的目的。未来人力资源管理者的基本素质标准：n 掌握人力资源专业基本知识，了解人力资源的最新理论和实践成果n 保持合理的知识结构，熟悉管理、法律、财务等相关领域基本知识n 优秀的沟通协调能力，善于与员工进行交流，处理复杂的员工事务n 敏锐的观察判断力，善于发现人力资源存在的问题n 创造性、超前性的思维方式，能够用创新的方法提高管理水平n 平易近人的工作作风，良好的服务监督意识n 良好的职业道德，在员工管理方面为他人树立榜样n 良好的心里素质，能够承担并完成具有较大压力的工作任务Section战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能2 体系架构图根据集团2003-2007发展战略，借鉴国际一流综合能源公司人力资源管理方法和体系，结合CNOOC的人力资源管理状况，今后5年里CNOOC的人力资源管理体系基本架构如下：主要功能解释未来CNOOC的人力资源管理体系将包括两个战略管理功能，即人力资源战略和规划功能、组织发展功能；管理体系还包括四个核心业务功能，分别是人事发展功能、绩效管理功能、薪酬管理功能和培训管理功能，以下分别对各功能的内容进行简要说明：1、战略和规划功能人力资源的战略和规划功能，是指动态的分析集团整体发展战略和规划，确定支持这一总体战略的人力资源发展战略和目标，在公司核心价值观的指导下，利用年度滚动的人力资源规划，明确各年度主要人力资源发展对策和具体措施，明确集团组织机构和人员的发展规模和结构，明确人力资源管理改进措施，并通过人力资源管理审计，对集团总部和各所属单位规划实施状况进行指导和监督，保证人力资源发展战略的实现。2、组织发展功能 组织发展功能，是指根据人力资源战略和规划确定的集团组织机构和人员的发展规模和结构，通过工作分析等方法科学设置集团总部和各所属单位的岗位，确定岗位职责和任职资格标准，有效评估组织发展和岗位需求，保障集团组织结构的高效率运行。组织发展功能，还要针对不同组织和岗位的特点，设计相应的员工发展素质模型，建立员工在组织中的发展通道，保证集团人力资源发展和组织结构的动态匹配。3、人事发展功能人事发展功能，是指集团总部和各所属单位为满足战略和组织发展要求，进行的包括招聘、开发、晋升、内部员工配置、职业生涯规划在内的一系列管理工作，其主要目的是在合适的时间将合适的人员放在合适的岗位上，通过员工的发展和成长，为集团战略目标的实现提供支持。4、绩效管理功能绩效管理功能，是指对集团各部门和各所属单位、对各岗位员工工作绩效的管理过程。它包括根据公司战略目标分解确定各岗位的绩效目标，确定岗位工作过程绩效控制方法，确定绩效评估和衡量方法，确定员工提升绩效的沟通方式等内容。通过绩效管理，有效地激励优秀员工，明确后进员工的差距，确定提高绩效的对策，最终完成各部门、各单位和各个层次岗位的工作要求。5、薪酬管理功能薪酬管理功能是指动态跟踪集团内外部人力资源市场状况，科学合理地确定岗位薪酬价值、薪酬水平和结构， 确定集团薪酬政策，综合利用薪酬因素激励各层次员工。6、培训管理功能培训管理功能是指依据组织发展功能和人事发展功能提出的需求，系统地整合内外部培训资源，针对员工具体情况实施各种形式的培训发展计划，并对培训效果进行动态反馈的管理过程。以下根据CNOOC未来的人力资源管理体系架构，对CNOOC人力资源管理现状进行对比分析，以确定各体系功能部分需要加强的方面：CNOOC人力资源管理现状差距分析中国海洋石油总公司自一九八二年成立以来，通过对外合作和自营作业，借鉴国际石油公司先进的管理经验，建立并形成了一套具有海洋石油特色的人力资源管理制度，为总公司二十多年的发展提供了人力资源保障。然而，总公司现行的人力资源管理政策主要还是以人事管理和薪酬管理为主，人力资源管理体系还不够完整、不够健全。与未来人力资源管理体系框架相比，主要存在的差距表现在：1、 战略和规划功能总公司现行人力资源管理文件中，有以下文件涉及人力资源规划。海油人字（2002）7号关于编制20022006年总公司人力资源5年滚动发展规划的通知。现行人力资源管理制度中还没有关于人力资源战略和规划的政策规定，缺少针对总公司总体发展目标制定人力资源战略的规定、基于人力资源战略的人力资源滚动规划的机制以及针对人力资源战略和规划实施的管理审计制度。