人资答题.doc

第一章一、岗位设计的基本方法1.传统的方法研究：程序分析（作业程序图、流程图、线图、操作人程序图）动作研究（人体的利用、工作地的布置、工作条件的改善）2.现代工效学方法：通过研究人、机器和环境之间的相互作用，设计出人-机器-环境系统更能适合人的生理、心理特点，以保障劳动者舒适的工作环境，不断提高生产或工作效率。 3.其他方法：工业工程、研究人员、设备等组成的集成系统。二、现代工效学的研究方法和内容1.人体测量的方法和标准；2.劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；3.劳动者劳动强度与能力代谢问题；4.劳动者的作业能力和作业疲劳研究；5.人的感知特征和反应特征研究6.显示装置与控制系统设计原理与标准研究7.作业环境系统研究8.劳动安全与心里卫生研究三、制定企业人力资源规划的基本程序1.调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2.根据企业的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5.人员规划的评价与修正。四、人力资源需求预测的程序（准备阶段预测阶段编制计划）人力资源需求预测的预测阶段具体流程： 1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，及得出现实的人力资源需求量。4.可以根据历史数据，对预测期内退休人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。五、人力资源管理制度规划的基本原则（利益、适合、借鉴创新、法律、集体合同、信息1.员工与企业利益相结合；2.建立适合企业特点的管理体系；3.学习借鉴有所创新、有所前进；4.管理创新要在法律法规框架内进行；5.与企业集体合同保持一致；6.重视信息的采集沟通、保持制度规划动态性。第二章一、员工素质测评标准体系是员工测评与选拔活动的中心与纽带。它把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，同时也成为整个测评与选拔工作指向的中心。（一）素质测评标准体系的要素1、标准 2、标度 3、标记（二）测评标准体系的构成1、测评标准体系的横向结构(1) 结构性要素 (2) 行为环境要素 (3) 工作绩效要素2、测评标准体系的纵向结构(1) 测评内容 (2)测评目标 (3)测评指标 (4)测评指标设计的原则（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系2、 常模参照性指标体系二、测评标准的纵向结构116 (1)测评内容测评内容的正确选择与规定，是实现测评目的的重要手段。测评内容在这里是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定步骤一般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面，在中间表体内则可以具体列出测评的内容点。(2)测评目标 pp117是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评目标是素质测评中直接指向的内容点。素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求。不同的测评目的决定着有不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的测评目标。测评目标是测评内容的一种代表。这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效果好些。(3)测评指标 p117是素质测评目标操作化的表现形式。测评指标的编制包括对测评目标内涵与外延的分析，包括对揭示目标内涵与外延标志的寻找。一个测评目标可能要用几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。(4)测评指标设计的原则 p117与测评对象同质原则：测评指标与标志特征同所测评的对象特征相k 致。 可测性原则：设立的指标应可以辨别、可以比较、可以测评。如：“工作经验”本身难以测评，但把它表征为“工作实际年限”时，就能直接测评。 普遍性原则：设立的指标从内容到形式，要能适合所有的测评对象，有足够的代表性。 独立性原则：设立的指标在同一层次上应相互独立，没有交叉。 完备性原则：设立的测评指标体系在总体上要能全面地反映测评对象的主要特征，即少而精、少而全。 结构性原则：要求所设立的测评指标体系在总体上要有条件、过程与结果三个方面的指标，防 止 “短期行为”三、指标分级评分标准表的设计136例如：战略管理能力、团队意识、自我意识、领导能力、决策能力、自我管理能力、成就需要、市场意识、关注细节与秩序等指标进行等级标准表的设计四、笔试的设计步骤步骤：成立小组-制定计划-设计试题-监控考试过程-阅卷评分-笔试结果运用笔试存在的问题及对策笔试计划的内容：笔试的目的和科目确定，试题的设计，试卷的审定、印制与保管。笔试的组织与安排。包括笔试的负责机构或负责人的确定；对考试规模的预计，即将有多少人员报名参加考试；考试时间和地点；监考人员和阅卷人员的组织与安排等。笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理。笔试的经费预算与效果预测。笔试存在的问题：重知识轻能力、重结果轻过程、重识记轻应用对策：1.建立命题研究团队2.做好岗位的能力匹配分析3.针对岗位的级别与分类实施针对性命题4.实施专家试卷整合与审核制度五、行为描述面试的概念行为描述面试简称BD (Behavior Description) 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力，以下同）的行为性问题。六、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建模型-设计提纲-制定评分标准及表-培训考官-面试评分-决策1.