7月5日项目小组改组会议.doc

9 / 97月5日项目小组改组会议地点：公司会议室人员：李肃、包政、周放生、周彦平、米博士、李朝辉、 贺利、苏立军、王霆、陈玲、贺慧玲、周锦平记录：贺慧玲根据录音整理根据中青旅方要求，我公司重组项目小组人员，分为战略小组与营销小组，前期重点是战略工作，全体成员全力以赴。由米博士负责战略项目，李朝晖负责营销。暂定杨杜、曾元泰必要时客串。原小组成员苏立军调白沙项目组工作。小组会上，由包总介绍了本次工作调整的安排，李总就中青旅战略作了指示，李朝晖介绍了前期工作成果，米博士对近期工作作了安排。最后包总作了总结性发言，提出了任务要求以及指导性意见。具体会议内容记录如下：包总：1 要求米博士将行业分析师队伍带出来。管理咨询不可能单独成立，一定是与兼并重组投行业务想结合。按战略要求进行产业研究，浓缩提炼，找到行业研究范式，进行产业价值链分析。目前由米博士牵头，陈玲、杨任远、温立阳、贺慧玲作此工作。2 中青旅张立军副总提出，对本项目小组成员构成不太满意，希望进行优化。为此，作了小组调整，补充几位成员：米博士、周放生、周彦平参与进来，另加温利阳等。并分为两个小组，一组写战略，完成目前客户增发与战略的需求；一组作营销，与耿总的小组对接。3 营销要做的是，打通青旅在线与此15家联锁店之间的内在联系，以此为基础渗透到小区，推销上网订票功能，并以此入手，整合营销网络体系。营销小组成员为：李朝晖、王霆、贺利、周锦平、朱晋晶。李朝晖介绍项目情况：1 我们试图进行中青旅战略与营销网络研究，探讨旅游行业如何改进，找到未来成长的机会。旅游业是依托性很强的行业，中青旅借助资本运作来获得的优势，总共有2000多万利润。旅行社是旅游者与景点的纽带，它并非全国性公司。通过收购控股外地公司，但没有控制力，没有联系，只是财务管理，协同力没有，没有独立的职能部门（各部门都设有相同职能部），内部管理是事业部制，利润中心，以财务来管理。2 对接小组全部是投资管理部门的人员。投资不考虑相关性，只关注回报率和赢利模式，缺乏内在职能管理和有机管理，增发项目讨论的命题，局限于增发任务的完成，每个项目的回报率。3 我们现在正在考虑战略思路。李总：1 与中青旅最初接触的动机是我们想推销招商行的一卡通。会谈时，蒋总大侃其业绩与历史，多次说我们不懂旅游业。当我们对他谈对我们对旅游业的了解和历史，使其大受震动。我们曾做过6类旅游项目，在海南做的是区域旅游项目，在无锡做的是主题公园，在西安做的是传统旅行社的转型，在国家信息中心做的是电子商务旅游，在中外运做的是整个旅游营销网络建设，等等。还对他讲了我们对中国旅游产业的理解，为什么总量高成长，主体低利润，造成这种分散的格局。我们的旅游理念说服了他，于是开始进入项目。前不久，蒋总又请我与包总去，要做增发，要我们帮他做。2 中国旅游业与全世界不同，差别在于一条，国外旅游业是分三个阶段走出来，非常规范；而我们哪个都不是。3 国外旅游业经历了三个阶段：（1） 旅游产品推销型。这是一种推动式的旅游。其时（50、60年代）旅游业刚刚兴起，大公司做广告和传播，各种各样的旅行社渗透到街区对客户作出具体安排，由其代理产品，这样培育了一大批非常大的旅游公司，如迪斯尼，是从主题园区开始做的。美国一些专门做海上旅游的游船就能做得特别大。我们研究过泰国旅游、夏威夷是怎么起来的，是政府引导后，客流出来，然后在这个地区不断投资，形成规模。基本上在美国是大公司。大公司起步时都是产品型的体系，而网络型的点没有大公司，代理点给大产品公司当代理，不是营销网络拉动，哪儿有旅游的好概念，哪儿就有机会。这种产品型的旅游体系，在国外最初发展时完成了其原始积累，形成了有投入能力的大公司。