6-兄弟单位来公司调研汇报

西北电网有限公司2008年03月 西安,西北电网公司“SG186”工程及ERP项目建设情况介绍,2,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,3,SG186工程建设目标,“SG186工程”建设目标 到2008年底建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；建成适应公司管理需求的八大业务应用，增强公司各项业务的管理能力，提高工作的质量和效率；建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展。通过2009年的深化应用，力争到“十一五”末期，公司的信息化水平跨入国网公司系统先进行列，初步建成数字化电网、信息化企业。,西北电网公司党组高度重视信息化工作，在公司接到国家电网公司“十一五”信息化建设指导意见以后，专门召开会议，分析现状，研究落实措施，并提出西北电网公司实现SG186工程的三步走战略和SG186工程建设目标,“SG186工程”建设三步走战略2008年底全面建成SG186工程2009年夯实基础，深化应用2010年“十一五”跨入国网系统先进行列，初步建成信息化企业,4,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,5,SG186工程建设策略,“SG186工程”建设策略一体化平台：结合现状，按照国家电网公司典型设计建设；八大应用：紧耦合业务采用成熟套装软件建设，松耦合业务采用国网公司统一设计开发、统一推广的方式建设；六个保障体系：按照国家电网公司下发的管理规定和技术规范建设,6,SG186工程建设策略,财务资金,财务资金,人力资源,物资管理,物资管理,项目管理,项目管理,综合管理,业务应用,ERP,国网推广或开发,集成目标,门户层集成,营销管理,安全生产,安全生产,电力营销管理,协同办公,综合管理,协同办公,人力资源,业务层集成,数据层集成,与国网公司信息集成平台集成,服务总线,EAI,集成手段,资产管理,7,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,8,SG186工程建设进展情况-一体化平台,网络基础设施已经建成,数据中心：数据分析平台初步建成 拓展硬件、功能,8月28日,数据交换：已建成,门户：基于SAP门户已初步建成 ERP二期、推广系统,应用集成：ERP与GIS 与远光 ERP二期、推广系统,一体化平台,9,SG186工程建设进展情况-业务应用,财务管理,物资管理,8月28日,生产管理（已有750）,人力资源（已有部分功能）,协同办公,项目管理,营销管理,综合应用（已有法律审计）,综合应用（推广）,生产管理,人力资源,八大业务应用,应用覆盖率32%,应用覆盖率64%,应用覆盖率95%以上,10,SG186工程建设进展情况-保障体系,信息安全（组织、管理制度、技术措施）,组织与管理保障（领导小组、规定、规划、三年滚动计划）,信息化工作评价（安全评估、ERP）,信息技术研究（ISO20000、VISTA、认证、SOA）,人力资源（管理人才、技术人才、应用人才）,标准体系（国网下发、运维标准）,六个保障体系,关于信息安全组织保证：成立了以丁永福总工程师的为组长的信息安全工作组，全面负责信息安全的建设、运行工作制度保证：在国网公司下发制度的基础上，制定了具有公司特点的各项管理制度技术保证：落实各项技术措施，防护手段齐全管理保证：落实”百问百查“活动要求，严格贯彻”十七大“期间国网各项部署实现网络的”五不发生“,11,SG186工程建设进展情况,主要潜在问题二期推广项目能否按计划实施推广项目与其他系统的集成能否顺利实现应用ERP思想建设集成的生产管理系统的实施进度,“SG186 工程”验收时间计划,12,国家电网公司决定在全系统实施“SG186”工程的信息化发展战略，推动了西北电网公司信息化建设的全面展开。