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物业管理企业中层管理人员胜任素质模型研究【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展,人事制度改革的步伐日益加快,对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。人力资源管理是影响一个公司经济效益的重要战略因素,而其能否在企业中发挥重要作用,很大程度上取决于企业人力资源管理人员的胜任素质。胜任素质模型既是当前人力资源管理理论研究领域的热点问题之一,也是三十余年来管理心理学、高等教育学、劳动经济学等学科领域研究的重要内容。【关键词】中层管理人员 人力资源管理 胜任素质模型 目 录 引言3一、中层管理人员的含义3二、胜任素质相关理论研究3（一）胜任素质的概念3（二）胜任素质模型4（三）胜任素质模型构建流程4（四）胜任素质模型在企业管理中的运用5三、物业企业中层管理人员胜任素质模型研究7四、胜任素质模型应用存在的一些问题及解决对策8（一）胜任素质模型质量不高8（二）胜任素质模型难以发挥作用9五、总结10六、参考文献10 引言 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。一、中层管理人员的含义中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。在美国，一般情况下他们是美国中产阶级的主要代表，但是由于其供职公司和职位性质的不同，其社会地位和富裕程度存在较大差距，具体的中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准 。二、胜任素质相关理论研究（一）胜任素质的概念胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。（二）胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。（三）胜任素质模型构建流程1.确定绩效标准。胜任素质的基本思路是对不同绩效水平的员工进行比较，找出他们之间的根本性区别（胜任素质），然后用这些胜任素质去预测一个人的绩效。这是建立胜任素质模型的第一步，也是最关键的一步。2.确定校标样本。根据第一步确定绩效标准，对企业现有的人员进行评价与判断。从理论上说，在建立胜任素质模型时，每一组应该不少于10人，具体需要根据情况灵活确定。3.获取样本数据。获取数据的方法有行为事件访谈、专家小组评议法、问卷调查法等，但一般以行为事件访谈为主。4.数据处理分析。在这一步骤中，对搜集的数据资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成等环节。5.建立初步的胜任素质模型。这一步骤需要完成的工作就是对优秀组和普通组在每一胜任素质出现的频次和等级的差别进行比较分析检验，找出两组的共性与差异特征，根据不同的主题进行特征归类，确定胜任素质项目；根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重，然后确定每项胜任素质的等级；描述胜任素质等级；最后根据文字和图表或是二者结合的形式将胜任素质模型呈现出来。6.验证胜任素质模型。验证胜任素质模型可以采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做检验。检验模型可以采用三种模式来确认其有效性：（1）研究人员可以搜集杰出与一般表现者的第二个校标样本，再次用行为事件访谈来收集数据，分析建立的胜任素质模型能否区分第二个校标样本，即考察“交叉效度”；（2）根据胜任素质模型编制评价量表，来评价第二个校标样本在上述胜任素质模型中的关键胜任素质，考察绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构想效度”；（3）使用行为事件访谈或其他测验，按所提取的胜任素质模型中的胜任素质进行人员选拔，或是根据胜任素质模型对相关人员进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后的工作中是否表现更出色，这是最有力的验证方法，即考察“预测效度”。（四）胜任素质模型在企业管理中的运用（1）工作分析。传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的工作分析己经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。以胜任力为基础的职位分析的提出和应用，将使职位分析更加适应工作环境的变化。基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，使“人员职位组织”匹配成为企业获取竞争优势的一条关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。 （2）人员甄选。在工作分析的基础上，基于胜任素质的人员选拔，挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是：只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神，才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。（3）员工培训。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。一项研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。可见，基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。 （4）绩效管理。将胜任素质模型应用于企业绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容，首先，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，并通过管理沟通形成绩效承诺；其次，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，提高员工的自主权，满足员工的事业发展期望；最后，绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意胜任素质中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。（5）员工职业生涯规划与职业发展。指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。中层管理人员胜任素质模型的建立是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具。胜任素质模型的主要作用表现为：（1）是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据。（2）是确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供依据。（3）建立岗位内部档次划分标准，完善组织岗位结构体系。（4）为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础。（5）使员工培训更具针对性和科学性。 构建岗位胜任力素质模型最直接的结果是据此确立员工进入岗位及相应档次的标准，判断员工在岗位结构体系中的地位，也为组织今后的招聘和员工竞聘、晋升提供可靠的依据。员工进入到相应岗位和档次，即达到了本身素质与岗位要求的匹配，这就在一定程度上决定了员工的岗位工资水平及其所应达到的绩效水平，从而为建立企业的薪酬管理体系和绩效管理体系奠定基础。 通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组织人力资源管理的科学化、规范化，提高组织经济效益。三、物业企业中层管理人员胜任素质模型研究通常来说，胜任素质模型具有以下特征：（1）由4到6项胜任素质组成；（2）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重；（3）每项胜任素质都有明确的界定；（4）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级。由于物业服务企业是以服务为核心，优质服务是物业服务企业的核心竞争力。作为一个物业服务企业要为客户提供优质服务,超越客户的期望,竭力满足客户需求、提升物业管理服务水平、建立和谐的物业和业主关系。基于满足业主需求的多样化服务和不断提高的服务品质是物业管理企业持续发展的基础，也是物业服务企业的核心竞争优势。 由此可知，物业企业中层管理人员需要具备很高的服务意识，同时掌握物业专业知识，有较高的自我管理能力和基础素质。 自我管理专业知识基础素质服务意识服务意识：以业主为中心（4.0） 思路敏捷，反应灵活（4.0） 沟通协调（3.5） 排忧解难（3.0） 专业知识：物业管理知识（4.5） 物业管理法律法规（4.0） 房地产知识（3.5）自我管理：专业化（4.5） 学习发展（4.0） 自我控制（3.5） 人际交往（3.5） 基础素质：敬业（4.0） 语言表达（3.5） 责任心（3.5） 自信（3.5）四、胜任素质模型应用存在的一些问题及解决对策（一）胜任素质模型质量不高衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：1从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点具有误导性。在胜任素质模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个事件，咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质，可能相差甚远。其原因在于：咨询人员往往缺少企业的背景知识，从而在判断上出现偏差。因此，提炼工作必须由企业管理人员完成。此外，胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。借助这些信息进行人力资源和管理诊断，可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。（二）胜任素质模型难以发挥作用胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。为克服胜任素质模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：1.加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。目前国内关于胜任素质模型应用方面比较好的指导书籍，包括：胜任：员工胜任能力模型应用手册(安托尼特和里查兹著，北京大学出版社出版)、才能评鉴法建立卓越的绩效模式(莱尔斯宾赛和赛格斯宾赛著，汕头大学出版社出版)、高效：世界知名企业提升绩效的整体方案(理查德和彼得著，人民邮电出版社出版)。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。2.建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任素质模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任素质模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征；这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，也可以发现是哪些行为特征导致成果绩效不佳。必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关，不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任素质模型，以及开展针对胜任素质的培训。五、总结目前物业企业正处于全面发展的时代，面对来