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授权管理案例分析 有你有我有管理 反思历史 三国志 蜀国正事无巨细 亮皆独志之 诸葛孔明运筹帷幄 决胜千里 事必躬亲 鞠躬尽瘁 一生劳顿却功名难成 为什么呢 问题 1 我们的管理工作忙吗 2 我们在忙些什么事情 3 为什么工作总是忙不完而且还越来越多 4 您在团队中是不可或缺的重要吗 为什么 缺少 授权 那什么是授权 授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人 通过培训 信任和情感支持给某人更大的权力和责任 那什么是授权 金字塔 圆形网络 授权是上级向下级委派权力 下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权 上级有指挥和监督之权 下级有报告和完成任务的责任 将部属前台 启示录 三星管理变革的启示 管理者的职责是什么 管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术 管理 不是 做事 的方法而是 让人做事 的艺术 所以 要有效地授权 授权是企业管理的一个重要环节 也是主管必须掌握的必要管理技巧 只有通过授权 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属 使任务顺利完成 造成团队绩效 主管应该处理更重要更有价值的事务 自我评估 我需要授权吗 是否1 我是否百务缠身 经常加班 2 我是否无暇考虑组织发展战略 3 我是否相信只有我才能做好这件工作 4 我是否很难找出可以授权代办的工作 5 我是否很难相信别人能把工作做好 6 我怕下属捅漏子 还是我来承担责任 7 我不愿授权 是否因为我怕失去控制 8 我避免授权 是因为这样做太浪费时间 答案是肯定 那授权的好处 增加你的时间缓解你的压力激励员工 不授权的代价 经理在次要事情上耗费大量时间 茫无头绪高级经理要加班加点 员工则无事可做基本工作进程减慢 工作质量低下 工作期限延误 授权如何进行 发现问题 剖析问题 最后才能解决问题 案例助你更深层次了解 前车之鉴 今天 在企业管理当中出现者种种的问题 方方面面的 挤压着我们 如何从中突围 如何轻松面对职场 应对管理 前人栽树 后人乘凉 如何从之前的企业案例中得到启发 以下案例有助于你的管理工作更上一层楼 谈管理者授权 今天 在企业管理当中出现者种种的问题 方方面某公司某车间岗位设置如下 车间主任一名 工人若干名 车间主任 大学本科学历 29岁 正规院校相关专业的毕业生 工作态度端正 尽职尽责 管理有思路 外围员工也认为这个车间的工作尚可 但是 本车间人员却始终不能认可这位主任 甚至与他格格不入 对他一肚子意见 车间整体工作受到阻碍 通过调查了解 虽然这位主任吃苦耐劳 工作尽心尽力 但是员工最不满意的地方 即他的管理方法上存在的一些问题 授权问题 这位主任在日常工作中大事小事 事必躬亲 有什么工作不知道安排布置 而是自己干 惟恐出现差错 过分强调了基层管理人员 身体力行 作用 弄得工人倒手足无措 不知道授权 导致形成了 领导干 工人看 的局面 造成了员工一致的抵抗情绪 面的 挤压着我们 如何从中突围 如何 从以上案例中 可以看出 一个简单的问题 作为管理人员 要给自己一个合理的定位 根据自己的管理需要 恰当的授权可以促进工作进步 如果不懂得授权 反而会影响工作 管理是一门学问 而授权是管理中的艺术 是通过别人来实现自己目标的艺术 作为一名管理者 尤其是高层管理者 若想真正通过下属实现你的预期目标 唯一要做的就是学会授权 据有关材料显示 在中国 至少有80 以上的管理者不懂得授权 由于传统观念的影响 他们看来 下属的能力永远不如自己 授权给他们惟恐把事情办砸 所以大事小事 事必躬亲 整天忙得不亦乐乎 成效却不甚显著 甚至会遭到下属的反对或抵触 案例 掌握 38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理 曾在IBM软件业务部门工作了12年 只是 当超级业务员变成初阶业务主管 角色易位 一连串问题也跟着来 当年 陈之逵的上司有个习惯 周六晚餐后开始发e mail提出要求 周一就要收到进度报告 陈之逵只好花整个周日 逐一打电话询问下属 然而 部门里明明有10个主管 老板却只盯陈之逵和另一个主管 因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩 其它人都只是支持性质 向来都是老板跟我要业绩 现在怎么变成我去求下属帮忙 因为贡献60 的业务 而变成被 盯 的20 主管 陈之逵向同期的新手主管吐苦水 得到了一个解答 挤牙膏理论 怎么挤牙膏最省力 陈之逵自问自答 当然是从前面啊 他解释 主管要做长期计划 但也要交短期成果 想迅速又省力地得到结果 主管可以挑一 两个观念契合的同事一起做一件事 剩下的人看到就会想 原本只有主管这样做 现在有3个人都这样做耶 很快地 就会有愈来愈多人加入 陈之逵会先花3 4个月观察 找出那一 两个关键员工 他们通常资深 