可以预计，通过“十一五”信息化的高速发展，西北电网公司“十一五”末将初步建成数字化电网和信息化企业，信息化“SG186”工程将加速推动西北电网公司实现“两个转变”和坚强送端电网建设。“SG186“工程意义不在于为企业建设一套网络、几个应用系统，不在于信息化本身，它将对企业管理理念、管理模式、企业文化带来积极而深远的影响。,13,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,14,ERP项目概况项目提出,国家电网公司为加快“一强三优”现代公司建设，推进”两个转变“，提高“四化“管理水平，决定在全系统开展“SG186”工程建设提出了三个阶段的工作目标，要求各网省公司2010底建成”SG186“工程。,实现电网发展方式转变，建设 “外向型、送出型、规模型”坚强送端电网；实现公司发展方式转变，推进“四化”建设，加快建设“一强三优”现代公司。,公司党组认真贯彻国家电网公司建设SG186工程的决策部署，在认真分析公司面临的机遇与挑战后，2007年工作会作出了“加快信息化建设，建设ERP系统”的决策。用最佳业务实践提升管理，用ERP解决制约公司发展的管理瓶颈，用信息化助推公司发展和电网发展，加速实现“两个转变”。,领导认识到位、国网大力支持、自身发展需要、建设目标明确,国网要求,发展需要,15,ERP项目概况建设目标,ERP项目建设目标借鉴国内外电网企业最佳实践， 以“一强三优”现代公司建设为目标，以“SG186”工程为指导，围绕公司的核心业务，建立覆盖公司上下，包含财务、项目、资产、物资、人力资源管理业务的紧密集成的企业级信息管理平台，为公司的生产、经营管理决策提供支持，加速推进公司实现“两个转变”全面提升公司的集约化、精益化、标准化管理水平。,16,ERP项目概况项目前期工作,管理咨询,国网批复,项目启动,2007年1月24日召开项目启动会国网公司信息办参加会议对项目建设提出了具体要求公司提出了“务期必成、务求必胜”的建设目标,2006年7月30日国网公司信息办在北京组织召开ERP建设方案审查会，对照“SG186”工程的要求，进行了完善2006年10月8日，国网公司以信息计划200690 号文批复将该系统列为国网公司试点项目,2006年11月8日通过公司风险委员会审查2006年11月25日，国网信息办组织技术规范书审查会2007年1月5日以公开招标方式确定咨询商和软件厂商,2006年4月17日开始，进行了为期11周的以财务业务为主线的管理咨询7月10日赴国网汇报并得到肯定,公开招标,17,ERP项目概况 ERP系统一期建设内容,BW,项目管理,物资管理,财务管理,资产设备管理,覆盖公司本部和所有基层单位,18,项目管理方面按照基建、技改和特殊大修、科技开发和小型基建四类分别管理，实现了从立项、概算管控、计划和进度管理、采购、核算和决算转资的全过程管理,项目管理的实施范围,电网基建,技改和特殊大修,科技开发,小型基建,19,资产（设备）管理的实施范围,资产设备管理主要涵盖公司不同类别资产管理的全寿命周期，重点在于将实物管理和财务管理紧密集成和相互关联,新建/更新采购调入,安装配置,资产需求,变更维护,资产退役,到货验收,退役申请批复,转资,结束,固定资产管理保障体系,固定资产实物管理,固定资产账务管理,资产获取和标识资产修理和转移资产退役处置等,创建固定资产记录固定资产账务处理以及合并并、拆分与维护固定资产记录清除,资产管理制度、机构和岗位设置支持平台考核机制等,IT设备,调度设备,变电设备,