人力资源管理课件第二章.doc

第二章 人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标是，因应其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四个主要任务： ；（1）制定目标；（2）规划达到目标的行动方案；（3）推行战略，将方案付诸实施；（4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位，他是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、计划实施等环节。1、由企业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和使用3、涉及企业内部的各项职能和经营事业4、对企业的长期发展产生深远的影响5、指向不确定的未来6、受外部环境的制约二、战略观念1、系统总体观念 2、有限的合理性观念3、资源有限的观念 4、权变的观念合理性的决策标准 “有限理性”原理是赫伯特西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。新古典经济理论假定决策者是“完全理性”的，认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。在西蒙的研究中有一个著名的有关“蚂蚁”的比喻。一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大概方向，但具体的走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野也是有限的。其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的， 人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。 信息的不完全性 信息可以帮助我们对备选方案进行选择，所以在选择方案时要做到绝对合理，就需要对各种备选方案可能的结果具备完整的知识，但实际上我们在此方面的知识经常只能是部分和片面的，人们很难得到关于某一件事情的全面的知识，而且有时候得到的知识还是虚假的或者错误的。 预测的困难性 因为结果是未来的，还没发生的，所以在对他们进行评价的时候不能够说正确与否，对方案的判断只能够是想象力和经验的结果。价值判断更是不完整和不可预测的。这使我们的预测只不过是一种对未来的期待，实际情况到底怎样，我们还没法预料。 穷尽可行性的困难性 只有人们把所有的方案都找出来，才能做出科学合理的“最优的方案”，绝对的合理性要求在可能发生的所有替代方案中选择，但是没有人能够把所有的候选方案都找出来，尤其是对企业中一些较为复杂的事务的决策，涉及的面很广，信息多，还远达不到将所有可能的结果和途径都考虑到的地步。 有时候决策者自己也存在知识和计算能力方面的局限性，各种环境都在不断的变化，他们还要在缺乏完全信息的情况下进行决策，因此，在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。因此，满意标准是绝大多数的决策所遵循的基本原则。而且，基于人和组织不可能全知全能的这个前提，西蒙提出了“管理人”假设，这种假设不同于以往管理科学和行为科学理论中的“经济人”假设。 他认为“管理人”是在有限合理性的基础上，不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。可以说，管理人拥有“知识”的程度决定着其决策和行动合理性和满意化的程度。这些观点为我们今天走进管理知识的大门提供了一个坚实的台阶。“令人满意”的理论准则应用到企业决策中，就是追求适当的市场份额而不是最大的市场份额，取得适度的利润而不是最大的利润，制定适当的市场价格而不是最高的价格等，这种满意的决策结果才是可行的。 人们在作决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常满足于“足够好的”或者“令人满意的”决策，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好的。彼得斯说：“西蒙所说的最满意的决策原则是符合实际的。因为在决策中，如果不顾条件地盲目追求最好，最后可能连好都找不到。”如果企业非要想找到最优的决策方案，那会花费很大的成本，是得不偿失的。为了在满意的基础上保证尽可能大的合理性，就应该通过组织结构的设计，使组织内信息处理单纯化，以尽量克服个人认知能力的局限性。 西蒙将组织划分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，并监控其活动。自动化和信息技术的应用，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。同时决策者也要提高处理信息的能力和行动的合理性，这种改变可以采用各种决策技术（包括传统技术和现代技术）。换个概念说，是我们需要提升自己的知识和能力，因为知识可以看作是处理信息的手段。西蒙承认技术就是知识，是如何制造东西的知识，是如何去做工作的知识。企业的经营战略分为三个层次：总体战略、事业战略、职能战略 总体战略：主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品和服务范畴，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容较为概括，其成效也难以评鉴。 事业战略：事业战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。一般是中期性的，三至五年的规划。 职能战略：主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期的，一般是指一年内的计划，内容具体清晰。二、企业经营战略类型 1、企业基本竞争战略 哈佛大学的波特在竞争战略一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”。为了获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种： （1）成本领先战略。在采取这种战略时，力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因尔可以用低的价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定大产业。 成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。 （2）产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。1思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。2功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 3质量差异 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。（3）市场焦点战略。 这种经营战略是指集中精力于某一个较小狭窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。 有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。2、企业的发展战略 企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略，收缩战略和重组战略。