北方机电总厂绩效考评问题诊断论文.doc

北方机电总厂绩效考评问题诊断与改进思路Analyze the Problems of Performance Appraisal in North Electric Machine Factory and Proposals for Improvement摘 要绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，作为提高企业和员工绩效的重要工具绩效考评显得越来越重要。本文在介绍绩效考评的概念、内容、标准和作用的基础上，通过对北方机电总厂绩效考评运行现状的考察，分析了该企业绩效考评中存在的问题，并提出了相应的解决思路。本文认为，解决绩效考核所存在的问题不能有问题才解决问题，应该对在绩效考评体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。关键词：绩效考评 激励 沟通ABSTRACT performance appraisal is a type management and communication activity between managers and staff that results in adjusting salary, granting bonus, promoting job etc., its effect in boosting performance is more and more important. Firstly, this paper introduces performance appraisals concept, content, criterion and effect; secondly, it analyses the problems of performance appraisal in North Electric Machine Factory; at last it improves the way that can solve the problems. The paper believes that solving the problems in performance appraisal should design a reasonable system, forecast possible problems, and solve them according to fixed procedure.Key words: Performance appraisal Inspire Communication目 录引言1 1. 绩效考评概述21.1 绩效考评的含义21.2 绩效考评的内容21.3 绩效考评的标准21.4 绩效考评的作用32. 北方机电总厂绩效考评现状42.1北方机电总厂绩效考评体系设计目的42.2北方机电总厂绩效考评指标体系42.3北方机电总厂绩效考评结果应用53. 北方机电总厂绩效考评问题诊断63.1 前提条件不足63.2 考评过程不规范63.3 考评结果反馈不充分84. 北方机电总厂绩效考评改进思路104.1 做好考评前的前期工作104.2 规范绩效考评过程104.3充分利用绩效考评结果13结论15参考文献16致谢17引 言随着知识经济和全球经济一体化时代的到来，企业之间的竞争不断加剧，人力资源在企业竞争的进程中始终贯穿始末，而绩效考评又是人力资源的脊椎骨，绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要，是晋升和培训工作的依据，这关系到个人的前途和命运，关系到上级组织和领导如何识人和用人，关系到调动多方面的积极性，关系到事业的进步和发展。通过定期考评，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，帮助员工强化已有的正确行为，也是奖励的合理依据。但在现实中，真正做绩效考评的时候，总会出现这样或那样的问题。考评为什么那么难？为什么肉眼能看出谁好谁不好，一考评却相反？为什么指标无论怎样定都有意见，都觉得不公平？其中也有许多企业把绩效考评当成了“走过场”，在考评的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。在当今企业竞争日趋激烈的今天，如何建立起一套公平、高效的绩效考评体系使企业达到预期的经营目标，使员工得到发展，是摆在各企业面前的一个大问题。因此，对企业的绩效考评工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考评体系不仅是可行的而且是必要的。本文将以北方机电厂为例，分析探讨关于绩效考评的问题及改进思路。1. 绩效考评概述1.1绩效考评的含义绩效考评1是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。是企业对员工在过去一段时间内的工作表现以及完成某一项任务后所进行的评估。1.2绩效考评的内容 企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否合理，直接影响到绩效考评的质量。实行绩效考评的企业应制定符合各自企业实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评内容。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，我国很多企业以下面四点为绩效考评的基本内容：（1）德；德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度。（2）能；能是员工的能力素质，对于不同职位而言，能的要求有所不同。（3）勤；勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。要注意的是勤不单指出勤率，也指工作的责任感和投入感。（4）绩；绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。1.3绩效考评的标准 企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学而公正的量度方法去评估。完整的企业考评标准包括以下四点：（1）工作业绩考评：是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考评。（2）工作行为考评：是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考评。（3）工作能力考评：是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。（4）工作态度考评：是对员工在工作中付出的努力程度的评价。企业绩效考评标准的编制是考评的重要环节。考评结果的准确与否和考评表的科学、合理与否及考评标准的合理与否有着密切的联系。 