线路设备,办公设备,750资产,新建项目,技改项目,零购,计量设备,20,物资管理的实施范围,物资管理（MM）模块主要涵盖了：各类物资以及服务，从采购计划、采购策略、采购执行到发票和付款全过程管控；各类出入库管理；物料和供应商信息管理,物料、供应商主数据的建立、维护更新、删除等管理工作,采购业务管理,库存业务管理,项目现场库出入库,备品备件库出入库,库存转移,特殊领退料,库存盘点,废旧库存处理,21,财务管理的实施范围,财务管理实现了总账，应收应付，固定资产，工程会计等多种财务职能，同时通过技经中心，预算控制等管理会计职能对整体业务进行管控。,资金中心,成本中心/利润中心,应收账款,总账,固定资产,现金管理,应付账款,内部订单,设备,工程核算,采购,库存,项目,预算管理,财务模块功能,管理会计,财务会计,预算管理,22,数据准备上线切换,系统测试用户培训,ERP项目概况一期项目建设阶段,蓝图确定测试准备,流程设计CRP演示,现状访谈概念培训,变革管理,项目管理,ERP实施,计划阶段,分析阶段,设计阶段,构建阶段,测试阶段,系统切换和支持,管理提升和转变管理,计划阶段,设计阶段,执行阶段,上线支持及后续推进,技术支持,*核心业务基础功能完善,正式启动,完成系统详细设计及CRP,系统配置完成,系统测试完成,用户培训完成,ERP配套工作上线准备完成,ERP一期上线,BW核心功能实现,23,ERP项目概况一期项目建设历程,指委会9人，工作组13人，专业组关键用户40人，顾问和配合人员合计约40人,3次指委会、4次国网汇报，20余次高层汇报，9次公司通报，33次周例会和专题会议,确认业务流程128条，解决各类问题85个，体现9方面业务改进,财务、资产、物资、项目方面共计清理数据约21000余条,各类培训参与人天在1900人天左右，全员培训3次,配合ERP建设，修编、新增公司管理制度21项,系统试运行，各部门输入信息单据量6万余条,系统用户约250人,投运后业务进行系统管理,24,ERP项目概况一期项目管理,项目管理模式,会议制度,汇报制度,考核体系,质量管理,问题管理,进度管理,专题讨论、周例会、月例会、高层座谈会和项目指导委员会,周一早会、月度通报会、司务会、高层领导专题汇报,专业组周评价、关键用户月考核、部门季度考核,同业质量检查和咨询公司高层定期检查,建立问题跟踪机制，详细记录，密切追踪，直到关闭为止,严格按照里程碑计划执行，出现问题及时协调,项目宣传,项目网站，新飞跃，破冰活动，展板，专刊，专栏，标语，访谈,25,ERP项目概况业务蓝图总览,40,23,15,50,26,ERP项目概况运行情况,系统运行稳定、可靠进行了近6个月的完整运行，128个流程中已经有超过70%（96个）的流程得到了验证使用系统的员工达到211人严格系统内业务操作，公司本部、各基层单位涉及ERP的业务基本全部在ERP系统操作，系统内业务凭证已经超过6万张，包括财务凭证、检修工单、服务确认等超过5000元的财务付款，没有线外执行，全部通过集成方式系统付出用户熟练程度日益提升，支持问题逐月下降（28686），问题质量和水平也在逐步提高考核情况：先后有三个单位、两个部门被考核扣分,运行策略：先僵化、后优化、再固化制定了系统运行管理规定，系统整体运行情况良好，系统效果初现,27,ERP项目概况运行中出现的一些典型问题,不知道新业务在ERP系统中如何运作按照原来习惯单据月底集中处理资产数据、物料数据、供应商数据、合同数据清理不仔细,运行中出现的一些典型问题,支持有力，问题早发现、早解决,部门支持，相关问题及时决策,业务习惯，员工对新模式的适应需要时间系统业务单据录入及时性较差基础数据准确、严谨程度不足,28,关于印发西北电网有限公司ERP系统应用情况考核暂行办法的通知公司各部门、各单位：为了更好地促进公司ERP系统顺利应用，现将西北电网有限公司ERP系统应用情况考核暂行办法印发给你们，请于2007年12月1日起遵照执行。