（1）成长战略。企业在采取成长略时，可以根据其其具体情况选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略。即在原有产品的基础上，集中发展成为系列产品，或者开发与原产品相关联的产品系列。采用各种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模，创出名牌后，又改为“多次女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其它家电产品，如空调、VCD、数字移动通信电话等等。 纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工业和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。 多元化成长战略。即企业在原来产品或者产业的基础上，向其他不相关或者不密切相关的产品和产业发展，形成“多角化经营”的格局。例如，三九集团的迅速发展，就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从一个仅仅生产胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。（2）维持战略 当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大的获取收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。（3）收缩战略 当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取柳暗花明，走出困境。常见的收缩战略方法包括 转向。即放弃当前经营的产品和产业而转入其他经营的领域。 转移。即以呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”。 破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保留全身”。 移交。即将企业经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交场通过兼并、合资，托管、租赁等方式完成。（4）重组战略 。这是指企业同意过资产重组的方式去寻求发展战略，常见的资产重组方式有： 兼并。即一家企业收买另一家企业被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业。例如，康佳公司就是通过对全国数十家电视机生产厂家的兼并，在短短几年里就迅速发展成为一家大型企业集团。 联合。即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业。近年来，世界大型企业纷纷掀起股份联合的浪潮，如波音与麦道，克莱斯勒与大众等。 收购。即一家企业被另一家企业的股权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司。3、企业文化战略 密执安大学奎因认为：企业文化可以根据两个轴向而分成四大类，（如下图） （1）发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构松散，运作上非条规化。 （2）市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 （3）家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工象一个了大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 （4）官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略，发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定第二节 企业人力资源战略分析一、人力资源战略的定义与作用 参照美国人力资源管理学者舒勒和沃克的定义，人力资源战略是一种程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的各种活动能够有效地互相配合。 作用： 1、人力资源战略可以提高企业的绩效，帮助组织根据组织目标、内外环境的变化建立并完善人力资源开发与管理的策略与方法，从而实施对企业绩效有益的活动来为企业成功作出贡献。 可以扩展人力资本。人力资本是企业的全部价值，它由企业中的人他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。 3、人力资源战略还可以保证有效的成本系统。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本与产生价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，而人力资源战略相对于需要投入的人力资源成本较少，却能产生高附加值。 不同的企业发展战略要求不同的人力资源战略与之相适应。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针，是企业发展战略的核心。只有当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业发展战略中的独特作用，从而最终达到提高企业发展战略的目的，提高企业的绩效，为企业取得竞争优势。二、人力资源战略理念 人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业经营战略配合，才能发挥最大效用。 1、软性的人力资源战略 这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。 2、硬性的人力资源战略 这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应尽量有效益及节约地运用。 两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，而且代表着两种不同的劳动关系。特别要指出的是，同一种人力资源战略有时可包含两种观点在内，管理者要留意战略所带出的信念，是否跟管理层拟传达给员工的观点一致。三、人力资源战略的分类 1、康乃尔大学的分类 根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种： （1）诱引战略。 使用诱引战略的企业，其竞争战略常以价廉取胜。企业组织结构多为中央集权，而生产技术一般较为稳定。因此，企业为创造和培养员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分工和严格控制。所要求员工的是在指定工作范围内有稳定和一致的表现，而不在乎创新或谋求指定工作范围以外的突破。 这种战略主要是通过丰厚的新酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯的以交换为基础的严密的科学管理模式。 （2）投资战略。 采用投资战略的企业，其内在环境与以诱引战略为主的企业大不相同，此类企业的生产技术一般较为复杂，因此，为了适应市场的变化和生产技术的演变，这些企业经常处于一个不断成长和创新的环境中。 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源，培训和支持。采取投资战略的企业目的就是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。美国来典型的投资策略企业。 （3）参与战略。 采用参与战略的企业，其特点在于将很多企业决策权一下放至最低层，使大多数员工能参与决策，使他们有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性。这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等，日本企业开创的QC小组就是这种人力资源战略的典型。 2、史戴斯和顿菲的分类 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略： 家长式战略、发展式战略、任务战略式和转型式战略。（如下图）史戴斯和顿菲的人力资源战略分类（1）家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，其主要特点是： 集中控制人事的管理； 强调秩序、先例和一致性； 进行组织和方法研究； 硬性的内部任免制度； 强调操作和督导； 人力资源管理的基础是奖励和协议。（2）发展式人力资源战略 当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适用环境的变化，企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略，其主要特点是： 注重发展个人和团队； 尽量从内部进行招聘； 大规模的发展和培训计划； 运用内在激励多于外在激励； 优先考虑企业的总体发展； 强调企业整体文化； 注重绩效管理。（3）任务式人力资源战略 这种企业面对的局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，其主要特点是： 非常注重业绩和绩效管理； 强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查； 注重物质奖励； 内部和外部招聘并重； 进行正规的技能培训； 有正规程序处理劳动关系问题； 非常强调战略事业单位的组织文化。（4）转型式人力资源战略 当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，在这种经济情况下没有时间让员工较大范围的参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益而不能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、组织机构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略，其主要特点是： 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支； 从外部招聘管理骨干； 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”； 打破传统习惯，屏弃旧的组织文化； 建立适应经济环境的新的人力资源系统和机制。第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合 人力资源战略必须与企业的总体经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持、才能发挥最大效用。人力资源战略与企业总体经营战略的整合有以下形式： 配合式。人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。 互动式。人力资源规划和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体战略的需要。 完全整合式。人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与形式包括正式和非正式两方面。一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 人力资源是职能战略中的一种，企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本经营战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可能发挥最大的效用。 根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战略于人力资源战略可以有以下配合方式： 1、采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，因此，企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性工作通常是高度分工和严格控制。企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现，如果员工经常去缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本等构成严重影响。 所以，采用官僚式企业文化，诱引式人力资源战略相配合。 2、采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般比较复杂，处在不断成长创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工的独立思考和创新工作的能力，员工的工作内容比较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工卡的一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。 因此，采取发展式企业文化，投资式人力资源战略相配合。 3、采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与竞争，通过授权，鼓励员工参与决策和通过团队建设让员工自主决策。如日本企业就广泛采取的这种战略配合。 因此，采取家族式企业文化，参与式人力资源战略相配合。二、人力资源战略与企业发展战略的配合 根据冯布龙.蒂契和迪维纳的研究（战略性人力资源管理，1984），企业发展战略对人力资源战略有较大影响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相互配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略和人力资源战略的配合分析如下：1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工们选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。2、纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多的实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，其人员的挑选、招聘和绩效考核较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。3、多样化发展战略与发展式人力资源战略的配合 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用下列事业单位和事业部制。这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理作为发展使战略。在人员招聘和选择上，还较多运用系统化标准；对员工的绩效考评主要是看员工对企业的贡献，主观客观评价标准并用，奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。 