而中国与之相反，没大的产品型公司，反倒先出了大的客户垄断型公司。当时中国人不旅游，主要是国际旅游，国、中、青三大公司，通过客户垄断，成了政府机构，如国旅以前是外办，外国人来都归它管。所以旅游饭店都得求助于它。旅行社压低产品公司的价格，这种格局不可能形成产品公司有利润。因为它给你客户资源你才能挣钱。进入改革开放后，其灰色收入非常厉害。旅游作为无本生意，赚了钱也不知哪有投资机会，形成了大量个体化营运，所以的业务员在国外都有固定的客户，由其个人安排，垄断客户资源的人从中吃回扣。实则是没大公司，将客户资源从总部接过来往下分，从中得到好处，没造就高利润的大公司，产业毁成小公司，呈现出旅行社多元化。中国的旅行社垄断制度，是跟美国的第一阶段旅游业相对应的，在此过程中没造就出有高利润的大公司。谁都办公司，谁都是小企业。在这种情况下走向多元化，什么机构都能办，哪儿热哪儿就有旅行社，呈现出多元化，客流分散。个人捞一把的心理越重，越不会有大公司。这种传统旅行社体系，毁了中国的旅游产业。（2） 70、80年代，美国旅游业发生了重大的转折，与AA航空公司有关。AA航空公司做了一个大的机票售票信息系统，将各个网点联起来了，机票做起来后，就与美国旅游协会达成了协议，所有的机票售票点都转成了小旅行社，每个旅行社都可以卖机票，也可以卖饭店，把饭店名录、各个航空公司的机票都放到其中，这样就形成了一个半封闭的信息网络，这个信息网络只对旅行社开放，个人不能上，使得所有的客户必须找上了网的旅行社，旅游就从产品公司的推销体系走到了旅行社给客户组合产品的体系，产品公司因而知道做广告必须做到旅行去，各种信息都往旅行社送，旅行社在各个城市都有电话本，电话打进去就能发到各个地方。这就变成旅行社为客户提供信息，聚会各种各样的信息。旅游业由此发生了一次质变，形成了一是专业化分工，二是信息化。揽客的只揽客，做产品的就只做产品，客户聚集的就是小旅行社，产品服务的就是产品服务，导游变成了自由职业者，整个形成了专业化分工。专业化分工一定会有利润，由此将美国旅游业变成了合理体系。而这个体系中正常运营的一个很重要要素是，信用体系。这个体系是完全信息化的、专业化的、网络化的、信用化的专业分工的一套新的组合旅游体系，而不是推销式的。但中国的现状是没有这种网，各个小旅行社都是小而全的，没有专业化分工，都是个体户。谁也没有建立起这种信息网络，没有享受到专业化分工的好处，行业混乱，谁也挣不了钱，不能形成大的网络体系。当年还有旅行社有钱，现在连旅行社也没有钱了。在美国只要形成了这种体系，最好的饭店一定有人给你安排，网络中所有的网点都知道各个城市的饭店怎么样，就能从中进行选优。吃回扣的机率很小，它的这种结算体系没法吃回扣。电子结算，银行拨款。而美国的结算体系实际形成了优选机制，小旅行社也有客源，没有客源它就关了；产品公司一定是最好的产品大家都往那里跑。例如西安的唐人宫，这个产品谁都知道。全世界的旅游公司都往那儿跑。但中国现在的旅游业不支持之，不知道谁是最好的。所以中国的第二次大规模的旅游升级没完成。（3） 美国现在的电子商务旅游，使信息公开化（原来是半封闭的，现在把所有信息都送上网去了），产生了选择旅游。个人在网上就可以完成订票订房有人接待，不需要经过旅行社。据今年1月份的统计数据，美国电子商务唯一高增长的领域就在旅游业，占其收入的三分之一，今年一月份达12亿美元。美国的上网率、信用体系的健全，这套体系中没有物流只有人流，有相对优势。但在中国是一哄而起，中国人上网人数并不多，且结算体系不行，什么也干不成。最后唯一发育出来的是介于第二与第三阶段的打电话订房中心，其它的都没有发育出来。