附件：西北电网有限公司ERP系统应用情况考核暂行办法,ERP项目概况考核制度,29,教训一,教训二,教训三,埃森哲：业务调研深度不够，对业务现状没有全面了解，在蓝图设计时造成部分流程遗漏,埃森哲：培训时注重对操作的培训，对业务流程及前后流程变化情况关注不够，系统上线后，用户不知如何处理业务,埃森哲：业务蓝图设计，部分流程节点设计不够细致，表述不够清晰，运行后出现遗漏审批环节的现象,教训四,西北公司：业务蓝图设计阶段参与度不够，对蓝图理解不够透彻，造成业务发升后不知在ERP系统中如何处理，或对系统中现有业务流程不认可,教训五,西北公司：前期基础数据清理及录入不够认真，核对不够仔细，基础数据错误较多，业务单据提交仓促，付款时发现问题较多，导致付款延误,ERP项目概况经验教训,顾问的经验和业务骨干参与度,30,ERP项目概况运行效果,流程的规范化得到提高管理的精益化得到提高业务的透明化得到提高业务的管控能力得到提高信息的共享水平得到提高,不断培训现场支持加强考核转变观念,系统效果初现,31,运行情况,操作友好性方面BW持续开发（部门、领导、审计、纪检）线外审批解决（与协作办公系统集成）待办提醒系统运行监督程序（指标、差错率）与国网接口门户,一期系统本身正在深化、改进的工作,32,ERP项目概况人才培养,33,ERP项目概况 ERP系统二期建设内容,二期方案07年12月11日通过公司风险管理委员会审定12月28召开项目启动会1月份全面启动计划7月底全面完成,BW完善,一期深化,34,上述整体目标的达成由如下6个工作任务构成,计划,分析,设计,构建,测试,上线和支持,项目管理/培训/技术,人力资源系统建设（HR）,一期功能优化提升,直属资产管理深化,数据分析平台和ERP门户（BI/Portal）,BPR计划,BPR流程梳理,BPR流程细化,BPR上线推进,投资计划管理,I,II,IV,V,VI,二期项目的六项工作组成,流程管理,III,35,项目安排,2007年11月底,2008年6月,2008年底,2008年8月,一期功能优化完善,投资计划,分析平台和门户,人力资源建设,直属资产管理,2008年1月,流程管理,功能完善模块实施,BI模块深化实施,需求调研,投资计划管理实施,流程设计,需求调研,ERP门户(Portal),系统设计,人力资源实施,流程设计,省区托运维接口,集中功能设计,需求调研,需求调研,业务访谈,数据清理,开发实施,业务设计,需求调研,I,VI,V,IV,III,II,二期工程2008年7月28日上线,36,二期ERP建设项目的组织范围,二期项目建设涵盖本部、二级单位、直属单位、以及成员单位。具体工作内容根据工作要求不同各有差异,I,I,I,II,II,III,III,IV,IV,IV,V,VI,37,一期功能优化提升内容,I,重点完成完善、优化一期已完成功能模块的提升；同时提升整个系统界面友好度，增强系统可用性和可靠性，并考虑实施BPM平台等实施工作，对流程进行有效管理,38,一期功能优化提升内容,I,重点完成完善、优化一期已完成功能模块的提升；同时提升整个系统界面友好度，增强系统可用性和可靠性，并考虑实施BPM平台等实施工作，对流程进行有效管理,39,直属资产管理建设内容,II,在完善直属资产管理机制基础上，建立强有力的信息化管理手段，兼顾、平衡委托分级管理和资产精细化管理要求，实现对直属资产的有效管理,形成完整的技改等项目信息，统一的项目进度管理和过程监控，并有效集成项目财务信息，为结算和转资提供便利明晰委托运维设备的资产属性，及时掌握委托设备台帐，状态和运维计划的执行情况，实现委托资产的有效管理。