2、 组织发展功能现行人力资源管理政策中有关组织发展功能有以下文件。海油职改字（1992）2号关于参加全国专业技术职务任职资格考试的通知；海油总人劳字（1992）55号关于印发中国海洋石油总公司地质勘探等十七个专业高级技术资格评审条件（试行）的通知；海油总人劳字（1992）56号关于印发中国海洋石油总公司高级技术资格评审工作程序及纪律的有关规定；海油人字（1999）92号关于严格控制人员调京的通知；海油人字（2001）84号关于进一步健全完善人事委员会机构和职能的通知；海油人字（2001）30号关于严格领导人员职数任免管理问题的通知；海油党组（2002）12号关于严格控制进人和提职升级问题的通知；海油人字（2001）39号关于1983年前取得高级专业技术职称人员有关待遇问题的通知；海油人字（2001）70号关于在机构改革期间不得提任和调整干部的通知；海油人（2002）277号关于明确总公司与中海油田服务有限公司管理界面的通知以及总公司与气电公司人力资源管理界面等文件。此外，2003年总公司进行用工与薪酬制度改革，在改制单位中根据总公司的总体发展目标进行了职位设置、岗位价值评估，但没有形成相应的制度化文件，把职位管理制度化。任职资格管理方面的文件只限于职称的评定，没有上岗证、高级技工等其他方面的管理规定。岗位需求评估方面没有政策规定；总公司与各二级单位之间的人力资源界面划分的政策性文件也不够系统、完善。3、 人事发展功能总公司在人事管理方面已经突破了传统的选人、用人机制，把党管干部的原则与人才的市场配置机制有机结合起来。党组按照党的方针路线，确定改革中的政策、制度、程序和选人标准，同时对竞聘人选做最后把关，充分体现了党管干部的原则。另一方面，对人才产生的方式则有效应用了市场机制。竞聘是近年总公司对外选人的主要方式，通过本次用工改革，使对内、对外选人方式实现了统一。广泛而充分的竞争还使竞争意识深入人心，成为公司文化的一个重要元素。总公司现行人力资源管理文件中，有以下文件涉及人事发展功能。海油总人劳（1994）155号关于严禁少数职工擅自到与我公司有合作关系的的外方石油公司任职工作的通知；海油总人（1998）261号关于下发海洋石油人事管理工作条例和海洋石油企业领导人员选拔任用管理规定的通知；海油总人字（1992）163号关于印发推荐享受政府津贴人选工作实施办法的通知；海油人字（2001）278号关于开展总公司专业技术拔尖人才选拔工作的通知；海油人字（2001）81号关于报送总公司专业技术拔尖人才材料的通知；海油总人（2000）60号关于总公司直管领导人员年疗养休假的通知；海油总人（2000）61号关于总公司直管领导人员年疗养休假的补充通知；海油总人（2000）273号关于下发招聘特殊人才的有关规定的通知；海油人字（2001）103号关于下发总公司机关部门秘书（劳务工）的招聘及管理暂行办法的通知；海油总人274号中国海洋石油总公司直管领导人员任职和公务回避暂行规定；海油总人275号中国海洋石油总公司直管领导人员工作交流的暂行管理办法；海油人字（2002）4号海油总人274号总公司机关从系统外招聘员工办法；海油总人（2002）366号海油总人274号关于人才招聘的补充通知；海油总人（1998）67号海洋石油劳动合同管理暂行规定；海油总人（1999）31号海洋石油企业劳务用工管理暂行办法；海油总人（1999）134号关于进一步完善退休制度的通知；海油总人（2001）63号关于规范总公司直管领导人员解除劳动合同违约金赔偿的通知；海油总人（2001）78号关于调整劳动用工管理办法的通知；海油总人（2001）131号派往中海壳牌石油化工有限公司人员实行雇员合同制的暂行规定；海油总人（2001）326号关于明确劳动合同管理权限与职责的通知。上述文件随着总公司深化用工与薪酬制度改革的进行，都需要进行不同程度的修改或重新制定。招聘政策、核心人才的发展、外派人员管理、人力资源信息管理等需要制定统一的管理政策。4、 绩效管理功能现行人力资源管理政策中有关绩效管理功能有以下文件。海油总人劳（1995）571号关于加强职工考核工作的意见以及对各所属单位的年度经济责任制考核通知。总公司还没有一套完整的针对不同单位性质、不同职务级别的绩效管理政策规定。