联想集团的成功与当代企业文化建设.doc

海南大学课程结课论文课程名称： 企业文化 专业年级： 姓 名： 学 号： 指导教师： 时 间： 2011年5月22日 联想集团的成功与当代企业文化建设摘 要：当中国改革开放的深化和我国加入WTO后，整个商业环境和终端市场都发生了一系列剧烈的变化，而这一切变化就发生在我们身边。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。 关键词：联想集团 企业文化 创新 导 言：联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。柳传志说：“联想集团之所以能获得一些成功，根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。一、企业文化概述企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水，只有当我们接触到不同的文化，才能感觉到自己文化的存在。从狭义的方面来看，被引用最多的国际公认的组织文化定义是沙因（Edgar H Schein）先生在组织文化与领导中的定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组基本假定，因为它们运作的很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法1。从广义的方面来看，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是高层次的管理艺术，企业文化更注重于人的因素和人的建设。我们要善于运用企业文化这个新时期工作的切入点和有效载体，将其融入到生产经营管理之中，使之更具有针对性、实效性和时代感，有效地提高企业竞争力，使企业文化建设适应现代化管理和建立现代企业制度的要求，始终符合社会主义先进社会文化的发展方向。任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升2。二、联想集团简介联想集团成立于1984年， 由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。三、联想集团企业文化现状从1984 年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有两个“屋顶图”模型，一个是关于联想如何预算的“屋顶图”，一个是联想认识企业管理和企业发展的“屋顶图” 3。联想把管理看作一间房子，分成三个部分：第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM 等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。从90 年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结，包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。这就是联想管理的“地基”部分，这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同行业相比最有优势的地方。联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续发展，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来砸实地基，办成一个真正的百年老店。四、联想集团企业文化的成功之处联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论4。（一） 联想企业文化建设的成功之处（1）人本性：传统文化的伦理本位特征是其产生的历史根源。整个社会呈现出一种很强的伦理性特点，在中国，伦理道德问题始终占据企业文化的中心位置。从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名，给员工平等、宽松的工作环境。事实上，员工可以在最大程度上给企业创造业绩。（2）行政性：由于长期受到计划经济体制的影响，政企分开的管理机制的建立并不完善，企业的体制还有着行政化的成分。企业的管理方法也大量套用行政机关的管理方法和手段。因此，官僚主义，权利崇拜以及机构臃肿，人浮于事，效率低下几乎成为企业的通病。联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的任务以及出现的任何情况及时沟通解决并予以确认，确保工作的完成效率和稳定性。（3）非制度性：这一特点首先与中国传统文化中较为突出的似是而非的模糊性有关，也与中国社会的大文化环境有关。联想集团在新员工入职期间，会培养和激发认同、模仿心理。认同感的产生是使新员工尽快成为“企业人”的重要环节。（4）无独创性：我国企业和企业领导不像西方国家的企业和企业家那样，能充分发挥创造能力，企业家较缺乏一种独立的人格。如20世纪80年代，各企业提出的企业精神，绝大多数都是由“艰苦奋斗”“团结求实”“开拓进取”之类的标准件组成。没有什么个性，降低了对职工的吸引力，导致企业文化建设停留在表层，没有渗入到企业管理之中，不可能形成特色。联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为“天条”，若有违反者，将会受到辞退。从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡。（5）不平衡性：在企业建设中，特区要优于一般地区，沿海地区要优于内陆地区。中国企业文化最大的不平衡性在于有的企业已经培育起了卓越的企业文化的同时，却还有另一些企业对于以文明取胜的企业文化不屑一顾，而津津乐道于非文明竞争甚是野蛮竞争。5联想集团在成功收购IBM的PC个人电脑业务后，及时将IBM的企业文化成功融合到自己的企业当中。 （二）我国企业现有企业文化现状 近几年来，特别是中国加入WTO后，企业文化建设再次掀起热潮，企业文化在许多企业中被重新得以重视，不再只是党组织和政工部门的事情，而是越来越多地得到了企业主要领导的认同。在企业行政领导及政工部门的共同参与下，企业文化无论在研究探索、组织机构、理论研究以及参与人数等方面都得到了一定的发展。当然中国企业的企业文化建设总的来说还是雏嫩的，许多企业尚不知企业文化有何作用。认为企业文化又不直接产生经济效益，是“吃饱撑着没事干才搞的”仍大有人在。相对于国外现代企业来说，我们的企业文化建设尚处于“襁褓”之中。这需要我们不断努力，需要进一步地研究、探索、引导，向现代成熟企业文化学习，结合自身实际，建设有自己企业特色的企业文化5。 （三）我国企业现有企业文化建设上的误区从当前全国范围内的企业看，企业文化建设力度参差不齐，有的甚至还是一片空白，但正在或准备加强企业文化建设的企业不断增加，目的就是与国际接轨。然而无论在对企业文化建设的认识还是在具体运作上，都存在一些误区。从一定意义上讲，既影响着企业文化建设健康发展, 又影响企业经济建设的发展。1.认识上的误区。（1）等同化。把思想政治工作等同于企业文化建设。往往存在两种截然不同的观点，一认为党的思想政治工作是我党的优良传统，积累了许多好的经验，企业文化是外国企业的一种相关提法，因此，现有进行的思想政治工作就是进行企业文化建设；二认为，思想政治工作是企业文化的一部分，也就是说，企业文化可以代替思想政治工作。因而有的企业用企业文化工作部门代替宣传部门。（2）神秘化。有人认为企业文化是“舶来品”，有一套深奥的理论，难学难懂，更难运用。有的认为自己是小企业，没有企业文化，也没有必要进行企业文化建设。通常所说的，企业文化实践在日本，理论出于美国，实际上包括中国在内的各国，凡是企业都有企业文化，不同的只是优劣的问题，所起的作用大小问题，而且各有各的不同。企业文化理论是企业实践活动中的经验和提炼，只要认识到其重要性，认真学习，认真总结、分析，理论联系实际，就会慢慢掌握，就会灵活运用，甚至提炼升华，形成自己独特的一套理论体系。（3）简单化。一种把企业文化建设当作“筐”，什么东西都往里面装，把本来属于日常群众工作的做法和体会都归于企业文化建设。另一种是把企业文化建设理解为文体娱乐活动，或者简单认为就是一份企业简报。开展文体娱乐活动有利于陶冶员工情操，拉近领导与员工的距离，扩大企业社会影响，但它只是企业文化建设的一部分，把企业文化建设简单化只会导致企业文化理论化、系统化的混乱6。2.运作上的误区。（1）重形式轻内容。企业文化建设需要通过一定的形式，而且还要不断创新形式。但如果只是热闹走过场，仅流于形式，就没有实质作用。应该认识到，企业文化有着丰富的内涵，它的基本内容是培育先进的经营理念，提炼优秀的企业精神，塑造良好的企业形象，造就高素质的员工队伍。首先应提炼好企业核心价值观。因为它主导和支配企业文化的其他要素。企业正确的价值观，就是包括企业主要领导在内的群体意识，也是独立经营主体的重要标志。这种具有丰富个性内涵的科学价值观是全体员工价值共识、信念共守的最高境界，反映一个企业的社会追求和远大理想。提炼价值观必须从企业实际出发，既要有时代性，又要有行业特点及企业个性。在此基础上选好载体、创新形式、联系企业实际运作。（2）企业精神雷同。许多企业的企业精神大同小异，既无行业特点，也无企业特色。多数属互相模仿，而不是培育提炼而成。企业精神是一个企业在特定的时期特定的环境下逐步形成的优良传统、价值观念、道德规范等综合体现，是各有特点的。企业精神有两个明显的特点，即专属性和群众性，是符合辩证唯物主义的普遍性和特殊性的。培育企业精神是企业文化建设的重要环节，必不可少。（3）急于求成。不少企业由于在企业文化建设方面尝到了甜头，于是着手提升企业文化品位，认为品位提升越快，企业发展就越快，做法大致有以下几种：一是组织企业骨干专门研究并实践；二是请有一定理论和实际经验的专业人员协助做；三是请专家帮助做。殊不知，大多由于没有充分准备和良好的工作基础，造成领导被动地跟着专家转，表面上的材料一大堆，而员工什么都不懂，无所适从。违反了循序渐进的客观规律，员工对“高品位”的企业文化无法消化，适得其反7。（四）企业文化建设的必要性简析 在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世，都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观等，这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。 在国外，很多日本、美国的企业中，它们的企业文化独具特色，而且创新层出不穷，并且其企业文化得到了大多数人的认可，企业在国际市场尽领风骚，可以说这样的企业就是拥有现代化捕鱼设备的“渔”业巨头，市场中的鱼大多数被他们打捞过去。而我们的企业充其量也就是驾着一个破舢板，拉着一张小网，打捞人家剩下的小鱼小蟹，这不足以果腹。为什么出现这样的结果？中国企业的发展规律都是从市场参与者到竞争者的阶段。其实，所谓市场竞争者有三类人：一类是领导者，领先者，游戏规则制定者，也就是所谓行业巨头，比如美国微软、通用、日本东芝、夏普等企业，在每个行业都有这样的主宰者。