绩效好 也乐意分享工作技巧 帮忙其它同事 甚至能担任安抚同事情绪的导师 陈之逵称他们为叫 小leader 案例 掌握 惠普的软件事业处包含业务 营销和研发 研发和营销团队都有自己的小leader业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任 他只要把80 的时间 都放在这2个leader身上 就能掌握整个团队 陈之逵认为 把细节交给小leader负责 主管不但多了做计划的时间 还可以培养接班人 一举两得 我又不是小学老师 不需要每天问学生功课写完了没 写得好不好 细节让下面的leader来看就好 他笑着说 案例 掌握 这说明什么 掌握20 的策略 授权80 的细节 你还在犹豫什么 现在不授权 更待何时 授权的时机 管理者过忙 业务过多时 管理者不在现场时或紧急情况时 想培养接班人 在商量基础上授权 完成特定任务后 向下一目标挑战时 授权三要素 工作指派 除工作性质 工作范围外 更要明确所要求的工作绩效 权力授与 权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要 不足或过度都不可取 责任创造 授权不授责 仍对工作绩效负全责 而不是推卸责任 权力不移而责任集中 下属连带责任 授权的方式 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 辅导 集权与分权 经营决策权集中于上层 中下层有较多决策权 对下级控制多 上级控制少 目标管理 统一经营 统一核算 统一规划下独立经营 独立核算 完全集权 完全分权 不授权 授权 集权制 分权制 权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层主管保留绝大部分权力 第二层下属行动前 应得主管批准 第三层下属自取方法 定期向主管报告 第四层下属不用经常向主管报告 当企业渐渐接近参与式管理时 主管会采用第三 第四层的放权程度 第一层 主管分配工作 下属无任何自决权力 下属必须按照主管批示行事 不能偏差 遇到困难时也要请示主管 第二层 下属思考及讨论如何完成工作 最后由主管修正 决定和批准 第三层 下属可以用任何方法完成任务 但要定时向主管报告工作进度 主管随时可以插手工作 第四层 给予下属全部权力 自己退居幕后 放手让下属完成工作 寻求授权的平衡点 授权过度 放弃权力寻求授权适度的平衡点授权不足 负担过重公司高层就主要决策和方案选择作出决定 财务 总利润目标 预算 重大设备及资本支出 重要的新产品案 主要的销售战略 重要的人事调整 员工培训发展 薪酬政策等 无数涉及执行这些的决定 可充分授权给下属部门和员工团队 如何进行有效授权 1 选择任务 你必须确定哪些任务可以或应该授权 1 选择任务 将任务分组 对任务进行分类 评估你的活动 2 保留任务 作为经理 你应尽量将低层次的操作性任务授权下去 但不该将策略规划 偶发的危机管理及薪酬 晋升等敏感问题授权下去 3 规划授权 授权即有计划有组织地分担责任 需要认真安排 3 规划授权 建立一个结构 任何有计划的授权 如砖对建筑物一样 都是授权结构的基础材料避免重复 在安排结构 进行授权及分配任务时 不要把同一项任务交给两个或两个以上的人预先授权 当你负责的一个项目开始时 应尽早计划并安排授权面谈 4 考虑角色 界定任务所需的技能 寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者 并且对他进行培训和激励 4 考虑角色 5 认清责任 责任是授权的真正核心 必须明确责任 这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑 5 认清责任 制定准则 授权的进行是有其准则的 而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责 避免重叠 将授权下去的任务分成几部分 并将每个部分分配给一个被指定的员工 共同负责 共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的 6 选贤任能 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致 确保公正客观的作出决定熟悉候选人的优缺点 并认真评估其经验和才能培训员工 培养更多的授权候选人 7 撰写说明 先明确任务目标 并准备一张全面的核对表 以确保一项任务的各个方面都已包括在内 7 撰写说明 明确目标 尽可能根据所规定的结果来说明目标采用核对表 确保说明任务时不会遗漏重要内容 而且任务的各个组成部分都有明确的时间表 任务说明的撰写 8 求同存异 取得一致 9 交代任务 在与候选人取得原则上的一致后 对任务说明加以改进 并安排会议详细的说明任务 授权应注意的事项 忠于团队工作投入擅长沟通踏实有信心 被授权人 授权后要 发展自己 千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己 授权过程本身是一个教育过程 并会给你腾出时间