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销售薪资策划范文 引言薪酬是运用最为广泛的激励销售员工的手段。 研究清楚地表明，销售代表更看重加薪，而不是晋升机会、薪外福利或认同等其他报酬。 然而，历年来的一系列调查研究，对经理们的访谈和其他报道都一致显示，许多公司对销售人员的薪酬计划并不满意。 因此，研究销售人员的薪酬制度设计就成为必要。 一、销售人员的薪酬与企业营销战略规划公司的营销战略规划与销售队伍的薪酬计划之间有着密切的联系。 薪酬计划对于营销规划的顺利实施会产生直接的影响。 例如，假如有一家机械制造商计划进入一个新市场以扩大市场份额，固定薪金的薪酬计划也许会对此项战略的实施有所帮助。 另一方面，当公司的战略需要强有力的推销以减少存货时，也许高额的佣金有更强的刺激作用。 为了使销售人员在营销战略规划的成功实施中起到推动作用，管理层需要将销售薪酬计划与公司的目标协调一致。 但令人惊讶的是，公司的销售薪酬制度常常与管理层提出的目标不一致。 例如，许多公司总是说他们需要一个强调赢利性的销售薪酬计划。 然而，这些计划包含的佣金通常只与销售额挂钩，而不是与毛利或其他的利润指标挂钩。 另一些销售经理要求他们的销售人员满足客户的需要，但支付报酬的依据却只是完成销售定额。 为了实施市场战略规划，管理层应该认识到企业及其市场地位是随时间而变化的。 因此，为了反映公司在经营环境中的渐进，销售薪酬计划也应该有所变化。 在公司刚刚起步并需要达到某一水平的销售收入时，需要的是一种计划；而在公司重组销售区域，引进新产品和增加新的分销渠道或中间商时，需要的又是另一种计划。 二十一世纪成功的企业将是那些与客户建立起长期关系的公司。 销售方式必须改变以反映这一变化，正因为如此薪酬计划也必须随之修正。 销售人员取得的报酬将不再依靠尽可能多的产品和赢得市场份额，而是依靠与每位顾客建立关系，更长久地留住顾客，并为每位顾客创造价值。 二、薪酬计划的目标一个健全的薪酬计划的目标，应该同时从公司和各个销售人员的角度来考虑。 这些目标不是相互排斥的（见图1）。 在某些情况下，一个目标可能与另一个目标发生冲突。 然而，所有这些目标都是有价值的指导，是管理层应该认同和遵守的。 (一)基于公司角度的薪酬计划目标我们先从公司的角度来考察目标。 1.激励销售人员公司要鼓励销售人员去达到和超越他们的目标。 这样，必须恰当地设计薪酬计划以激励销售人员去实现它。 根据最近的调查，多数公司在运用薪酬计划激励销售人员方面相对说来做得不错。 在接受调查的公司中,有70%认为它们的计划有效或很有效。 但其余的30%认为他们的计划无效或至多只有一点效果。 显然，设计以激励销售人员达到或超越他们的目标的销售薪酬计划并不是一件易事。 2.将努力和成果与报酬相联系这是多数公司一直在寻求但很少能达到的理想境界。 在美国，几乎在任何情况下-不论商务、政治、体育、还是社会活动-我们通常是根据成果而不是所付出的努力来支付报酬的。 当然，如果成果与努力是相对应的，那么这样做是没有错的。 但是，在很多时候得到报酬的关键只是结果-又称为绩效或效率。 这种状况是很有问题的。 一个人可能工作极其勤奋（付出许多努力），但因为努力的成果很小而得到极少的报酬。 造成成果很小的原因可能是销售人员无法控制的。 反过来讲就是，看似很小的努力也可能换来很大的成果并因此带来丰厚的回报，这种情况我们也是有所了解的。 销售管理存在的问题是，通常我们很难通过成果来衡量努力。 有时甚至很难衡量成果。 举个例子来说，推销员A付出一定的努力会换来2万元的销售额。 