中国可以做成的是半封闭的网，即打电话的网。所以中国处于一种病例态的扭曲形态，国外旅游业的三个发展阶段我们哪一个也没经历过。我们原来以为中青旅想走一条新的路，其前后台实现了分离。想要做一套专业分工的体系，想要去整合旅游体系。总之我们最初进入的时候说它特棒。而我当初跟他聊这个思想，他当场叫绝，说我的网络就是想干这个。所以我们说只有一个人有超前思想，就是蒋建宁。我们最初其实是出于功利性想法：将一卡通塞进去，我们告诉他一卡通是介于美国第二阶段与第三阶段的一个产品，它等于是拿了卡就能进这个网，连旅游产品带订机票等都可以搁到其中，一卡通是银行卡，能实现结算。因而我们认为，一卡通将会使其形成旅游体系的大变革。但客观地讲，它实际能旅游产业会有大的影响。最初我们认为这个理念跟它的是一样的，给其中高层讲了一次课，都很高兴，可以跟着我们走。但是这次调研后弄明了实质问题。中青旅在理念上完完全全是想改造这个体制，但现实中三大块实则在传统的旅游产业惯性之中。例如后台的接待部门和原来一般无二，还是在原来体系之中，就是一帮个体户，自己在外面接了客人之后它自己去安排，一票到底，并没有专业化分工，老的体系并没有变动。现在的体制中哪儿也没突破旧体制，兼并的一些地方青旅，就是一小中青旅，与中青旅有什么区别？按地域复制。好不容易弄了一青旅在线，还不挣钱。因此把机票、酒店搁里面，不又变成了小而全大而全了吗？一切新的东西挣不了钱，又做成了老体制。只是思想走到了彼岸，并没有核心竞争力。他自己也不知自己有什么核心竞争力。他说自己有品牌，但品牌国旅也有；一评比，中旅是第一；上市，国旅与中旅也有。他们不知怎么走到彼岸，传统旅游没有改变。他们认为传统旅游还有销售额，不能废了之，但又确实什么也不是。4 我们要完成的中青旅宣言要总结其经验，其核心竞争力在五个方面。中青旅宣言的主要内容与思路框架：（1） 中国所有旅游业现在都处在分散化无序化运营状态之下。就和外贸公司一样，胡乱拉客源，人一走什么就带走了。而麦肯锡进中化，第一件事是风险控制。所有的生意要做什么计算机统计，哪些能做，哪些不能做，客户要怎么统计，风险怎么控制。它等于是资金周转的风险、客户流失的风险、每一单生意利润的风险，都加强控制。蒋总上任后第一件事也是加强控制，他一上台就撤人换人，换到整个中青旅信他了。按他们的说法，实际上，其控制力在中国同行中是最好的公司。其他公司更是没法看。中青旅把捞的事限制在最小范围。防风险、加强控制的体系，相比较而言，做到了风险范围最小，客户流失最少，而且挖别人的，比别人强化了控制。它管理的体系绝不是无序化，不象我们想象的那么糟。它比别人更强化了控制，这是中青旅在传统体系做的一件事。（2） 所有中国旅行社都在体外挣钱，没有真地在体内挣到钱的，凡是旅游都在研究，到体外捞钱去。而中青旅在内部改变机制上，包括位置的升迁和利益的刺激上，相比而言做得最好。它下很大功夫做了激励机制，所以它从体外化向体内化转的过程，是做得最好的。（3） 所有国内旅行社都是到了不需别人的协同，也没人可协同，但仔细去看，中青旅有出了需求，实际上它前台做客户，后台做产品时已有人向它要产品了，只要有人打来电话要产品，怎么也会要产品去。只要异地旅游就需要当地公司接待一下，怎么也会有客户间交流，其局部协同能力已开始有了。（组织协调机制也许还没到位，整体没有，但个体的协同一定会有，只要存在异地旅游就会有）。青旅在线是做客户的，一定要找到协同人，没有协同它就没必要存在。另外它内部客户之间的互相流动，只要有就比别人强。如国旅没有前后台，它肯定没有。我们写宣言时一定要从积极方面写，只能说已经开始了，看到方向性的变化了。