海尔财务管理.doc

海尔财务管理财务管理是对企业资金运动的管理，是企业管理最重要的组成部分。市场经济条件下，财务管理水平的高低直接关系到企业的成败。企业的发展离不开现金流，资金链条一旦发生断裂甚至破产。财务管理是一项综合性的价值管理，通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时、全面地反映企业经营运行状况，并可以通过价值管理形态进行生产经营管理。可以说，财务管理渗透到企业全部经营活动之中，以财务管理为突破口和链条，综合企业的物流、资金流、人才流和信息流，可以促进、控制企业内部其他管理活动并协调企业与外部关系。可以说，有效的财务管理过程，就是为企业创造价值的过程。第一节 海尔财务管理理念一、时间价值理念 时间价值理念是财务管理最核心的理念。资金是有时间价值的，但这个价值由于资金所处形态不同而忽隐忽现。资金在不同的时间上具有不同的价值，资金在周转使用中由于时间因素而形成的价值差额，称为资金的时间价值。通常情况下，经历的时间越长，资金的数额越大，其差额就越大。资金的时间价值有两个含义：其一是将货币用于投资，通过资金运动使货币增值；其二是将货币存入银行或出借，相当于个人失去了对这些货币的使用权，用时间计算这种牺牲的代价。无论上述哪个含义，都说明资金时间价值的本质是资金的运动所形成的增值。因而，为了使有限的资金得到充分的运用，必须运用资金只有运动才能增值的规律，加速资金周转，减少资金占用，就能降低成本，增加利润。海尔通过实施业务流程再造和实时的财务集中管理，使得企业的经济业务更加集中，资金的周转速度进一步加快，这无疑是资金时间价值理念的体现。二、服务和闸门理念财务管理是一项综合管理工作，也是支撑企业生产经营，通过提供服务、参与管理和监督为企业创造价值。海尔资金流推进本部将财务工作的重点归纳为：“一是服务，二是闸口”。服务即财务要支持海尔流程再造，提高业务运转的效率和质量；而闸口就是要闸住海尔集团的不合理业务，规避各种风险和损失。服务闸口无处不在，包括立项审批、外部采购货比三家、广告发布招标竞价、产品开发盈利分析、费用核销、内部结算、支付外部材料款、库存监控、现款现货等许多方面都设立了严格的财务闸门，减少了海尔集团资金的流失和费用的支出。财务闸口体现了财务目标与企业目标的一致性，体现了财务对企业的忠诚度。正是运用这种财务服务和闸口理念，资金流推进本部成功地解决了应收账款、费用控制、对外付款等一系列财务难题和课题。海尔借助B/S结构和网络平台建立起集中高效的财务管理体制，难过信息流、物流和资金流的高度集中管理，实现了终端数据的自动获取，实时反映和网络共享，对业务活动的预算牵引、过程监控和自动跳闸，对经营结果和网络考核、对责任人和决策支持。资金流的整合取得了明显的效果，推动了海尔国际化进程。三、现金流理念企业持续运动的动力在于现金流，对于任何一个企业来说，现金流都是最重要的一个环节。一个企业的运营和维持，离不开现金流。现金流一旦被切断，企业倒闭也就在旦夕之间了。企业经营状况主要通过资产负债、利润和现金流来反映，它们从不同角度反映了企业财务状况、经营成果和现金流量。企业的资产负债和利润历来被重视，而企业的现金流往往被忽视。实际上，现金流无论对于企业的经营者、投资者还是债权人都是极为重要的。企业资产规模再大，账面利润再多，一旦现金流中断，就会引发经营状况恶化，甚至导致破产。1998年亚洲金融危机时，香港百富勒公司就是如此，近年的德隆德集团、三九集团也是同样的问题，何谓现金流呢，它是以收付实现制为基础反映一定会计期间内企业的现金和现金等价物的流入量和流出量。如果把一个企业比作人的身体，那么现金流就是维持人生命的流动着的血液。现金的流动性是对企业持有的现金数额及资产转化为现金的能力的机制，流动性的缺乏意味着企业无力承担已到期的偿款，也难以顺利开展生产经营活动，而生产经营活动又是现金的主要来源和持久的来源。因此缺乏现金流就好像人的血液流通不畅，可能导致生病甚至死亡。可见，现金流是维持企业生命之流。只要有良好的现金流，企业即使暂时亏损，企业的经营活动仍将充满活力。所以，国际上有现金为王的说法。当然，企业持有的现金不是越多越好，太多会造成资金浪费。海尔十分重视现金流管理。张瑞敏说：“资金的问题，最大的考验不在于你投了几个亿，最大的问题在于你会不会被套。国内企业现在最大的麻烦是被商业套住，收不回钱。所以资产负债率固然是一个指标，但最主要的资产的质量，或者说资产的变现能力。所以为什么我们当时痛下决心搞流程再造，就是要先解决应收账款的问题。”海尔通过现款现货政策，业务流程再造、财务集中管理和创建财务公司实现了对集团现金流的有效管理，不仅要保证现金流的充裕和顺畅，而且还将现金流通过财务公司进行集中运作，提高了资金使用效益。第二节 海尔财务集中管理财务管理创新在关键在于推进集中式管理和财务管理信息化。从现代经济的发展看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史发展的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤为突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国集中公司管理中迫切需要解决的问题。麦肯锡的一位资深董事指出：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。”一、 财务集中管理的意义随着网络财务软件和企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择。传统的集团财务管理费用一个分散的管理流程：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团经营状况。这种分散式的管理流程依据传统的四个会计假设会计主体、持续经营、会计分期、货币计量，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营状况的了解。在这种分散的集团财务管理模式下，集团整体的财务信息只有经过合并生成三张财务报表，并不存在整个集团的明细账和总分类账，在这三张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。另外，在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立一账式会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中储存于集团总部数据库，使集团能够实时查询与相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。其实，集团财务的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在20世纪80年代，以业务流程再造为改革契机，便于绝大多数大型企业集团均建立了集中式财务管理模式。财务的集中管理是目前跨国公司普遍采用的管理模式。近年来，美国的大公司对原料采购、产品销售及资金的结算等业务，普遍实行了母公司集中管理模式。二、 海尔财务集中管理海尔借助借助信息化手段构建了财务信息化管理系统，实现了集中统一的财务管理和信息流、物流、资金流和集中管理，促进资金高效运作、现款现货和零营运资金管理，做到对各项业务全部流程跟踪、监控、违规自动跳闸，有效化解和防范经营风险。（一）海尔财务集中管理组织结构1999年海尔集团成立了资金流推进本部，将原来的财务部门从各单位分离出来，在集团范围内将所有财务人员及资源进行整合，由资金流推进本部进行统一管理。资金流推进本部实行会计委派制，与各事业部签订代理服务合同，将财务人员委派到各事业部进行财务工作。资金流推进本部不是简单的将财务人员按部门合并，而是以整合为契机，通过一系列创新手段，对财务、会计流程和资源进行优化，对各种财务操作平台进行规范，从源头上解决财务各部门之间想到割裂的问题，实现海尔集团财务资源的最佳整合与利用。同时，还解决了原先各单位擅自对银行、分供方、商场进行担保等问题。这种财务组织结构和管理流程的创新可以更全面地发挥财务的独立反映和监督职能，保证财务信息更加真实、准确和及时，同时实现集团整体高度集成、同步、有效的财务核算与管理。资金流推进本部在组织结构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事业部4人事业部。国内流入事业部主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管42个负责销售的工贸公司的财务，主要职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快捷，同时对各种费用包括广告费，销售费用等进行有效控制，为市场营销策略制定提供财务信息支持等。国外流入事业部主要