销售员B付出同样的努力也许不会有一分钱的收获，他只是在同一位客户建立关系，为一项未来有利可图的业务打基础。 然而，这种关系在几个月甚至是几年之内可能并不会反映在销售额上。 3.控制销售人员的活动一个健全的薪酬计划像一个看不见的销售队伍监督者从而使管理层能够控制和指导销售代表的活动。 这在今天通常意味着保证销售代表充分的销售努力。 随着经营活动越来越以顾客为中心，销售人员趋向于成为区域营销经理。 这意味着必须激励他们从事完整的销售工作。 也就是说，薪酬计划必须要提供灵活的激励手段以使他们完成各种不同的任务，比如专职销售、宣传工作或控制销售费用等。 4.确保恰当的待客之道下一个十年，企业在客户服务上的竞争将会更激烈。 销售人员能否维持与顾客紧张的、长期的关系，在很大程度上取决于他们所提供的客户服务是否能带来较高的顾客满意度。 一个健全的薪酬计划是能促使销售人员恰当地对待顾客，使顾客满意的计划。 而不恰当的待客之道必然会使企业在竞争中败北。 5.吸引并留住胜任的销售人员一个健全的薪酬计划有助于建立企业所需的高质量的销售队伍;有助于公司吸引所需要的销售精英,并留住这些人才。 6.兼具经济性和竞争力从管理层的立场来看，薪酬计划应该具有经济性。 进一步来说，公司要将销售队伍的开销保持在与竞争对手一致的水平上。 否则，公司将不得不提高售价或者是蒙受利润率的损失。 7.灵活性和稳定性薪酬计划应该具有充分的灵活性以适应各个不同地区、产品和销售人员的需要。 不是所有的地区都会有同样的机会。 公司处于市场领导地位的地区，销售代表得到报酬的方式应该和刚刚进入市场的地区的销售代表有所不同。 调整不同产品销售之间的差别也是需要灵活性。 有些产品是常用品，能够通过频繁的重复销售订单售出。 有些产品客户只买一次，需要的是创造性的销售。 同时，基本计划要有稳定性。 基本的薪酬计划包括一些特性，从而使公司在不改变基本计划的同时能适应环境的变化。 例如，基本计划可以包括三种佣金率-高，中，低-以反映不同产品赢利性的差别。 但随着时间的推移，竞争和其他外部因素会对赢利性产生影响，产品的分类也会随之改变。 这样，可以在完全不改变基本计划的基础上对产品进行重新的分类。 (二)基于销售人员角度的薪酬计划目标销售人员的角度与公司有所不同。 1.安全收入与激励收入每个计划都应提供一些固定收入，至少要达到最低收入水平。 其背后的原则是，销售代表不应该为基本的生活支出而担心。 如果他们这个月做得不好，或是正逢淡季，或是因病有一段时间不能工作，他们仍会有些收入。 然而这笔固定收入不宜过高以至于减少对激励收入的渴望。 在固定收入之外，一个健全的薪酬计划应该提供激励因素以促成最低水平上的绩效。 多数人在他们的特定行动可以得到奖励的时候，做得要比没有奖励时候好。 需要特别注意的是，设计一个最大限度的安全和激励的可行制度是不可能的。 这两个概念互不相容。 事实上，公司必须设计出一个折衷的制度。 2.简单简单是一个健全的薪酬计划的标志。 然而简单与灵活有时是会有冲突的。 也就是说，简单的计划不一定很灵活，而灵活的计划可能以牺牲简单为代价。 计划应该足够简单以使销售人员容易理解。 他们应该搞清楚自己的收入是多少，一般，计算销售代表的薪酬标准不应超过三种。 3.公平一个健全的薪酬计划应该以公平的方式对待销售人员。 应该说,没有什么比不公平的感受更快地打击销售人员的士气。 保证公平的一个途径，是尽可能根据销售队伍可控制的因素来制定计划。 三、销售薪酬计划销售薪酬，从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。 为了雇佣和保持所需要的销售人员，企业就必须设计出一个健全的销售薪酬计划，在薪酬方面具有竞争力。 (一)设计销售薪酬计划在设计一个新计划或修订现有计划之前，应该注意几个基本点，然后讨论设计计划最初的三个步骤-制定工作说明书，确定计划的具体目标以及确定工作中销售代表可以控制并能客观衡量的因素（见图2）。 1.要注意的基本点多数薪酬计划的目标存在着内在的冲突。 管理层需要是一个同时使销售代表收入最大化和公司支出最小化的计划。 或者，他们需要一个既给销售队伍带来安全和稳定的收入，又能起到激励作用的计划。 每种情况下，目标都是完全对立的。 几乎所有经理所能够做到的事，就是把薪酬计划调整到一个较为满意的折衷度。 一个计划不能适应所有的情况。 因此公司应该根据自己的具体目标量体裁衣地制定计划。 几个公司所采用的计划的一般特征可能相当一致，但细节应反映每个公司各自的目标。 由于销售工作的类型、销售区域或产品的不同，许多公司要求不只一种薪酬计划。 使销售人员的收入达到外部平等也是非常重要的。 管理层给本公司销售人员的报酬与其他公司销售队伍的收入水平相比是应具有吸引力的。 管理层应该就薪酬计划征求销售人员的意见。 如果在设计和制定计划的时候向销售人员征求意见，他们将更有可能接受这个计划。 2.制定工作说明书设计薪酬计划或修订现有计划的第一步是详细认真的工作描述。 他应该解释工作的准确特性，范围和可能的难度。 每项销售工作都应有各自的工作描述，比如销售经理，宣传性销售人员或见习销售人员。 工作描述显示哪些服务和能力会得到报酬，需要什么样的能力。 3.确定计划的具体目标设计薪酬计划的部分工作是确定他要达到的特色目标。 如果说目标是以薪金换来日复一日的忠诚工作或是吸引优秀的人才，是不够的。 这些是宽泛的一般类型的目标，是每个早期计划应该达到的目标。 下面是一些特色目标的例子。 l销售量增长10%。 l某类产品的销售额增长10%。 l得到十个新客户。 l激发宣传性工作的积极性。 l开拓新市场。 4.确定销售人员可控并能客观衡量的因素薪酬主要根据两种因素确定 （1）销售人员可控制的因素； （2）能够衡量的因素。 但无论多完美，这种设想实际上不可能完全实现。 但是管理层是可以向这一理想努力的。 有助于实现成功销售的大部分因素只是部分或根本就是不受销售队伍控制的。 例如，销售人员对销售额有一定控制，但这种控制受限于产品的特性和公司的价格政策。 这一点说明了公司应该努力根据销售代表有最大控制权的因素来决定他们每个人应获得的大部分报酬。 下一步是尽可能多地考虑能够客观衡量的因素。 例如，销售额、销售费用、拜访率、获得的新客户、展示次数或毛利都是可以量化的。 与此相反，有些活动像建立良好关系或培训分销人员则是难以评价的，尽管它们主要是由销售代表控制的。 这里并不是说要在薪酬计划中要忽略这些因素。 (二)确定收入水平薪酬计划设计的两个关键之一是确定收入水平（另一个是制定报酬方式）。 收入水平是指在给定的一段时间内销售人员的平均收入。 在许多方面，收入水平比报酬方式更重要。 相对于怎样得到收入，人们通常是更关心得到多少收入。 对于企业，收入水平是直接销售成本。 管理层关心收入水平，因为它能最大程度地吸引销售人员。 一方面，如果销售代表觉得他们挣得不够多，那么不论采用何种报酬方式，都不会吸引他们来工作的。 另一方面，即使公司提供的不是他们喜欢的薪金和佣金组合计划，他们也是会选择报酬优厚的工作的。 影响收入水平的因素不像办公室或工厂的工作是有统一的工资率那样，销售工作是没有通行的薪酬率的。 然而需要注意的是，销售人员的收入水平在不同的行业之间变化很大的。 支付薪酬的方式对收入水平是有影响的。 拿固定工资的销售人员总是比只拿佣金或某种组合工资的销售人员收入要低。 