并为资产有效管理提供数据分析基础,40,人力资源和绩效系统建设内容,IV,在人力资源方面，通过ERP系统建立公司整合的人力资源管理平台，为一体化人力资源管理奠定管理基础和技术手段,采用集成的SAP平台管理后，人事信息充分整合，横向统一、纵向贯通，为实现人力集中管理的奠定技术基础西北电网已经实施引入了绩效考核。在现有机制基础上，结合ERP系统要求，深入、完善绩效考核管理机制，力求量化、客观，实现部门的考核管理,41,投资计划管理建设内容,V,电网基建类项目小型基建项目技改/特殊大修项目科技开发项目,投资计划管理可以将公司各类项目立项和计划进行标准化管理，同项目和预算管理对接,42,投资管理和其它业务功能的集成关系,除和项目管理和财务模块外，还要同综合计划管理有效集成网公司的计划管理系统与总部计划管理系统也要紧密集成，投资计划信息上传下达投资计划信息还需要存储在数据仓库中，帮助管理层掌握公司投资情况并提供决策支持,V,43,管理流程建设内容,专业化的管理工具能够提升对流程自身管理的效率和效力，提高公司各级人员对流程的理解和认知。并通过和ERP系统的对接，在一定程度上提高系统维护的简便性,建设能够对公司业务流程的全过程（设计、建设和评估环节）进行全程监控和管理的流程管理系统提升现有流程的可视性, 并进而不断提升业务流程和业务发展需要的契合度流程管理能够同ERP系统有效互动，进一步提升系统的可维护性,I,44,数据分析平台和ERP门户建设内容,VI,ERP,DMIS,数据分析平台（数据中心）,企业门户,ERP门户,业务系统,数据分析,数据展现,充分利用ERP套装软件优势，结合西北电网已有IT系统建设成绩，在ERP功能基础上建立满足国网要求的数据分析平台和企业门户,采用国网建议路线2，即在数据中心平台基础上，结合BI工具建立数据分析平台,经营,实时,生产,采用国网建议路线3，在现有门户基础上集成ERP门户，整合信息，同时简化ERP系统的操作,进行状态检修、企业GIS应用规划和系统设计，并同ERP紧密集成,45,六大方案进度,辅助转资：方案编制完成，已在周四例会上进行讨论，待修改后指导委员会审定。经营资产管理模式：方案编制完成，已在周四例会上进行讨论，待修改后指导委员会审定。人力资源：“以我为主”，查阅了大量案例，参照了国内外相关企业经验，确定了“关键指标+重点工作+周边绩效”的框架方案，下一步抽取公司典型岗位，进行绩效指标梳理，细化方案。供应商管理：改变前期大而全，但深度不够的做法，下一步以电网重点物资、设备供应商为突破口，对方案重新进行整理。,ERP项目概况 ERP系统二期建设进度,46,六大方案进度,投资计划：经过前期大量工作，确定了投资计划模块建设三条技术路线：利用国网推广软件移植方式开发，在SAP老版本BPS上开发，在SAP新版本BPC上开发。下一步进行深入论证，确定技术路线和方案预算管理：已经有初步方案，本周继续与埃森哲顾问进一步沟通细化，充实。3月中旬全部完成,第三次培训,参加培训人员共计86人，其中本部11人，基层单位75人各基层单位对本次培训非常重视，参加十分踊跃，派出人员多，参加培训的人员都很认真对各单位平均成绩进行公布，纳入考核,ERP项目概况 ERP系统二期建设进度,47,正在解决的重大问题,财务单轨制运行问题财务系统运行情况是ERP运行状况的标志,ERP项目概况 