（4） 旅游业没人挣到钱，上市公司一定要到别的地方找利润，就看谁能找到，只要找到了公司就是大公司，来支持它不断融资，以此形成最好的品牌，然后有能力去投资来建连锁店。总而言之，中青旅的利润多元化造成了它是唯一的中国最挣钱的公司，它就是多元化也是对的，因为此产业中没有高利润，就允许它到到别的领域中挣钱去，包括它金融为笼头是干什么？就是要在金融业中挣钱，股票里挣钱，然后多元投资比如高科技等三大产业，它总是挣到钱了，挣到钱就造成人才聚合力。整个搞旅游的人都认为靠着公司是有希望的，（与国旅不同），能帮其挣到钱。中青旅是国内唯一的一家员工认为公司有戏，旅游没挣到钱在别处还能挣到钱，好的人才都往这聚。它的中层都是信任蒋总，认为他是能干事的。中青旅对人才有吸引力。（5） 中青旅是中国唯一一家确定要改造成新的体制的公司，而且中层干部全部认同。年青的比较崇拜蒋总，公司内部有点民主的气氛，什么话都能说说，说完后就跟着蒋总走。所以我认为，在大的战略与思路上是清晰的，公司领导层是明确的，然后在大规模地改，我们正在进行一场革命，我们往里面说我们的理念。蒋总在大的战略改革上认识是清晰的。里面最核心的还得以包总为准。5 这次项目的三大报告，第一个报告是宣言。我认为它实际是要在会议上讲对外宣传的，如果我们把整个背景、把中国旅游业麻烦焦点行业困难、它做了什么，做完了后的意义。从行业角度写，领导者的地位，就说它已做到领导者的地位，它做了什么在几个方面，要做什么，正在进行什么。接下来是投资项目。蒋总总结了我们提的几个项目进行了总结，这也是我们战略报告的主要写作线索。方向就是这个，他拿了是要给投资者看的，要给证临会看。作为附加报告，由证券商给他包装，他现在投资项目他明白，我们根本不用急。这并不是咱们的事。但我听懂了他要干什么，咱们给他推荐要干什么。总共六件事。蒋总作了概括。6 战略以蒋总的总结为主线写报告。（1） 基本战略及信息网络投资项目。蒋总对此的概括是：寻求金融合作，整合客户资源，开拓商务旅游，形成中青旅的客户网络核心竞争能力。即我们跟他说的一卡通，说出了一套运通模式。运通实际是旅游做运通卡，然后就变成了信信用卡分支了，完全是做旅游了。整个现代的旅游网络的整合，这种卡，尤其是包总讲的商务旅游，蒋一下就听懂了，什么休闲旅游什么观光旅游，都不是最主要的旅游，目前的旅游就是商务旅游，商务旅游就是出差的人拿一卡，一打电话，就能取到机票，住进宾馆。什么旅游也没有。有一个概念，如麾托罗拉，一年的出差费是一个多亿，如果把这笔钱，由麾托罗拉做担保，给每个人发一卡，一打电话，每个城市都能领到票，住进宾馆，它肯定把这笔钱都给你。然后由你去做，这中间就有一千万的利润。中青旅想和中国银行合作做这个。跟金融合作，既可产生结算卡，是此基础上可能最终能产生独立的信用卡。然后把这结算卡和信用卡转成旅游卡，就能建立介于美国当年AA网和现代整个开放式的互联网电子商务之间的一个电话服务体系。携程网用银行系统当代理发卡，已经有一百五十万个会员，然后做几个大的二百人的电话中心，整个安排住房等，就等于有一百五十个旅行社，代理商只发卡，后台就研究产品，分工非常明确，有一套客户系统管理体系，前后中完全分开。携程网是最少受到传统旅游业的影响的，整个是一专业化的分工体系。我认为，现在的基本战略实际是做信息网络，要跟银行去合作，要推卡，要做两个亿的投入，他们认为应该有这么多的投入。把整个软件编好，把卡全面推出去。我们认为它跟着招行有一千万卡，然后再推出一千万，形成二千万卡，现在招商行想与之合作共同做一公司，拿这卡结算发信用，可能就会成为招商行的信用发行分支卡，如青旅一卡通。美国的信用卡都有分支卡，发出去后信用考核是它在考核，然后在你的产品上给一个特殊的优惠。