5、 培训管理功能现行人力资源管理政策中有关培训管理功能有以下文件。海油人（1999）11号关于下发总公司长期培训协议文本的通知；海油总人（2001）325号关于长期（6个月以上）国外培训人员国外费用标准的通知。总公司现行人力资源管理体系中还没有针对全系统的培训指导政策性规定。6、 薪酬管理功能总公司长期以来一直致力于探索最佳、最适合其发展的薪酬管理模式，努力使薪酬管理与企业的发展相适应，以最有效的促进公司的发展。回顾海洋石油的用工分配制度改革，从1993年开始，简化工资结构，初步将部分工资与岗位挂钩，拉开了一定的差距，实现了结构工资制。1994年又实行了与用工制度改革相结合的企聘制，将福利补贴工资化、保险社会化，薪酬制度改革又向前推进了一步。1997年实行的岗薪工资制改革是一次由结构工资制向薪级工资制的过渡。这是在当时的国家宏观政策指导下，根据当时国内人力资源市场的要求，为适应当时的劳动用工制度改革，根据公司整体发展战略和规划目标，建立更加适合市场经济、更为科学合理的分配形式和激励机制，进一步凝聚骨干人员，建立一支适应海洋石油跨世纪需要的高素质人才队伍，以实现海洋石油改革和发展的跨世纪目标而实行的一种进一步向骨干倾斜的工资制度。2003年总公司开始分阶段、分板块进行更深入的用工与薪酬制度改革，建立一种适应社会主义市场经济、适应国际和国内竞争、与建设国际一流能源公司目标相符合的用工与薪酬制度。总公司目前的薪酬管理制度仍采用双轨制，改制单位采用雇员制薪酬制度，未改制单位仍延续老的岗位薪级制度。雇员制薪酬制度需要根据不同地区、不同单位性质进一步细化完善，建立市场薪酬跟踪系统和系统内薪酬运行调整机制。CNOOC人力资源管理功能的构建与完善根据以上对于人力资源管理制度现状与管理体系目标框架要求的差距分析，建议中国海油总公司分别在管理体系的六个方面分别进行完善。以下根据这一原则，框架论述了CNOOC人力资源管理体系各个功能模块分别需要完成的主要工作目标、原则、基本方法。这些主要工作的具体制度方案设计和实施工作，在总公司领导层同意管理体系的基本规划后，需要专题人员负责完成。薪酬管理培训管理绩效管理人事发展组织发展战略和规划 职位管理 任职资格管理 需求评估 战略制定和回顾 年度规划 人力资源审计 职业生涯 内部招聘 外部招聘 内部交流 绩效目标 绩效评估 绩效沟通 培训需求 培训计划 培训评估 薪酬结构 薪酬调整战略和规划功能 CNOOC人力资源管理体系中战略和规划功能，需要在三个方面分别着手建立和完善，分别是建立人力资源战略制定和调整的管理流程系统、建立以战略为导向的人力资源年度滚动规划体系、建立健全人力资源管理审计职能和方法。 人力资源战略制定和调整一、功能定义人力资源战略制定和调整功能是指总公司定期根据总体发展目标，分析公司内、外部人力资源环境，分析公司人力资源的优势和劣势，确定阶段性人力资源发展目标和保证这一目标实现的人力资源管理重大举措，通过这些举措的实施，为总公司整体发展目标和战略的实现提供人力资源保障。在人力资源目标和战略实施过程中，对各项重大举措进行每年一次的检查和回顾，对比实际进展与目标和战略的差异，提出改进意见，修正下年度的人力资源战略实施方案，从而形成一个保障总公司整体战略实现的人力资源战略管理系统。二、目的和作用人力资源战略制定和调整管理系统的目的：1、 战略实施：将总公司总体目标和发展战略与人力资源目标战略和重大举措联系起来，通过重大举措的实施保证总公司整体目标和战略的实施；2、 引导方向：通过确定人力资源目标、战略和重大举措，正确地引导总公司机关和各所属单位人力资源管理工作的方向，指导人力资源工作计划的制定；3、 反馈修正：每年年末，对当年实施战略情况进行系统性的总结和回顾，不断地从总公司范围内收集反馈信息，修正战略实施计划，调整人力资源工作实施按战略要求进行。三、建立总公司人力资源战略制定和调整管理系统的基本原则1、长期与年度相结合原则：人力资源目标和战略制定的时段应与总公司中长期目标战略以及相关规划的规划时间一致。同时，需要在每年底对当年计划和战略实施情况进行系统性总结分析。2、公司与所属单位共同实施原则：首先由总公司确定整体人力资源目标、战略和重大举措，并负责实施总公司整体层面的战略举措；各所属单位根据本单位的业务发展在集团整体战略下制定本单位的人力资源目标、战略和举措，并负责本单位战略实施和调整工作。