销售薪酬的水平也是与销售人员的经验有密切关系的。 因为越有经验的销售代表通常是越有技巧的，因此他们的效率也就越高。 (三)制定报酬方式设计销售薪酬计划的另一项重要任务（除确定收入水平外）是制定为销售代表支付薪酬的方式。 管理层可以用以下几部分来构造销售薪酬计划l薪金。 l佣金。 l预备金。 l奖金。 l利润分享。 l辅助薪酬（如假期和保险）。 l费用。 这些成分中的一部分是对销售队伍的激励；一部分则是用来提供稳定和安全收入的；还有一部分是用来帮助公司控制销售成本的。 应该说，计划的组成部分越多，就越复杂(见图3)。 尽管图中有一部分是费用，但销售人员的差旅和其他业务费用是必须与他们的收入分列计算的。 这两部分如果不结合好的话，通常其本身是会出现很大的问题的。 销售队伍的费用将在下面讨论。 其他福利公司配车利润分享退休金奖金活动经费预备金保险其他业务经费薪金佣金带薪假期差旅费安全激励辅助薪酬费用图图3销售薪酬计划的构造1.薪酬计划的基本类型基本上，广泛使用的销售队伍的薪酬支付方式有三种。 l固定薪金-与销售人员工作的单位时间相联系的固定部分。 l直接佣金-与具体工作的绩效相联系的变动部分。 l各个薪酬要素的某种组合。 在过去的一段时间里，将薪金与激励因素结合起来的薪酬计划迅猛地增长。 这种潮流使固定薪金和直接佣金的计划减少。 目前大约有75%的公司采用某种组合计划来支付销售队伍的薪酬。 这种概括性的描述并不能说明不同行业的之间存在的巨大差异。 例如，冶金行业倾向于固定薪金计划。 而另一面，金融服务行业，特别是证券经纪商，则是倚重于直接佣金计划的。 对销售人员的调查则发现，销售代表本身是极力支持某种形式的组合计划。 重心由销量转向利润和顾客满意度在过去，销售薪酬计划多数是以销售量为依据的。 然而，今天这种依据已经从单纯的销售额转向那些有利可图的销售量。 调查表明,有超过50%的公司为他们的销售人员提供专门针对有利润的销售量的激励。 利润意识的觉醒可能与许多公司面临的利润下滑有关。 管理层发现，有时销售量的增长带来的却是利润的下降。 因此，他们意识到单纯的销售量并不能代表销售人员对于公司的价值。 在设计强调利润的激励计划的时候，许多公司采用的是毛利法。 即佣金或其他的奖励根据销售代表完成的总销售额中的毛利（销售净额减销售成本）来计算。 另有很多公司仍以销售额作为计算佣金的基础。 但是需要注意的是，这种佣金计划常常是强调有利可图的产品的销售量。 顾客满意是销售组织的一个重要目标。 IBM、Xerox和Saturn等一些公司现在已将衡量客户满意度的部分加进他们的薪酬计划中。 采用这种绩效评估方式的公司确信销售人员才是影响客户满意度的基本因素，而非产品、分销或其他因素。 2.固定薪金计划薪金是为在一定时间内完成某种职责而支付的直接货币报酬。 支付的数额与单位时间相关，而不是工作成果。 薪金是报酬计划中的固定部分。 即每一段支付时间内，销售代表都得到等额的收入，数额是与个人的销售额，工作努力或其他衡量效率的指标无关的。 (1)固定薪金计划的优点有保障的固定收入会给销售人员带来很大程度的安全感。 薪金计划保证了收入的稳定性，不像佣金计划那样常常会有大幅度的波动。 因为拿薪金的人不太关心即时的销量，所以他们能对顾客的利益给予恰当的考虑。 而且，如果说顾客知道销售人员是只拿薪金，他们的反应常常会更友善。 (2)固定薪金计划的局限性与管理难题通常固定薪金计划的局限并不是真正的内在缺陷，而是管理薄弱的反映。 一个很好的例子就是有很多反对意见是基于薪金计划是不能够为销售队伍提供直接的激励。 薪金计划事实上是不能像佣金或奖金那样提供强大的、直接的激励的。 