我告诉他，我们现在金融上可能会有大的机会，与金融业合作是能整合客户资源的，又建立了信息平台，又开拓了商务市场，还能形成客户网络的核心能力。我们告诉他，建连锁店挣不到钱，还不如发卡去建起来，然后拿这个点去给有卡的人做服务，做共性服务。建分支机构做个性服务是服务不过来的，人家咨询完了还不买。共性服务就是仅这个卡的服务，出麻烦给你做点服务，否则很难做。这一点他已基本接受了这就是基本战略 。我们要围绕此给做他做。告诉他投资怎么投。基本战略我们只要把我们的总的思路和思想弄出来，给他两个美国的模本，一个美国的这个模本，一个运通的模本。然后把携程网写一下，携程网已经往这转了，这三种要素放到一起，足以支撑这一个点，是什么概念，在干什么，最后就能出参照物，运通卡是怎么走的，从旅游这儿发展信用卡，把三个东西一并就基本知道了。顺着这去讲，寻求金融合作，整合客户资源，这几个要点蒋总现在已经认了。（2） 企业弄懂了短线战略及区域中心的投资战略。建立百家网点，一百个城市，每个城市找一区域中心，在客户密集和流向密集的地方找一百个服务好的三星级宾馆，商流也最多，老百姓去住也住得最多，而大款在这个点上给他安排五星级酒店。在这个点建成100个服务中心，接待、交通等都从这儿发，嫁接到三星级酒店，变成它的连锁网，整合旅游资源，提升传统观光的旅游作业能力。一定要建传统网络的操作能力。短线，探讨大型网络与连锁的酒店的联结，嫁接的可能性。要找参照物研究旅游是怎么做的。国外旅游接待的信用是怎么建立起来的。现在为什么不能自己建立，只能在这个点上培育。（3） 中线战略和主题公园投资项目。要推动台湾统合健康世界的投资。统合是统一集团建立起来的旅游公司，它在台最好的旅游景点建立起带有健康康乐一体化的度假村。这种度假村实际是一旅游景点，它还能玩，有健康安排到各地旅游，在东南亚也有，现在全世界都在扩张，把苏州的度假拿出来跟它合资，作完示范后在全国搞，。找人家的景点把人家并过来。在这个体系中中青旅可以做景点管理公司，借与台合作连锁管理能力，发育景点管理能力。这叫推动台湾统合健康世界，整合主题功能景区，引导休闲度假旅游。在此要比较多的分析休闲旅游，为什么还是起步期，有多大的市场，怎么做，然后它是综合做法的引导，同时它也要形成管理能力，去管别的景区，把其旅游体系慢慢整合成管理能力，提供管理能力的一个系统，引导休闲旅游的时候，想把主题园区的管理，和度假村的旅游管理能力结合起来。这个点他现在特别关注，认为是中线能赚钱的点。（4） 长线战略和旅游媒体投资项目。他现在是高度重视。本来我们说的是一千万张卡出来后要搞 纸介媒体，他说不与报社杂志合作，直接与央视谈，十频道，建旅游频道，在此基础上与纸介媒体互动，纸介是竞加的，谁有卡就给谁，总之是加紧联络央视，整合中国媒体资源，推动国内外旅游资源的内向聚合，通过把国内外旅游资源的宣传聚合到中心中来，要宣传就会找你，谁好就控制谁，推动外向传播。宣传就能做起来，同时在媒体整合过程中由于有其垄断性，才能从中挣到大量的广告费，提高经济效益。（5） 外线战略及旅游商品投资项目。这一点他还没完全认同。等于是搭建一批好的旅游商品，如云南七彩。是专门做玉的，在国内做联锁。有一种海瓷，一种限量特殊工艺的工艺品，国宝型的。每一种只作二百个。要优选高壁垒旅游产品，整合国内营销网点，加盟就行，到处传播加盟点，取得旅游产品的高利润。（6） 内线战略与旅游服务的投资项目。包括推销网络连锁体系还干不干，这种服务体系和营销的投入，这一点我认为叫全面延伸连锁网络，整合公司组织体制，形成科学管理的协同效应。这牵涉到长远利润和管理效率。投资项目就说到这程度。