总之，由于人力资源是管理中的首要因素，人力资源管理越来越成为企业决策层考虑的重点，人力资源管理战略也就不仅成为企业总体战略中必不可少的组成部分，甚至成为其中最关键的部分。国际大企业在我国京、沪、穗等地的分公司都设置了直接向总裁报告的人力资源总监。为了使他们专心于人力资源战略管理，属于日常人力资源管理活动，如招聘、评估、培训等功能，分包给外界专门的咨询机构去完成，已经成为普遍的现象，并且有蔓延扩展之势。第四节 人力资源规划一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的定义和作用 （1）人力资源规划的关键是要确定人力资源规划的目标和措施，以保证组织对人力资源能如期实现。目标要明确，措施要具体。 （2）人力资源规划是企业整体规划的重要组成部分，它必须以整体规划目标为依据来确定人力资源规划目标。2、人力资源规划的作用 （1）有利于制定战略目标和发展规划。一个组织的高层管理者在制定其战略目标和发展规划及其在选择决策方案时，总是要考虑到本身的资源，特别是人力资源的情况。如果有有了人力资源规划，这有助于高层领导了解本组织目前各种人才余缺情况以及在一定时间内由内部抽调、培训和对外招聘的可能性。这就有助于高层领导进行目标的决策和战略规划。 （2）有利于改变组织内部人力分配不合理的状态。规划的制定是建立在对现有人力资源状况的分析及对未来人力资源状况的预测基础上，着眼于发掘人力资源的潜力，其改善方案不受现有条件的限制，视野开阔，谋求改进每一年结构、人员素质，使现有的人力资源发挥最大的作用。 （3）为组织的发展提供了人力保证。根据目标规划的任务，作出了规划组织在未来需要什么人才、需要多少、哪些岗位，一旦需要就能及时找。这样，人力资源规划就把人力资源的发展与组织经营的发展尽力地结合起来，为组织发展提供适量、优质的人力保证。 （4）有利于指导职业转移。职业转移是社会生产发展的必然结果。由于科学技术迅速发展，劳动转移的广度、深度都是过去所无法预见的。因此，在制定人力资源规划时，要分析劳动力转移的趋势，及早研究对策，进行规划，否则，就会造成劳动力不能及时地转移，长期窝工。（二）人力资源规划的层次 人力资源规划可以按照规划的用途与时间幅度分为战略层、战术和作业层。 战略层：一般为5或5年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。由于规划的时间幅度大，预测的准确性就比较有限。战略层人力资源规划对细节的要求较低。 战术层：时间跨度一般为2-5年，属于中长期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况，是对企业人力资源需求与供给量的预测，内外部供给情况并确定净需求量。战术层规划可以对一些细节讨论的详细一些。 作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案，对细节要求最高。（三）外部一致性和内部一致性 外部一致性是指人力资源规划应该成为整个企业总体规划的一个组成部分。企业经营活动本身是一个系统，这项活动看似独立，但实际上时刻都在相互作用和相互联系。企业确定进入还是退出一个行业，建立新工厂还是收购一家公司，都对企业的人力资源有极大的影响。只有将人力资源的规划视为企业整体规划的组成部分而不是一个独立的部分，人力资源规划才能真正实现其目标。 内部一致性是指招募、选拔、任用、培训及绩效评估等人员计划的设计应该是彼此配合的，即人力资源系统内部的几个组件应该是相互协调的。作为人力资源规划，其目的在于协调一致。各项人力资源活动本身是一个独立的部分，但又彼此相互依赖，没有做好招工工作，以后的选拔、任用就会出问题；选拔出好人才没有安置在适合的岗位上同样也不能达到人力资源的合理配置。因此，人力资源规划要保证各项活动的衔接和配合，实现内部的一致性。人力资源规划必须同时具有外部一致性和内部一致性，两者具其一都不是完整的规划，只有在内部、外部活动组成的网络中保持与有关部门活动的一致才能更好地对人力资源管理进行规划。图：人力资源规划的内部活动与外部活动的一致性三、人力资源规划的内容 人力 供求平衡计划 人力资源招聘计划 人员培训发展计划 人力资源职业生涯管理 人力资源的评价、控制和调节影响人力资源规划的因素 组织管理者的管理理念 组织目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 宏观人事政策的变化 产业结构的发展情况 劳动力市场的变化人力资源规划模型四、资源规划程序 预测 制作目标树 实施 控制与分析五、人力资源需求预测（一）人力资源需求的影响因素 经济发展水平 产业结构 技术水平 国家对人力资源需求的总体发展规划（二）人力资源需求的预测方法 德尔菲法调查表预测项目:XX公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比上次(第X次)的调查结果为(1)X职位不需设置.因为(2)1:0.5因为(3)1:1因为(4)1:1.5因为(5)1:3因为中间值1:1四分位点1:0.5-1:1.5极端值1:3,回答X职位不需要的占5%.您的新估计:请说明理由:2、回归分析法（1）一元线性回归求得:a=465.98;b=12.55则未来第三年所需人数为Y=465.98+12.55(10+3)=630（2）多元回归分析3、转换比率分析法经营活动=人力资源数量人均生产率六、人力资源供给预测（一）影响人力资源供给的因素 薪酬的因素 非薪酬的因素 工作因素 劳动者自身因素（二）人力资源供给的来源 企业外部人力资源供给的来源 企业内部人力资源供给的来源（三）人力资源内部供给预测的方法 技能清单 管理人员置换图 人力资源接续计划 马尔可夫分析马尔可夫分析七、人力资源规划的制定 分析 决策 编制人力资源管理系统由以下六个部分组成： 1、日常办公系统，包括人事档案管理、工资管理、人事费用管理、员工招聘管理；员工甄选评估管理，员工录用管理、考勤管理、考核管理、员工培训管理、奖惩管理等 2、人力资源测评，高层管理人员测评、能力评估等 3、心理测验，包括个性测验、智力测验、气质测验等 4、管理诊断，包括工作满意感调查、人力资源管理诊断等 5、职务分析 6、其他事务，包括福利管理、退休管理、离职管理、会议管理、安全卫生管理、临时工管理等等。二、人力资源管理信息系统 人力资源规划是企业战略规划的必要组成部分，而信息是成功战略规划的核心，因此建立人力资源喜喜管理系统就十分必要。人力资源系系统就是组织对人力资源方面的信息进行收集、加工、贮存处利用的全过程。 一个组织和企业，无论是否使用计算机，都存在一个人力资源管理的信息系统。小型组织多使用人工的档案管理和索引卡片系统，而在大型组织中，全国各地资源信息的计算存取是必须的，随着科学技术的发展，信息时代的到来，无论大型还是小型企业都会利用计算机技术和网络通信技术来建立包括人力资源在内的管理信息系统。一、人力资源信息系统建立步骤 一般分为五个阶段： 1、系统要求阶段：包括人力资源系统现状分析，建立信息系统的目标、功能、所需资源以及信息系统的建立方法、限制条件等。 2系统分析阶段。它包括系统调查、需求分析、系统逻辑设计等工作。通常要对人力资源现状进行分析，找出存在问题，为系统逻辑设计提供依据。 3、系统设计阶段。它是根据新系统的逻辑模型，根据选定的计算机系统的限制，构造新系统的物理模型。主要内容就是对人力资源的人事档案、工资福利等信息进行数据库设计以及处理功能、代码、输入输出等设计。 4、系统实施阶段。他是将系统设计的结果转换成为计算机系统中可运行的信息系统。主要任务是程序设计与调试，人员培训，系统转换等。 5、系统评价与维护。系统转化并投入正式运行时应进行一次评价，对系统的工作质量和效益情况进行评判，看其是否达到系统要求阶段提出的目标。另外，系统维护是指运行的系统不能满足要求