1.4绩效考评的作用（1）绩效考评是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考评获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。（2）人员调配和职务升降的依据。企业内部员工职位的变动必须有科学的依据，才能保证人员调动工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。（3）人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在，而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得，培训的效果如何也需要通过绩效考评来判定。（4）员工报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但要运用合理，作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。（5）激励的手段。在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。 2.北方机电厂绩效考评现状北方机电总厂（国营第五二二三厂），隶属于中国兵器工业集团公司，主厂区占地113 亩，建有综合经营楼、综合加工工房、机加工房、辅助工房等厂房及配套的水、电设施，建筑面积近两万平方米。火工区占地85亩，建有压药工房、装配工房、爆炸试间、炸药成品综合库及配电室、锅炉房、办工室等配套设施，建有符合国家民爆安全规范的石油射孔弹生产线。工厂以民爆产品石油射孔器材、人造金刚石单晶为主产品，同时中空玻璃设备及配件、喷油泵试验台、制动器、钢结构制作等产品也具有一定规模，工厂现有职工3500人，其中专业技术人员300 人，博士生2人，研究生11人，拥有各类金属切削机床517台，锻压设备60多台，各类检测设备80多台，固定资产8000万元，由于国有企业常年不变的经营体制，目前企业经营状况不佳。2.1北方机电总厂绩效考评体系设计目的 以总厂整体价值最大化为出发点，建立以净资产收益率为核心的考评体系。实现管理创新，从控制人数和工资总额到只控制人工成本总额，建立一套科学控制人员总数的机制。注重科技投入及效果，坚持科学技术是第一生产力。 绩效考评体系设计的主要目的：（1）有效考评总厂年度经营绩效，为计提年度人工成本总额提供更加充分、科学的依据。（2）为考评各部门业绩提供参考。（3）正确引导企业经营行为，促进企业加强基础管理和提高经济效益。2.2北方机电总厂绩效考评指标体系（1）以总厂“做强做大，协调发展”的战略目标为依据确定绩效考评指标体系设计的指导思想，即考评“净资产收益率”等指标主要目标是“做强”，考评“销售增长率”等指标主要目标是“做大”。（2）以经济效率为主要目标，但是在以经济效益分析为基础的同时，关注安全环保、研发投入等重要因素。（3）定量指标与定性指标相结合，客观计算与主观判断相结合。绩效考评总分为100分，定量指标占70分，定性指标占30分，参考指标不计分，绩效考评委员会可根据参考指标对考评结果进行正负10%的修正。表1：绩效考评指标表定量指标（70%）定性指标（30%）参考指标（10%） 1.净资产收益率1.安全环保状况1.总资产周转率2.净资产收现率2.研发投入占销售收入比例2.利息倍数3.销售增长率3.基础管理水平3.投资预算情况4.长期发展能力4.纪检监察情况注：指标体系用于企业高层管理者，其他各部门在此不一一例举。2.3北方机电总厂绩效考评结果应用绩效考评结果与年度人工成本总额挂钩，人工成本总额是总厂为员工支付总体薪酬所发生的支出及其它构成员工直接、间接货币收入或福利而使企业发生的支出，分为货币化人工成本和非货币化人工成本。计算公式如下：成本总额=上年度人工成本总额绩效变动系数 （1）绩效变动系数=当年绩效考评分数/上年绩效考评分数年度系数 （2）年度系数=1+0.5/（100-上年绩效考评分数） （3）3.北方机电总厂绩效考评问题诊断北方机电总厂的绩效考评在我国企业中具有一定的代表性，该公司的做法在对考评的理解上和考评的实施上均存在有许多不足，这在国有企业中也具有一定代表性。3.1前提条件不足在考评之前，上级领导要与员工就执行绩效考评计划进行不断沟通。这一过程中，非常强调领导与员工之间的沟通以及领导对员工的监督和指导，而不是一旦制定完成就万事大吉，只等年底或绩效周期结束进行评价和考评。北方机电总厂在实施考评前并没有进行相应的沟通，在绩效考评过程中，公司生产部A经理以为是公司近来经营状况不佳，要裁减人员。还有些人认为绩效考评只是简单的填写表格也是不正确的。在我国很多企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。北方机电总厂就把这一基础性工作忽略掉了，这样会失去判断一个岗位工作完成与否的依据，导致各岗位忙闲不均，不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀，严重可能会出现争权卸责、人员浪费，造成了国有企业中普遍存在的人浮于事的现象。3.2考评过程不规范3.2.1考评标准千篇一律 对于某一个具体工作岗位的考评标准2，应该做出详细的考核指标及考核任务。对于生产部A经理的考核指标应具体分为：供货及时率、产量、产品质量合格率、安全和防火、设备动力完好率、各种费用控制、包装物成本、其他工作任务，然后根据指标计划、实际完成算出完成率。采用数字性的客观说明，否则会渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考评结果就失去了意义。而对于不同部门的考评，考评标准的设计也应该是不同的。而不是千篇一律的让所有部门进行同样的考核指标。但北方机电总厂设计了15个定量指标，6个定性指标，标准值又分为5档，这样评价指标设置烦琐，就会导致考评周期长，实效性差。3.2.2考评人不专业在绩效考评的过程中，考评公正与否，考评人起着至关重要的作用。考评者往往会因为以下因素导致考评的不公正。（1）晕轮效应3。所谓晕轮效应是指考评者往往根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。晕轮效应会导致过高考评或过低考评。例如，小刘平时不修边幅、上班经常迟到，考评人就会对他产生极不负责的强烈印象，其实，小刘在工作中创造力很强，工作实际成效非常高。（2）感情效应。人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考评也不例外。考评人可能随着他对被考评人的感情好坏程度自觉地对被考评人的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考评人绩效考评的误差，考评人一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求客观、公正。