一类是竞争者，另一类是参与者，中国多数企业充其量是市场的参与者，有一部分可以做到竞争者的行列。所以价格战是中国企业通常做法。一旦宏观紧缩就没有其他竞争手段。深刻地反省一下，中国企业有多少企业是在管理的深层和核心竞争力及企业战略上下工夫，有多少企业能够有自己的企业文化8。五、成功打造当代企业文化建设（一）人力资源管理渗透企业文化企业文化与人力资源管理密切相关、如影随形、相辅相成。所以,人力资源管理既要不断有效的渗透企业文化,更要全面贯彻落实企业文化。企业文化通常被定义为：“企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和;是企业个性化的根本体现,它是企业生存、竞争、发展的灵魂”。实践表明: 一个好的企业所形成的价值观和行为准则,或许没有明确宣布,但它们总是隐含于企业成员的思维模式和行为模式之中,是被企业成员普遍认可的,他们的行为会自觉地、甚至是不自觉地受到这种价值观的影响。这些影响主要表现为行为导向、行为激励和行为协调。企业文化会引导企业成员自愿地做出符合企业要求的动作,并在这个价值观的深入影响下,企业员工会在不同的“时空”达到行为准则趋向一致。企业文化作为一种先进的“软”管理科学,是激活企业管理的一个切入点。以人为本的原则, 始终把人是生产力中“最活跃的因素”放在第一位,从提升职工的素质教育人手,着力营造一个“关心人、尊重人、理解人、引导人、培育人、激励人”的文化环境,发挥职工的能动作用,提高职工的参与意识、主人意识、团队意识。一个成功的企业,不仅要有深厚务实的企业文化,还应规范完备的人力资源管理体系9。企业文化的出发点落脚点是“以人为本”,企业的使命与员工的岗位成就相结合, 每一位员工的每一份工作, 每项成果都是为国家和企业做贡献。完备的人力资源管理体系是指从招聘委任、培训、评价、薪资等一系列制度与措施,构造培育人才的科学指导思想、打造和谐的员工关系,满足员工的职业生涯规划。把以人为本的企业文化在人力资源管理的体系中得到全面具体的体现,使员工充满希望,使企业充满活力,最终把企业做大做强。（二）品牌形象凸显企业文化企业的竞争, 实质上就是品牌的竞争。品牌是走入市场的“通行证”,也是占领市场的“守护神”, 企业文化就是其“灵魂”,没有品牌不会占有国内市场, 更难立足国际市场。目前,我国很多企业家对于品牌文化的认识在不断升华。有人说“品牌的一半是文化”,这话是很有道理的,成功的品牌应该是质量和文化的结合。企业文化是民族文化的体现,是由民族文化所决定的。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化,其中最具代表性的就是儒家文化。国人常为此感到骄傲和自豪,然而,国内一些企业在创造品牌的过程中, 往往只重视有形的投人而忽视了文化的投入,实际上这样是不可能塑造出来真正品牌的。在今天这样一个商品基本功能无本质区别的年代,文化内涵如何,对于品牌的塑造和发展是至关重要的。品牌的皇冠是靠三根支柱支撑的:一根是产品商标的知名度;一根是企业的公众形象; 一根是企业决策者的人格魅力。这就是说, 企业文化、品牌文化, 涉及到各个方面, 例如产品的商标策划和广告宣传必须贴近、符合产品的特性,必须找到产品的宣传方式、形象、口号等和产品之间的内在联系。毫无疑义,品牌的生命在于“质量”,缺少了这个前提, 再有文化品位的宣传都是无源之水,无本之木。因此,要想增加产品的“含金量”,就要增加产品的“文化势能”,进而把无形的文化价值转化为有形的品牌文化之中,把文化财富转化成企业竞争的资本,使产品在商品流通的惊涛骇浪中,显示出强劲的生命力。从这一意义上说,企业的竞争就是“品牌”的竞争,品牌的竞争就是“形象”的竞争,形象的竞争就是“质量”的竞争,质量的竞争就是“人才”的竞争,人才的竞争就是“文化”的竞争。（三）管理者言行推动企业文化当今,知识经济已走入21 世纪,并以强劲的势头,给人们的思维方式、工作方式带来一场深刻的变革。但是,知识经济的巨大威力只有在既有企业文化,又能与社会融为一体的企业才能得到充分的发挥。“知本家”和“ 知识工人”的出现,表明了企业文化在21世纪的企业里具有特殊地位、重要作用和重大价值。因此,现代的企业管理者,都必须十分重视企业文化的作用,懂得企业文化是企业凝聚力的核心,是凝聚企业员工尤其是知识员工不可或缺的“粘合剂”。企业管理者要善于培育企业核心文化。企业核心文化必须要符合经济规律,不符合经济规律的企业核心文化是走不远的。合格的企业管理者都必须顺应经济规律, 用自己的一言一行推动企业的核心竞争力,这种核心竞争力要充分体现独特的企业文化。松下公司的企业精神是:产业救国,光明正大,和亲一致,礼貌谦让,感恩报德等。企业精神是企业文化的核心,是企业的目标、理想和社会责任的具体体现,是激励员工拼搏向上的精神动力,使员工在创造社会物质财富的过程中充分认识到自身的价值。当企业兴盛时,员工会为此而感动骄傲;一旦企业遇到困难时,员工会信心不减,迎难而上。共同的价值观形成强大的内聚力,激励员工用共同的道德规范和行为取向为实现企业确立的目标而奋斗,在展示自己人生价值的同时提高企业的声誉。企业管理者以自身的风范和魅力影响员工。全力建设好企业的领导集体, 把领导成员拧成一个坚强和谐的团队,从而影响周围的员工。让员工们从工作、生活的实践中感悟到企业精神对自己无时不在的影响,并自觉地把自身融入到强大的企业精神的磁力之中。高层管理者要用自己的言行把企业文化不断推向深入,最终达到企业最高境界的管理文化管理。企业的外部形象就是企业高层管理者的人格化,所以对企业高层管理者的言行要求必须十分严格。一般认为:一要保持强烈的进取精神和忧患意识, 对企