但是，这其中的部分原因应该归咎于薪金调节的频率和依据，这是管理中的问题。 从理论上讲，薪金可以根据销售人员的绩效每天或每周调整的，但这却是不现实的。 问题在于公司有时走向另一个极端，很少进行调整。 因为调节薪金的依据有问题，不少薪金计划没有提供足够的激励。 绩效是否令人满意经常是没有确切答案的。 固定薪金计划的另一个劣势是它是一项固定成本。 薪金支出与销售量没有直接的联系。 销售量下降时，固定的薪酬费用无疑会成为公司的负担。 (3)固定薪金计划何时最优一般来说，薪金计划的最佳使用是在两种情况下出现的 (1)管理层期望一个均衡的销售工作； （2）管理层能够恰当地监督并激励销售代表时。 固定薪金计划在下列具体情况下比较合适l新聘的销售人员正在接受培训或仍对工作不熟悉，以至于他们无法销售足够多的产品来依靠佣金取得一定的收入。 l公司要打入新的销售区域或销售新产品。 l几名与同一个客户打交道的销售代表必须长期协同工作。 l只进行宣传性销售活动的销售工作。 3.直接佣金计划直接佣金计划是对单位工作量的绩效支付一定的报酬。 与薪金作为单位时间的固定报酬相对应，佣金和单位成果相联系。 佣金通常取决于主要由销售人员来控制的因素，它包括三项内容l绩效评估和报酬支付的依据-例如，销售额或产品单位。 l佣金率，即为每单位成果支付的报酬数额-例如，公司为每一元销售额支付五分钱的佣金，佣金率就是5%。 l佣金的起付点。 直接佣金计划也有其理论依据，它的理论依据是绩效工资制。 绩效工资制以最终的劳动成果来确定工资的一种薪酬体系。 绩效工资更多地被用来发放劳动者的奖励性工资。 直接佣金可以包括或不包括对未来销售收入的预付佣金（预备金账户）。 直接佣金计划与固定薪金计划基本上是完全对立的。 即一方的优点一般都是另一方的缺点。 (1)直接佣金计划的优势销售薪酬的直接佣金方式的主要优势可能是它给予销售队伍异乎寻常的刺激。 许多公司对销售代表的佣金收入不封顶，所以他们取得收入的机会是不受限制的。 佣金也是促使销售代表努力工作的重要因素。 一般拿佣金的销售代表比拿薪金的销售代表工作更长的时间。 如果要淘汰没有效率的销售代表，佣金计划就可能是最好的方案。 对于公司来说，另一个巨大优势是佣金是对销售的直接反映，即只有销售或其他活动完成时才会产生费用。 (2)直接佣金计划的劣势佣金方式的销售薪酬最常见的局限性可以用一点来概括。 难以监督和指导销售人员的活动，因为他们总认为是在为自己干的。 在常见的佣金制度下，销售人员经常关心的是卖出多少产品，而不是公司或顾客的利益。 销售代表也许只看重好卖的产品，而却常常忽视流通缓慢的产品。 他们要么卖给顾客过多的产品，要么卖给顾客超出需要的昂贵产品。 销售代表经常是无视销售工作的充分平衡理念的。 更不用说是让他们做一些宣传性的工作。 管理层要克服这些问题也并非完全无望。 事实上，明智地调整佣金率和计算依据可以很好地控制这类问题。 例如，为了控制销售易卖但利薄的产品，可以根据毛利来支付佣金。 易卖产品的低佣金率会降低销售代表对它的重视。 直接佣金计划何时最优在下列情况下，直接佣金计划可以成为最佳的选择l公司处于财务困境，销售成本必须与销售额直接挂钩时。 l为完成足够的销售额需要巨大的激励时。 l需要开展极少的非销售性和宣传性活动时。 l不要求建立与客户的长期关系时。 l公司雇佣兼职销售人员或独立承包人时，比如制造企业的代理商。 (3)佣金方式面临的决策问题不论佣金是薪酬计划的惟一成分还是组合计划中的一部分，公司采用佣金方式时都必须做出几项管理决策。 下面我们将讨论这些常见决策的各项内容。 佣金依据管理层必须决定以什么作为支付佣金的依据。 