当然写的方法不是这样的写法。7我们要研究全世界的旅游体系，研究赢利模式，看看还有没有别的赢利点，可以按业务链赢利模式发现利润区，包括组织也叫利润区，叫管理利润区，把所有利润区列出来，如成本怎么降低的。中青旅营销上，是包总的强项，把组织调顺后还得研究营销战略。怎么推产品，到组织都管。营销要做得稍微立体化一点，告诉他营销从哪儿做，ARS战略在哪个区域，先做什么怎么做，营销网络在区域中怎么布，依靠什么力量，在哪些城市，别光是技术。这个网络体系谁都挣不到钱谁都知道，营销点略带产品的战略，带区域的战略，带网络的战略，带人才培训的战略，用什么人都说到，把我们的弱项掩盖掉。即使做到微观也没关系，做密集了有他不懂的就多做。现在的合同是写三部分，宣言、战略、营销，比较急。我们的基础工作做牢一点，对将来做旅游产业都有好处，但有的客户需求也要着急，要先弄一稿慢慢磨去。先把框架搭起来，把所有的思路理完。可以按业务链、赢利模式、发现利润区等思路来写。包总：1 李总主要是讲的架构、纲要。我们以此来定结构。2 招行的一卡通我们不做了，但要做中行的中青旅旅游卡。3 战略上结构上要做调整。结构先拿出来，然后做一些调试。同时并行作全面搜索，寻找赢利模式。给机电控股写的，还有局部产业的一些描述，关于CRM营销管理体系的建设。可以借鉴一下。4 米博士负责总体结构，尽快拿出来，然后去充实它，让人感觉到从近期长期有哪此可操作性的，象一幅水墨画。局部的难点我们可以讨论一下。5 要尽早地帮助新加入的几位了解情况。李朝晖：介绍项目进展情况。（略）包总：1 项目如何推进？要寻找国内外的范式。2 中青旅要度过现实的难题，如何融资，如何投资等。3 架构一个逻辑，能落到增发上，看起来象一条价值链，搭建信息化的平台。满足其基本要求。4 逻辑上第一个方面，中青旅现在遇到的真正麻烦，在三个层面：（1） 第一个是资本运营层面。原来他们搞高科技投入，结果不相关多元化，最后走不下去了，但又甘心。因为他知道旅游行业是不挣钱的，其现象很简单，其旅游主业收入为1。2亿，赢利只有2000万，这还是帐面上的，实际可能更低。我们要拓宽思路看这个问题，先把架构建起来。我认为我们面向未来，只能用假设系统来支持，很难找到实在意义上的系统资料。只能找到相关资料，可支持我们的研究。因此我们要用假设系统。其财务总监刘广明认为，要投资旅游主业不可能挣钱，他们所有人都这样认为。为什么要进行高科技投入，第一条理由就是要寻找次主业，找新的利润增长点（高科技），这条路走不通后，他们就开始投资旅游相关业，比较大的方面就是地方旅行社，形成了各地的旅行社。这些地方旅行社参股部分很大，有的达到了60%。这种投资有什么价值？仅是合并财务报表上有价值，有6%的回报对他们就算不错了。但我认为，这种回报没有价值。这些参股的地方社，本来就与中青旅有倒卖顾客的关系，现在参股进去后，要让其贡献利润的时候，还得要组织专门的顾客批发给它，等于是投资完后还得给其顾客。否则连回报都没有。而且，这些小旅行社本来就处于快倒闭的状态，要规避风险就不断地要用顾客去养它，他们在投资项目的时候也主要是投资这些原来有业务关系的。投资的结果是：再往哪投？他们一直在寻找项目。（2） 我们与他们谈的时候有新的思想，即有五个方面的资源可嫁接。其中包括媒体、特种旅游等。基本上他们也谈了，但找不到合适的对象。例如有的体育协会，可以投资，还有景点。他们并不反对，而且吸纳。顾客旅行无非是几件事：交通、住宿、吃、购物等，这些方面能否搞起一个联锁？这个联锁以三星级酒店为主要接待主体。反过来，它又是一个揽客的体系。构成了上海、等热点上的体系，然后再扩展到全国。关于客房，他们并不否定。我们现在要在战略上将他们串起来。