（3）居中趋势。有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。这种过于集中评价的评价结果会使工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考评结果既不公正，又挫伤员工的积极性。（4）错觉归类。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这样的情况，对被考评者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考评人在整个考评期的绩效表现情况，因而造成考评误差。有的被考评人往往会利用这种近因误差效应。如，在一年中的年前工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。（5）偏松或偏紧倾向。如果组织没有对绩效考评设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部份的部属高于实际表现的考评这种现象就叫偏松倾向。偏紧倾向与偏松倾向相反，有些主管给部属比实际表现更低的考核，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效考评结果偏低而产生自卑感所致。（6）个人偏见。考评者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工作上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。在一个企业里，当公司要提拔高层经理时，也会倾向于选拔男性员工，认为他们往往有较强的沟通能力，办事果当、有魄力；认为女性员工做事细致但没有大局观，不适合作高层领导只配做配角，他们忽视了视察员工本身。事实上，某些女性员工可能比男性的候选人更能言善辩，善于融合和协调各种关系，但由于人事部门的偏见，使她们错失了这样职位。（7）最近行为。按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。3.2.3考评方式单一绩效考评方法4诸多但每种方法都不可能尽善尽美。而北方机电总厂仅仅采用的自下而上的单一考评法，仅局限领导者对下属的考评。而单一的考评也会出现永远都是“那几个”人说了算的现象。评先进变成评人缘，选拔干部也是“轮流坐庄”而已。3.3考评结果反馈不充分考评工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，通过考评结果使员工知道哪方面工作该做改进，使领导也知道在哪方面该用哪些人，不至于人才资源浪费。北方机电总厂仅仅是把考评结果与年度人工成本总额挂钩，并没有充分发挥绩效考评的作用。在我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考评工作成为走过场，没有得出有用的考评结果。有的企业的考评者是不愿将考评结果反馈给被考评者，考评行为成为一种黑箱操作，被考评者无从知道考评者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考评者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考评结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。4.北方机电总厂绩效考评改进思路通过对北方机电总厂绩效考评体系中存在问题的分析，本文针对这些问题提出了以下改进思路。4.1做好考评前的前期工作 工作分析5是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考评不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考评。工作分析是需要不断反省的过程，并且把工作不断的细化和尽可能的量化，提取关键点作为考核目标，在设计绩效考评表之前，要对所要考评的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考评表时考评者就可以做到有的放矢，不会走过场。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。不能采用一张考评表，也不能一个岗位设计一张考评表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考评分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考评的前提也可以说是绩效考评体系非常重要的一部分。4.2 规范绩效考评过程4.2.1建立有效的评价指标体系绩效评价指标体系的设计应遵循：目标一致性原则、独立性与差异性原则和可测性原则。员工的绩效评价可以分为四个方面：工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价和工作潜力评价。这四个方面并不是孤立的，是相互联系的，其目的是为了实现特定的管理目标。不同职务等级的员工，其工作内容和绩效评价指标也是不同的。企业可以根据“分层分类的绩效评价体系”即根据职务种类的不同，形成横向分类；根据职能等级的不同形成纵向分类。任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考评开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标，同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。北方机电厂的生产部A经理的绩效目标就可设定为诸如“本部门的产出量优1000台增加到1200台”这样的量化指标，而不仅仅是“较为明显的增加本部门的产出量”。不能量化的绩效目标尽量细化，如人力资源部的C女士的绩效目标就应是“有效实施员工培训计划，科学的工作分析等”，而不是笼统的设为“改进人力资源部的工作”。4.2.2合理的选择考评者在选定考评人员时，我们需要遵守一些原则：一是考评者要有代表性。根据360度考核法6，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考评人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同事评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考评者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视，这样可以减少员工对考评的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价，这样会使考评信息更全面、具体。