构建选拔性素质模型2.设计结构化面试提纲3.制定评分标准及等级评价表4.培训考官5.结构化面试及评分6.决策七、面试题目的类型有哪些？（一）开放式问题 例如：“好的管理者应具备哪些素质?”（二）两难式问题 如：“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率?”（三）排序选择型问题 一个问题有若干个被选答案，让被测评者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项（四）资源争夺型题目 是指给被测评者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式（五）实际操作型题目 给被测评者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果等 考官应该着重评估面试者哪些方面？参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感、第三章一、培训需求分析的内容（3/5）传统：组织分析、人员分析、任务分析战略导向：企业战略分析、组织、人员、任务、员工职业生涯分析二、培训文化对培训活动的支持作用 衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具； 体现培训工作在组织中的重要地位； 检验培训的发展水平； 提高员工积极参与培训的意识； 审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性； 明确培训的管理目标、战略、组织和职责; 体现培训信息的交流、培训内容的资源共享； 明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设； 明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。三、管理人员培训开发系统设计的程序（2程序4步骤）（一）明确管理培训开发的目的和作用（二）管理人员培训开发的一般步骤1、明确培训开发的目的 2、确认培训对象的差距3、 分析差距确定优先顺序 4、确定并执行培训计划四、培训成果的四级评估和五项成果指标1、 反应评估 2、 学习评估3、 行为评估4、 结果评估五项成果1. 认知成果-学习评估2. 技能成果学习、行为评估3. 情感成果反应、行为评估4. 绩效成果行为、结果评估5. 投资回报率结果评估五、问卷调查评估法的步骤1. 明确问卷调查了解什么信息2. 设计问卷、3. 测试问卷4. 正式开展调查5. 进行资料分析，编写调查信息报告六、行为观察法的步骤行为观察法能够向学员当场反馈学习进展，考核培训结束后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化，其基本步骤为：1.描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象；2.将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系；3.练习上一步所说的行为分类；4.被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为；5.将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管。第四章一、问卷调查法的基本步骤1.根据绩效考评目的和对象，现场调查，采集相关数据和资料2.列出指标，进行初步筛选3.准确界定每个相关要素概念的内涵与外延4.确定调查问卷的具体形式、对象和范围、步骤方法5.计调查问卷6.发放调查问卷7.回收调查问卷二、提取关键绩效指标的方法1.目标分析法 2.关键分析法 3.标杆基准法步骤1. 利用客户关系图分析工作产出2. 提取和设定绩效考评指标3. 根据提取的关键绩效指标设定考评标准4. 审核关键绩效指标和标准5. 修改和完善关键绩效指标和标准三、绩效考评误差1.分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势）2.晕轮误差 3.个人偏见4.优先和近期效应 5.自我中心效应6.后继效应 7.评价标准对考评结果的影响四、避免考评误差的办法1.制定科学合理具体明确切实可行的评价要素指标和标准体系2.选择恰当的考评工具和方法，强调绩效管理的灵活性和综合性3.绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系4.为避免个人偏见，采用360度考评方式5.重视对考评者的培养训练。6.重视绩效考评过程中各个环节的管理。五、绩效反馈面谈程序及技巧1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的、步骤和时间3.讨论每项工作目标考评结果4.分析成功与失败的原因5.与被考评者讨论结果，达成共识6.与被考评者围绕培训开发专题进行讨论，提出培训需求。7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。第五章一、薪酬市场调查的基本程序1.明确调查目的（提供参考依据、调整薪酬、晋升政策的调整、具体岗位水平的调整）2.确定调查范围（企业、岗位、薪酬信息、时间段）3.选择调查方式（企业之间、中介机构、社会公开信息、调查问卷）4.薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图表分析法）二、制定薪酬计划所需要的材料有哪些？1.员工薪酬的基本资料（花名册、岗位、当前薪酬、工资级别、上次调薪情况、所在级别的最高工资、中位工资、最低工资）2.企业整体的薪酬材料（现有人员、过去一年实际发生的薪酬总额）3.企业在未来一年的人力资源规划资料（拟招聘的员工岗位、人数、薪酬水平；预计晋升、轮岗、休假、辞退退休辞职的员工人数；三、设计调查问卷表格的具体要求1、明确薪酬调查问卷要调査