多数依据与销售量、毛利或者有时与非销售性活动相关。 佣金可以根据销售额或产品单位来计算。 公司以毛利为支付佣金的依据可以使销售人员的精力集中于有利可图的产品的销售量。 在一些公司，佣金根据销售额来计算，但是通过对不同产品线确定不同的佣金率，公司实际上注重了利润特性。 即为高毛利率的产品应该制定更高的佣金率以促进它的销售。 反之，为低毛利率的产品应该制定低佣金率。 佣金率管理层还必须决定佣金率-即支付给每一单位成果的佣金数额。 即使在同一家公司里，不同产品或不同区域都可能有不同的佣金率。 下列因素将影响到佣金率的选择一是为销售队伍设计的收入水平；二是给定产品的赢利性；三是产品销售的难度；四是顾客的层次。 佣金率在销售额处于各个阶段时可以是固定的，也可以是变化的，随着销售额递增或递减。 当销量增加，累进率也上升。 累进的佣金率意味着卖得越多从每份销售额中得到的就越多，所以它会给销售代表提供了很大的激励。 通常企业是能够承担得起这种佣金率的，因为只有可变成本随销售额增长。 而销售额越大，单位销量分摊的管理费用就越少。 累进的佣金率需要谨慎的管理,以防止销售代表利用这种制度。 因为销售代表可能会推迟或提前订单以堆积在一个时期内。 这样他们就人为地提高了一段时期的销售量，从而享受更高的佣金率。 累退的佣金率则相反。 累退的佣金率适合于这种情况，即争得初次订货很困难，而后续订货则频繁的自发进行。 累退的佣金率也可以用来平衡所有销售人员的收入，或降低意外销售的影响。 累退的佣金率也需要谨慎的管理,以防止销售人员在本期的佣金率降低时将订单推迟至下期。 佣金划分当两个或更多的销售人员共同完成一项销售任务时，必须做出规定以划分佣金或其他计分。 有不少情况需要在这个问题上做出决策。 销售某种大型的技术产品可能要由三名销售人员组成一组，第一个是地区销售代表，第二个是总部来的销售人员，最后是地区经理。 如果佣金或奖金是这些人薪酬计划的一部分，那么奖金的分配就是一个问题。 地理位置也会使佣金分配变得复杂。 例如,A城市的一位推销员完成了一笔交易,但订单却是买方在B城市发出的。 如果两个城市分别有不同的销售代表,那么在划分相关的佣金时会遇到问题。 A城市的销售代表想要得到全部的佣金计分,因为他认为订单从根本上来讲是他的地区并出自他本人的努力。 同时,B城市的销售代表也可能花费了时间同买方的总部联系。 这样就会使划分佣金的问题变得复杂起来。 划分佣金计分不存在简单的普遍适用的方法。 恰恰相反的是，公司都需要有自己的方式，通过管理层的判断去制定政策。 预备金制度预备金账户是给销售人员预先使用的一笔现金。 预备金可以定期支付，如每周或每月支付。 它也可以是让销售代表在一段时间内按需支取的款项。 支取的数额要从同期的佣金中扣还给公司。 预备金账户分为有担保的和无担保的两种。 严格说来，在无担保预备金计划下的预备金是贷款。 假如销售人员没有挣到足够的佣金以偿还预备金，那么余下的欠款要留到下期偿还。 担保预备金账户与无担保的很相似，只有一个重要差别。 每期结束时，如果销售代表的佣金总数低于预备金，那么，所欠的余款将被取消，而不会留到下期，销售代表在下期开始时也不会有未结清的账单。 因此，担保预备金很像薪金。 无担保预备金比担保预备金运用得更广泛，因为对公司而言前者的财务负担较轻。 预备金账户可以用来抵消直接佣金方案的一些不足，因为它提供了收入的稳定性和表面上的安全。 对于销售额随季节变化的产业，预备金能够帮助销售代表度过销售淡季所造成的低收入期。 (4)确定收入限制管理层应该要限制销售人员的收入或对其封顶吗？这一问题主要发生在薪酬计划的部分或全部以佣金为基础的时候。 