其麻烦是，有些是概念上的，有些是实质性的。比如云南七彩，我们谈过。它把吃购住行等总和在一个公司里。但是它不能出来，这个地方它已经形成了品牌，尤其是在云南的土特产上，翡翠上，已形成了品牌的意识，并且准备包装上市。找了大鹏证券。如果与之联合，在进入云南之后，一方面有资源优势，另一方面也保证游客不被宰。对这些力图作品牌的企业我们是否能投资进去？例如，翡翠可以做出精品来，其问题是能否形成标准？在切割上，成色上等有一定的标准。这样就可以向全国推广。我们可以帮其在全国建连锁店，为其带来客源。这种带有扩充旅游资源的价值链的延伸，是存在着赢利空间的。不过问题是，我们无法论证之。如何来运营？同时我们也没时间。（3） 第二层面，架构完了以后，实际上这些旅游资源已整合起来了。这个产业升不了级，要想办法把客源集聚起来，通过后台的信息处理，把资源调配到这些旅游项目里去，然后去满足其中的旅游消费。提高旅游服务质量。但是，这里有第二个障碍：他们怎么样能建立起统一的前台后台接待服务，这需要管理体系来支持。这个管理体系的核心，就是我们所看到的JTB、运通，他们率先在这里建立起旅游产业，这就是其信息处理能力，去看看它的管理，高层实际只是投资管理部，除此之外基本没有高层管理职能。只是财务、只是人事管理。没有面向旅游产业带有战略层面和系统管理层面的职能，其实际内部管理层面是什么东西？就是从国外批发回来的顾客，有相应的一个个接待部门。同时，跟公民部有所复制，办出境旅游，从国外批发回来的顾客他们进行接待，一竿子服务倒头。而导游在宰客，对他们还不能管理，一管人就走了。所以专门成立一个部门，他们去挣购物的钱。这个部门要本没办法管理。（4） 中青旅的管理体制确实符合产业特点，小而全，很灵活，有积极性。但是富了和尚穷了庙。为整治之，蒋总进来后，经过了从管理文化，控制人事、最后是财务。先通过文化整合统一思想，后通过人事调动，最后在财务上弄了一条高压线，保证回款接待人数、营业额，以包代管，使内部管理简练，其它都不管了。在中青旅内部还有大大小小的旅行社。这么一个回构，且还并没有走好。这种情况下，实际上造成公司不断分割的过程，连计划部门也开始从事业务。因为它没必要做计划。旅游批发业务就是这样而来。结果是，整个一个大的公司，其旅游资源包括接待资源，都被分割了。越来越离散。现在靠的是蒋建宁控制着局面。三分之二的业务量是来自于入境部。这是垄断的结果。不可能到海外搞机构。管控成本非常大，风险太大。因此我提出，能否在现有的前后台分离的情况下，集合一部分在公民市场上切入改革，建立新的利润空间情况下，比如说寻找到一个比较好的客户群，如商务旅游，按其要求进行资源整合，然后在商务旅客的信息处理上搭建平台，在这个业务起来的同时，建立新的规则，形成面向未来的大的平台的机会。这是第二个层面的难题。所以我们一方面要在战略上满足资本运营的要求，同时要满足知识管理，寻找未来变革的机会，提升变成大旅行社的最必要的条件建立起来，现在已看清，前后台分离，后台处理信息的能力进行强化，从客房订票、报价系统计划系统开始等，然后嫁接结算体系，这样青旅在线就有可能对此形成支持，把商务旅客的这种需求利用青旅在线产生订票系统的入口。在进行旅游资源的整合过程中进行资本的投入、兼并，响应商务旅客的特殊需求，其中有很多文章可做。这样的战略架构要能使其出彩，把它讲通，近期能完成增发，远期真正能做到企业的产业升级，完成系统发育。难的地方是，大家都在前后台分离下，公民市场上能否形成一个销售通路，真正地将前后台分离出来。未来产业升级不可能在管理制度上，不能突破现在的体系。我们要做到在局部上在总体上满足之。把这种架构描述出来。要满足在