由于每个考评者都不可能趋于完全理性，考评者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，因此企业有必要对考评者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考评者尽量避免产生众多人都出现的错误，其次是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考评者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考评，接着主讲人把不同考评者的考评结果中可能存在的问题逐一讲解，最后主讲人给出正确的考评结果并对考评者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考评者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现。4.2.3选择搭配合理的考评方法根据不同的绩效标准，考评者还要科学的搭配绩效考评方法。为了使评价标准更具客观性和操作性，在很多理论中都引用了SMART原则7。SMART原则是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考评方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考评方法。在这个过程中，考评者和被考评人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考评过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考评深入民心，为被考核者所信服。沟通中自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与、培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。不给员工参与的机会,很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制。4.3充分利用绩效考评结果4.3.1进行绩效反馈前的沟通有效的绩效考评反馈8沟通，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考评人员对被考评者通过实际的交谈与沟通。有效的沟通反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，使其更努力地工作。在进行绩效反馈沟通时，考评者可以培养自己的倾听素质。包括呈现恰当而肯定的面部表情、避免出现隐含消极情绪的动作、呈现出自然开放的姿态和不要随意打断下属。多问少讲；沟通的重心放在“我们”；反馈应具体、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导和把握良机，适时反馈等。科龙公司在绩效沟通和反馈方面做得比较好，根据每月、每季、每半年或每年的绩效考评结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的10%通过绩效面谈方式来沟通，通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或者警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也对其进行绩效面谈，以便准确的了解变化的原因从而采取针对性的措施。4.3.2把绩效考评结果与激励、薪酬设计联系起来一般的讲，只要达到或超过了绩效考评期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励9作用：（1）为被奖励者重视；（2）与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：（1）物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。（2）精神激励手段，具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。4.3.3总结考评结果修正考评体系绩效考评的最后步骤是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考评制度的效果，周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受相应的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。绩效考评需要不断的总结并且通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考评体系。绩效考评最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同的平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考评的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考评后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考评体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,也就难以实施，所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考评方案。每个企业的具体情况都不同，所运用的绩效考评体系中指标的侧重点会有所差异，考评方法也会有所不同，所以没有固定的绩效考评模式可以照抄。结 论现代企业的绩效考评制度应该朝着规范化的方向发展。绩效考评是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考评的重要性，并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考评工作仍然存在一些误区。实施绩效考评时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考评中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考评在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。本文认为，解决绩效考评所存在的问题不能有问题才解决问题，应该在绩效考评体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效考评体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效考评体系，需要