3、相关业务单元和部门领导充分参与原则：人力资源战略涉及到总公司各个单位和部门，因而在战略确定和调整系统中，除人力资源管理部门外，需要各单位和部门负责人充分参与。在这个战略制定和调整过程中，要成立跨部门的工作小组，由各单位和部门人员参与，共同讨论和实施。4、 战略分解实施原则：总公司人力资源战略制定和调整系统， 除了明确使命、目标之外，还必须将这些目标分解成为重大战略举措，并落实到具体的管理工作和管理项目上，确定时间和责任人，并检查其执行情况。四、建立人力资源战略制定和调整系统的基本方法和程序总公司人力资源战略制定系统，建议按以下方法和程序建立和完善：系统输入：总公司5年发展目标、战略和规划系统过程：1、 成立战略小组：包括总公司领导、各相关部门和单位负责人及人力资源管理人员参加的人力资源战略小组；2、 进行环境分析：战略小组结合集团整体发展目标战略，通过数据统计、资料分析、调查访谈等形式，对总公司人力资源现状进行分析，总结出人力资源的优势和不足。战略小组还需要对外部人力资源市场、竞争对手人力资源状况、国际一流能源公司人力资源状况进行调查，分析外部环境给总公司人力资源带来的机遇和面临的挑战；3、 提出人力资源目标和战略：在整体目标战略和人力资源内外部环境分析基础上，提出在未来几年内人力资源目标和战略；4、 充分讨论：在总公司决策层和主要部门/单位负责人层次充分讨论人力资源目标与战略，并根据讨论结果进行修改；5、 分解目标：战略小组将人力资源目标逐项分解，成为战略期内可操作的具体举措；6、 落实举措：在已确定战略举措基础上，明确每项举措的执行和完成时间，明确责任人和责任单位，由责任人按要求制定执行计划；7、 完成总公司人力资源战略制定；8、 各所属单位按总公司人力资源目标和战略制定本单位的人力资源目标、战略和重大举措。系统输出：内外部环境分析结论、人力资源目标和战略、匹配人力资源战略的重大举措实施计划总公司人力资源战略调整系统，建议按以下方法和程序建立和完善：系统输入：人力资源目标战略、匹配人力资源战略的重大举措实施计划、重大举措实施结果系统过程：（由总公司和各所属单位分别实施）1、 成立战略调整工作小组；2、 分析内外部人力资源环境因素的变化；3、 分析正在实施的重大举措与预期目标的差异；4、 查找差异原因并提出解决方案建议；5、 对战略目标和战略举措的修正。系统输出：人力资源战略调整建议 年度人力资源规划一、功能定义中海油年度人力资源规划，是基于业务发展目标、战略和人力资源目标战略，对总公司系统各业务领域和核心专业未来3-5年内人力资源需求和人力资源供给进行的滚动规划，以实现供求的动态平衡。二、目的和作用年度人力资源规划的主要作用是：1、 根据战略要求科学预测人力资源的需求，并据此提前进行相应人力资源供给的计划和准备；2、 依据年度滚动规划内容，作为调整总公司机关和各所属单位进行组织发展、机构编制的主要依据之一；3、 年度规划作出的下年度人力资源供给计划，是对外招聘、内部培训、轮岗交流、晋升的主要依据之一；4、 确定总公司系统内核心人才选拨、培养的中长期规划和年度计划。三、建立总公司人力资源规划职能的基本原则1、战略导向原则：总公司和各所属单位的人力资源规划，均是对相应业务发展目标与战略和人力资源目标与战略进行分析和分解形成的供求动态平衡的数量模型；2、 分层实施原则：总公司人力资源规划包括两个层次，总公司系统整体规划和各所属单位规划，根据管理权限的划分，负责各自规划的实施工作；两个层次的规划均应采用相同的方法和规范，所属单位的规划工作是在总公司整体规划基础上，依据本单位特点进行的细化；3、专业规划与公司规划相结合原则：总公司根据业务发展需要，定期对支持战略发展的集团核心专业进行修订，并对重点核心专业发展进行规划，形成跨单位的专业规划，与各单位人力资源规划紧密结合；4、向重点板块和业务领域倾斜原则：总公司人力资源规划，依据业务发展在各时期的不同侧重，对重点业务领域的规划需要更为全面、详细，在这些重点领域，可直接与所属单位规划工作进行合并，形成某一专业和业务领域的专项规划；5、整体规划与核心人力资源规划相结合原则：在总公司系统整体规划和各所属单位规划中，除对未来年度人力资源供求整体情况进行分析和确定动态平衡措施外，需要对各层次的核心人力资源需求和供给进行重点关注，并确定专门的、具体的规划措施。