而实际上，销售人员的收入限制在美国企业界是相当普遍的。 倾向于收入限制的经理们提出了一些很有说服力的观点。 例如，任何销售代表-甚至销售明星的收入也不能超过老板。 否则，经理层的士气会受到不利影响，老板的管理能力也将会受到质疑。 而且，如果报酬过高，那么表现最优的销售代表就可能会拒绝被提升为经理，如果这意味着收入的减少。 另一个观点是销售代表是不应该从意外销售中得到好处的，尤其当销售代表没有做出重要贡献，没有付出努力或者没有对销售施加影响和控制的时候。 对销售收入不封顶或不限制的理由似乎更为充分。 销售人员挣得越多，公司收入也越多，特别是收入以奖金或佣金的方式支付的时候。 收入封顶的想法似乎与销售哲学格格不入。 原因在于公司一般不会把年产品销售收入限制在x元，而限制销售代表收入的影响也是同样的。 如果管理层决定控制销售人员的收入，除了收入封顶以外还有其他几种方法可供选择。 一种是减少所有销售的佣金或奖金支付。 或者建立累退的佣金率制度，从而在销售额超过一定水平时成功地降低佣金率。 意外得到的客户要归为“看家”客户（公司客户），这些客户移交地区经理管理，销售人员对他们销售产品时不会得到任何奖励。 管理层甚至可以改变基本的薪酬计划，从而将重心从激励转向稳定的薪金要素。 4.组合计划今天，75%的销售队伍通过某种形式的组合薪酬计划获得薪酬。 广义上讲，任何组合计划的目的都是克服单一计划的弱点并同时保持其强项。 多数组合计划可以划分为下列种类:l薪金加佣金和/或奖金。 l佣金及担保预备金账户。 l佣金和奖金。 在组合计划中，激励成分和薪金应该各占多大的份额呢？答案要根据销售任务的性质和公司的营销目标而定。 如果公司寻求的是销售或毛利的增长，特别是短期的增长，那么激励成分应该更多些。 当管理层看重的是客户服务、充分均衡的销售活动或团队销售时，薪金部分应占更大比重。 组合计划中的激励成分通常占到30-40%。 过去的二十年中这一成分在不断增加，并有可能在下一个十年里继续小幅度增长。 组合计划中的一个重要要素-奖金。 奖金是对超常绩效给予的一次性支付。 由于奖金本身的特性，它不能单独使用，而总是与其他成分如薪金或佣金结合使用。 严格说来，管理层是不必在事前公布奖金的数额和分配依据的。 然而，多数销售奖金是为了刺激销售队伍完成某种任务而提供的激励。 只有在计划能在事前得到充分解释时，管理层才会因发放奖金而得到好处。 最常用的分配奖金的依据是销售人员完成指标的情况，一般是销售量指标或费用指标。 比如，销售代表的销售量超过定额的10%时可以得到了现金x元。 (1)薪金加佣金这种方案可能比其他任何方案都常用。 然而，在固定成分和变动成分之间没有普遍一致的划分比例。 薪金加佣金的计划有薪金的优势和佣金的激励与弹性。 但是因为牵涉的成分增多，这种计划变得更为复杂且运作成本更高。 而且，以薪金为代价的额外激励削弱了管理层对销售队伍的控制。 最后，这一方案或任何组合计划的成功在很大程度上依赖的是各成分之间的平衡。 (2)薪金加奖金对于希望能始终控制销售队伍并给予其一定激励的公司，薪金加奖金的方案也许是一种选择。 通常情况是，薪金成分组成了总收入的主要部分，比薪金加佣金计划中要大得多。 薪金加奖金计划对于要在短期内鼓励某种活动的公司是最合适的。 例如，公司要开发新客户或为某一产品作宣传性销售工作。 许多公司采用奖金奖励团队的绩效。 如果团队完成了目标，那么所有成员都将会得到一份奖金。 一些公司也借助奖金使销售队伍集中精力与公司的长期目标，比如提高顾客满意度。 有些公司甚至将奖金与个人目标的实现挂钩，比如减肥或学一门外语。 (3)薪金加佣金和奖金许多公司的薪酬计划包括所有的三种成分。 这使他们能够进行一定程度的控制和激励，同时可以为完成一项具体目标给予奖金。 (4)佣金和担保预备金账户担保预备金账户是佣金的预付款，如果当期的佣金足够的话，就必须将它偿清，而期末不足的欠款将被一笔勾销。 至少从计算上来看，这一组合计划中的担保预备金很像薪金。 佣金加担保预备金账户的方案同薪金加超过定额部分佣金的方案类似。 假定销售代表每月得到担保预备金1000元，外加销售净额5%的佣金。 当每月销售额超过20000元时，销售代表才开始拿到佣金。 尽管这一计划从计算的角度看与薪金加佣金类似，但它有着重要的心理上的差异。 第一，管理层调整预备金账户比调整薪金更容易。 第二，因为多数销售人员会将这种方案与直接佣金计划相联系起来，所以，它具有薪金这类固定成本的缺陷却缺乏控制能力。 5.将薪酬方案与目标相联系将薪酬计划与具体目标的实现联系起来是十分重要的。 薪酬方案的选择要根据特定的具体目标来确定。 为了提供一些实例，笔者将列举给出的目标和建议采用的最佳方案l增加销量通常某种形式的激励是必需的，比如佣金或奖金。 l增加某类产品的销量对于高利润的产品或公司正在推广的产品应给予更高的佣金率。 l开发新客户每得到一个新客户都可以获得奖金，或者用更高的薪金来鼓励这项活动。 l促进宣传性工作这些活动包括培训销售人员，做产品演示或搞展览。 其中的一些工作是能够按个人绩效衡量的，可以对相应的成果支付佣金或奖金。 不容易衡量的工作可以通过使薪金占总薪酬的大部分这一方法来弥补。 l缩减费用根据销售代表的支出低于费用定额的程度或每期费用减少的程度分配奖金。 l开发新市场。 或许所有的收入都应采用薪金的形式，至少在市场开发的早期。 (四)辅助薪酬计划辅助薪酬，包括非经济性报酬和经济性辅助薪酬两种。 今天，大多数销售人员享受与生产和办公人员同等的雇员福利。 现在搞销售的年轻人比过去更有安全意识，管理层对自身的社会责任也更敏感。 管理层认识到薪酬包括其他的两个方面。 一个是非经济性报酬，它的形式是荣誉，认同和晋升机会。 这些有助于实现销售人员的自我价值感和组织归属感。 另一种报酬类型是经济性辅助薪酬与金钱有同样作用的项目，只是不如薪金或佣金直接而已,它的形式包括退休金计划和保险等。 实际上，今天它更多地则被看做薪酬组合的一部分。 公司也为销售人员提供带薪假期，并根据雇员的服务期确定带薪假期的长短。 涉及到部分或全部拿佣金的销售人员时，带薪假期会带来管理上的问题。 这些销售代表通常不能接受与他们的佣金相等的假期补贴。 公司常常是发给这些销售代表正常的预备金，通过假期后的收入偿还。 多数公司也为销售代表度假时在该地区获得的销售支付佣金。 辅助薪酬计划对于吸引销售职位的求职者起着重要的作用。 它可以给销售人员带来更大程度上的安全感，使他们更忠诚、更合作。 这些特点无疑会对降低离职率有一定的影响。 (五)制定计划的最后步骤1.预先测试计划一旦管理层暂时确定了薪酬方案，下一步就要预先测试整个计划。 这包括确定如果计划在过去几年里已经执行，它将怎样运做。 管理层可以估计公司的成本和销售人员的收入会怎样。 作为一个模拟试验，预先测试可以在计算机上方便地进行。 预先测试不可能回答所有的问题。 新计划开始执行后，销售的情况可能与预先测试时大不相同。 计划中的佣金成分比薪金成分易于测试。 如果基本工资增加20%的话，很难说宣传性工作的效率或者销售队伍的努力程度会有多大的提高。 然而关于佣金成分的一些计算则是可行的。 通过假定每一产品类的不同销售水平，管理层能够计算出薪酬成本是多少。 2.向销售队伍推介计划改变薪酬计划，特别是重大的变动，会给销售队伍带来真