四、建立总公司人力资源规划的基本方法和程序1、 总公司人力资源规划系统的基本构成：2、 人力资源规划基本方法：a、 年期滚动规划总公司人力资源规划是以五年为周期的滚动规划，与总公司发展总体规划和人力资源战略制定保持同步，每年第四季度对第五年的人力资源需求和供给进行策略性分析、对第二至四年度的人力资源和供给规划进行分析调整，确定框架性规划建议；同时，对已形成的下年度人力资源需求和供给规划进行相应调整细化，形成可供操作执行的组织发展计划，招聘、培训、轮岗等供给计划。每年依此类推，循环执行。b、 专业发展规划总公司根据战略发展需要，在划分总公司核心专业的基础上（在本次人力资源规划中已加以明确），对于重点专业，制定本专业人力资源未来3-5年的发展规划，作为整体规划的一部分。建议在2004-2007年度，首先对于上游业务中地质勘探、油藏工程、采油工程、工艺、结构，下游业务中化工、炼油工艺、炼油设备等重点专业进行规划。c、核心人力资源规划对于总公司战略要求重点加强的人力资源，包括核心高级管理岗位、核心后备管理岗位、专业技术带头人和高级技师，需进行特别规划，其主要内容是：核心人力资源的基本情况，战略要求的知识、能力标准，所需要重点进行的开发、培养计划。 人力资源管理审计一、功能定义总公司人力资源管理审计，是在人力资源战略和人力资源规划基础上，每年对于总公司系统现行人力资源政策和程序进行的全面审视与检查，找出其中不匹配的部分，并提出改进的建议。同时，总公司人力资源管理审计，还是总公司对于各所属单位制定、实施的人力资源规定的科学性、规范性和有效性进行的年度审核，并根据集团战略提出解决和改进建议，协助各所属单位提高人力资源管理工作。二、目的和作用1、 定期评估：通过每年进行的人力资源审计，可以定期对于总公司和各所属单位执行的政策和程序进行检查和评估，并及时找出差距和改进方法。2、 形成一个有效管理人力资源制度的闭环系统：通过系统性的管理审计安排，能够将人力资源政策和程序的制定、修定和废止变为例行的基本工作程序，及时将战略要求贯彻到制度中。也是总公司为各所属单位提供人力资源政策共享服务的重要措施。三、建立总公司人力资源审计职能的基本原则1、 战略导向：人力资源管理审计的出发点，是依据总公司战略实施情况，及战略对人力资源的要求，对现行政策和程序的审查；2、 自上而下：人力资源管理审计，需要先对总公司整体人力资源政策和程序进行年度审核，并以此为依据，协助各所属单位对其政策和程序进行审核；四、建立总公司人力资源管理审计的基本方法和程序1、 审计组织：与一般性财务审计不同，人力资源管理审计人员以总公司人力资源部为主，适当选派各所属单位人力资源管理人员参加，组成审计工作小组； 2、 审计时间：总公司整体审计工作可安排在每年第四季度进行。各所属单位人力资源管理审计可以板块和地区为基本单位，编制计划在第一至第三季度进行；审计可与人力资源年度规划结合进行；3、 主要工作内容：a、 总公司、各所属单位现行人力资源管理制度进行系统性清理和分析；b、 根据制度规定，对制度的实施情况进行跟踪和记录；c、 找出公司战略要求和人力资源制度的差距，及人力资源制度本身的科学性、系统性的不足，完成管理现状分析；d、 确定总公司和各所属单位下一年度内需要在人力资源制度方面改进的重点和计划；e、 根据总公司人力资源管理体系要求，按计划协助各所属单位完善其政策和程序；f、 按计划向总公司及各所属单位人力资源管理人员进行管理理念、专业知识、专业技能的培训；组织发展功能 职位管理与需求评估一、目的 实现基于战略需要的组织职能的规范化、具体化管理 为制定有效的人力资源规划、招聘合格人才、设计合理培训方案、正确考核绩效、确定适当薪酬等人力资源管理功能的实现提供标准信息和基础依据二、原则在服从组织战略需要的前提下，保证职位设置科学性、职责划分合理性、人员配备精干。三、组成1、职位设计职位设计是针对组织发展的需要，对新增岗位进行设置的过程。主要步骤为：a) 根据集团及各所属单位的目标战略，确认分类所必须的各项业务工作b) 划分各项业务工作，初步形成不同职位c) 通过运用工作分析法，进一步明确各职位职责界限、工作内容、工作标准、以及任职者资格条件等d) 编制职位说明书e) 进行岗位价值评估f) 确定职位层级g) 规范各业务工作和管理工作流程2、职位调整根据集团及各业务单元不同发展时期的战略要求，职位设置也会出现相应的调整需要，具体包括职位功能的改变、职位的合并、职位的撤销等情况。因此职位调整管理是职位管理体系的重要组成部分，其主要内容为： 建立职位调整的授权审批制度 明确各级职位调整的管理业务流程 3、需求评估如何对职位设计和职位调整需求的合理性进行评估是保证职位管理目标实现的关键，在需求评估过程中需遵循以下判断标准： 是否符合组织战略发展的需要？ 是否影响组织系统内的有效协作和效率实现？ 是否承担该部门的核心职责？ 是否影响组织合理的管理层次设置？ 是否会导致机构膨胀抑或人员短缺？ 组织现有的人员是否胜任?建立员工素质模型一、定义为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。二、素质分类通用素质 ：企业核心价值观的反映，为全体员工共有。 可迁移素质：某些职位的通用素质。如领导素质，管理素质。专业素质：员工为完成其专业职责所具备的素质。三、建立素质模型的作用1、人力资源规划：明确了企业甄选和用人的原则，确定了战略性人力资源规划的导向和标准。2、绩效管理：为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供了依据。3、薪酬管理：影响企业薪酬分配的价值取向与薪酬结构。4、培训开发：是判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据。5、核心人才管理：根据素质模型界定核心人才范围，确立核心人才的职业发展目标，培养后备人才梯队6、职业生涯：能够保证员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求相一致，为制定有效的职业生涯规划提供参考依据。四、建立员工素质模型的一般流程 战略 w 选定职位w 择绩优人员素质模型的应用素质模型评估与确认素质研究与开发w 行为事件访谈w 收集数据，信息w 归类与编码w 提炼素质项目 w 描述素质特征w 建立素质模型w 对素质模型的w 评估验证w 选择标杆企业w 进行比较w 确认素质模型w 人力资源规划w 人员选拔调配w 绩效管理w 薪酬管理w 培训开发w 核心人才管理建立员工能力档案一、目的实现对核心员工的动态跟踪管理，及时为组织提供核心人才发展信息。二、原则标准管理：按照不同的职位/专业类别设计各项能力的级别标准。全面管理：能力档案应是员工全面能力的反映，评价方法和指标设计要完整。动态管理：定期对核心员工进行不同方式的能力测试并跟踪现状，及时调整信息库。三、内容建立核心员工个人能力信息库 员工个人基本信息资料 员工现时动态 员工能力测试情况 能力评价体系 重大成就及贡献 员工培训手册中主要受训记录 员工绩效评价记载 直接领导评价意见 群众及社会评价 员工职业生涯规划人事发展功能规划核心人才职业生涯一、目的: 根据公司的战略需要，为核心人员规划职业发展道路, 让员工长期保持良好状态，激励和引导员工发展，防止人才外流。高效合理的利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业发展需求的统一，促进员工与公司的共同发展。通过对职业生涯的管理，保持公司和员工的竞争优势，最终达到人力资源的合理配置。二、原则：1. 选择性原则：根据公司的战略发展要求，职业生涯规划和管理针对核心岗位和核心人员进行。职业生涯规划应满足关键岗位需求和核心人才供给。2. 系统性原则：职业生涯规划和管理是一个系统工程，应作全过程全方位考虑，纳入到人事发展战略之中。在整个人力资源管理体系之中，与绩效管理和培训管理密切相关。3. 统一性原则：职业生涯规划不是公司对员工一种事业上的承诺，而是要实现个人利益与公司利益的统一。4. 公平性原则：为每一个具备基本条件的员工提供均等的机会接受公司的职业生涯规划与管理。不能因为职业生涯规划的开展而影响部分员工的工作积极性和工作态度。5. 时限性原则：考虑公司所处的发展阶段，结合公司人力资源总体规划，制定职业生涯规划的中期计划。规划出四年（2004-2007）内职业生涯的目标与任务及具体的实施途径。6. 动态发展性原则：在职业生涯规划和管理实施的具体过程中，要充分考虑到公司，员工和环境的变化与发展因素，做出及时调整。三、职业生涯规划流程1. 确定需求：根据公司未来四年的人力资源规划，确定人才需求的具体岗位。根据具体岗位的特点，提出每一个岗位所需人员应具备的具体的素质和能力。2. 员工评价：按照需求对员工进行评价，并组织员工进行自我评价，综合得出评价结果。3. 确定对象：根据对员工评价结果，挑选具备基本条件的员工进行职业生涯规划。4. 员工填表：员工填写职业规划表，职业生涯规划内容具体化。5. 面谈交流：领导与员工进行面对面交流，相互交换意见，达成共识。6. 确定规划：根据面谈结果，确定职业规划表，落实职业生涯规划的具体内容。7. 具体实施：逐步实施职业生涯规划的具体内容。8. 效果评估：在实施过程中及时进行考核与评估，并进行反馈。职业生涯规划流程图环境变化反馈确定需求效果评估具体实施员工评价确定规划确定对象面谈交流员工填表四、职业发展通道为了体现公司对人才发展的高度重视, 应采用双重职业发展道路和网状职业生涯道路相结合的职业生涯发展通道。一方面要把管理人员的管理技能和专业人员的专业技能放在同等重要的位置上，可以在高技能的专家中聘请高技能的管理者。另一方面在员工晋升到高一级职位之前，进行横向调动，扩大和丰富员工在本层次的工作经验，为进入更高层次的岗位打下基础。职业发展通道简单示意图公司级管理人员高级专业人员部门级管理人员部门级管理人员部门级管理人员一般管理人员一般专业人员一般管理人员一般管理人员五、职业生涯管理的主要任务1. 做好核心人才职业生涯的发展规划。员工是这项任务的主体，公司应给予员工知识、信息等方面的帮助，保证公司与员工的目标一致。2. 开展职业生涯发展评估。定期对员工职业生涯发展状况进行评估，及时发现发展过程中的问题，判断员工职业发展的可行性。3. 做好绩效评估。绩效评估是人力资源管理直接和客观的依据，同时也是公司调整职业生涯发展的重要依据。4. 制定职业生涯发展措施。公司应制定培训计划，同时建立扩大丰富工作内容和增加工作挑战性的制度。完善内部招聘选拔的运作模式一、目的和作用强化总公司系统内部招聘的目的在于：1、 优化系统内人员配置：总公司系统内部招聘，能够优化系统内现有员工的配置，使得具有岗位要求能力的人员聘任到最合适的岗位，有计划的调配不同板块间人力资源，提供解决人力资源结构不合理和分流人员的渠道；2、 发现系统内优秀人才：通过内部招聘，给系统内员工提供一个公开、公平的机会，在正常考核选拨程序之外，为人力资源开发提供新的途径。二、建立总公司内部招聘流程的基本原则1、 先内后外原则：内部招聘流程实行后，总公司系统内所有拟招聘岗位在对社会进行公开招聘前，须要提前在系统内部规定范围内公开进行招聘；若难以招到岗位要求合格人选，再进行社会招聘；2、 鼓励内部流动原则：总公司将鼓励员工参加系统内部招聘，员工所属单位需要支持员工参加内部流动；3、 系统整体与局部结合原则：根据总公司战略要求，总公司系统内部招聘范围可以是全系统所有员工，也可以指定针对某些地区、某些板块员工进行；4、 坚持公开、公平原则：系统内部招聘，包括招聘信息、招聘考核程序、考核方法坚持公开、公平原则进行设计和实施；5、 分类型设计不同选拨考核方式：根据职位管理所提出的各种不同类型岗位主要工作职责和能力素质要求，分别确定不同的选拨考核内容。三、建立总公司内部招聘流程的方法与程序1、 内部招聘的组织：由总公司及各所属单位经由职位管理系统确定的拟招聘岗位，在招聘程序开始前，由各单位将岗位情况报总公司人力资源部，由总公司人力资源部与所属单位协调确定招聘范围和招聘程序。根据岗位重要性由总公司人力资源部或所属单位具体组织内部招聘工作；2、 职位公开：拟招聘职位需在总公司系统内部网和相关报纸刊物上用专栏进行公示，便于系统内员工了解招聘信息；3、 报名和预审：在总公司用工与薪酬制度改革方法基础上，确定标准报名表格，并利用网络下载方式便于上报；招聘组织者按岗位要求进行预审；4、 选拨考核：招聘组织者根据标准选拨考核方式公开进行招聘活动。总公司人力资源部需要在总结用工与薪酬制度改革中应用模式的基础上，继续完善选拨考核的方式。根据岗位要求，除竞聘演讲外，增加以往工作业绩评估、岗位专业水平评估、英语水平评估、心理和素质测试等专项选拨考核；5、 考核评判：考核评判过程应由招聘组织者牵头，组织招聘单位或部门、其他专业部门和相关专业人士参与组成评委会，以打分方式共同推荐人选。完善外部招聘选拔的运作模式一、总公司系统外部招聘流程存在不足在外部招聘方面，目前总公司虽然已有一些政策规定，但与国际先进企业相比，系统性和规范性有待加强，现行外部招聘的主要问题如下：1、 由于各公司都执行自己的招聘方法，内容各不相同，质量控制标准不统一，使各公司招聘录用人员素质也参差不齐；2、 总公司系统内部招聘资源的统一调配和利用不足，资源效率未能得到更有效的开发和利用；3、 招聘策略没有统一规划，少数所属单位的招聘对系统整体造成了负面影响。二、总公司系统外部招聘流程需要改进的重点为了改进外部招聘流程，建议总公司从以下几个方面入手：1、 确定系统内相对统一的招聘政策：根据人力资源规划内容，分析3-5年内需要进行招聘的单位、专业和素质要求，确定招聘渠道、招聘时间和招聘主体。明确第二年拟进行招聘岗位的主要策略。2、 统一招聘流程和质量标准：分析和检查油公司、专业公司、基地公司和其他中下游所属单位的招聘流程，统一流程关键控制点，并从岗位职责、任职资格要求规范开始，对招聘渠道、面试、考试、录用、签订劳动合同等各主要招聘环节建立统一完善的质量控制标准。3、 共享招聘资源：将招聘作为总公司一项重要的人力资源服务功能，对于大专院校的专项招聘和化工、炼油等重点领域的高级人力资源招聘，可以由总公司统一牵头，组织各招聘单位共同参加，以集中和节约有限的招聘资源，提高效率。同时，为各下属单位提供更为专业的人才招聘支持服务。4、 建立人才市场信息资源库：根据总公司人力资源规划确定的未来急需，系统内部又缺乏的中高级管理和技术人才，通过社会信息资源，有针对性地搜集人才供给信息，建立外部专业人才供给信息数据库，动态跟踪人才信息。完善外派员工管理政策一、目的和作用加强外派员工管理的作用包括：1、 为总公司系统向国内合资企业派出管理和技术人员提供系统性支持政策；2、 为总公司系统向境外企业派出员工提供系统性支持政策；3、 有利于加强对外派员工的吸引和激励，通过对外派员工的管理保护总公司的投资权益。二、加强外派员工管理的原则1、 与系统内员工的统一协调：制定外派员工管理政策，需要保证与相同或相近工作的系统内部员工政策保持一致；2、 对外派员工的有效管理：通过相关管理政策的制定，要保证对国内外的外派员工进行有效管理，促使外派员工正确维护总公司利益；3、 具备较强的吸引力：外派员工政策需要体现总公司的核心价值，具有较强的市场吸引力，能够较全面地解决外派员工工作、生活、家庭等方面的特殊问题；4、 综合考虑外派企业所在地、合资合作伙伴、外派企业实行的相关政策，通过这几方面的有效结合，找到平衡点。三、加强外派员工管理的重点内容1、 用工形式：员工如果通过考核，作为总公司系统的外派员工，派驻国内外企业，需要与总公司专门签订外派人员用工合同，确定其总公司系统的员工身份。2、 薪酬福利政策：在总公司薪酬福利政策的整体框架内，需要专题对外派人员薪酬福利政策进行特殊规定。3、 住房、探亲、交通、医疗、保险等专项政策：对于外派海外工作的员工，需要设计专项的住房、探亲、交通、医疗和保险政策。加强系统内员工岗位轮换一、目的和作用 加强系统内部员工的交流和轮换，其作用在于：1、 培养员工核心能力：总公司系统内的员工轮换已经取得了较好的成效，但是与战略相匹配的跨专业复合型员工还比较少，专业知识面窄，知识结构单一等员工素质问题成为制约公司发展的瓶颈。通过专业内部和跨专业的岗位轮换，是较有效地解决培养跨专业人才核心能力的重要途径；2、 通过岗位轮换，能够交流管理经验，提升管理水平，共享系统内部的人力资源。通过核心专业内部的交流，有利于总公司该专业技术的发展和专业水平的提高；3、 为员工提供事业发展机会，通过轮换提供更有挑战性的工作，有利于加强对员工的激励作用，提高员工事业成就感；4、 为各级管理和专业技术后备人员提供良好的培养途径。二、加强员工交流和轮换的原则1、 专业内部与跨专业结合：在总公司确定