ERP系统二期建设进度,48,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,49,ERP实施带来9方面业务转变,规范进度、采购管理，提高概算控制力度,辅助转资对规范管理的要求,1,2,全方位的资产管理理念,3,以工单为基础的精细化运维,4,归口采购管理,5,物资的归口、集中统一管理,6,完善库存管理职能,7,账套合并，纵向贯通,8,同项目、物资和资产管理的横向集成,9,50,提升和转变主要体现在项目管理结构标准化、管控精细化、和全过程的监督控制，并将加快项目转资、移交作为一项重点问题进行解决,项目管理带来的管理转变,综合各方需求，针对各类项目建立标准项目编码和结构，并将其同财务、物资等业务紧密集成,贯彻从源头入手的资产管理理念，细化预算管控，执行过程中的费用归集和核算的准确、快速，加快资产转资移交过程,加强事中控制，在业务发生的源头就进行严格的预算管控，使业务信息对财务透明，改变过去“领导审批、事后对比”的管理模式。实现更加有效的、基于过程的监督控制,缺乏有效载体管理项目架构，且现有管理模式以满足基建进度和质量要求为主，较少考虑财务、资产管理要求资金进度和施工过程信息不能及时收集汇总，财务不掌握工程进度，更多的关注对付款的“审批”而不是“预算控制”施工建设过程管理粗放，随意变更、随意采购是造成项目结算、决算转资周期长的重要原因,目前的管理现状,标准规范,精细管理,过程控制,转变重点,预期效果,总结加强财务预算管控力度，实现项目预算控制、进度控制引入项目标准化结构，通过“辅助转资”，加快项目决算和转资过程,51,提升和转变主要体现在注重实物资产和财务资产的匹配和关联，进而提升维护工作的管理精细化程度,资产管理蓝图规划和后续实施将带来的管理转变,建立以“工单”为核心，落实到具体设备的维护检修模式，本部能够管理监控到每个维修业务，及时掌握设备情况和维修费用情况,落实“全方位资产管理”的管理理念，明确财务资产和实物资产的对应关系并建立设备和财务资产之间的信息关联和及时互动，在资产管理上集成信息流、资金流和实物流，提供保障 “账、卡、物”的一致的有效手段,资产的实物管理和价值管理前后脱节，资产卡片和设备台账无法关联，只能通过名称进行手工对应，无法实现信息贯通和共享，存在一定程度上的“各自为政”的现象尽管计划检修费用审查严格，但在根据年度计划分解进行资金拨付后，却无法及时、准确掌握实际的费用和维修情况，也难以在已有信息基础上进行汇总、分析,目前的管理现状,精细管理,破除壁垒,转变重点,预期效果,总结实现“帐、卡、物”的一致和联动引入“工单”，实现电网检修的精细化管理,52,提升和转变主要体现在采购的专业化归口化管理、采购过程和库存管理的过程控制的加强以及对物资和供应商信息管理的“补缺”：,物资管理蓝图规划和后续实施将带来的管理转变,实现专业、归口的采购管理模式；明确需求部门和采购归口部门；计划权、采购权，使用权的分离，提高采购过程透明度,将数据作为公司资产之一，规范、统一管理机制，确保物资和供应商数据真实、有效和唯一，使其能够在公司范围有效共享、评估，为物资统一调派和供应商的统一评估奠定基础,明晰采购全过程管控的原则和范围，进行采购过程的控制，实现采购全过程的透明可控，同预算监控紧密集成完善的库存架构和库存管理制度,采购业务，特别是服务采购业务职能分散，各部门自行管理，其过程、标准、管控力度不尽相同，无法在公司范围整合采购资源，进而压缩成本、提高效率在物资管理环节上缺乏有效的过程控制手段，库存管理存在“缺位”现象，没有对存货进行有效的价值管理，库存物资信息不透明，无法实现在公司范围进行统一调派和共享物资和供应商信息管理缺失，没有统一的标准和相应的制度对这类信息进行管理,目前的管理现状,专业归口管理,数据标准化,业务过程透明,转变重点,预期效果,总结实现物资、服务的归口采购库存价值全过程透明管理实现本部和直属单位物资的集中、统一、一体化管理,53,财务管理蓝图规划和后续实施将带来的管理转变,提升和转变主要体现在财务部功能定位方面的转变，核算横向和纵向的集成，以及利用系统加强预算控制等,在很大程度上避免了不必要的手工业务，减少事务性处理工作和重复录入，使财务工作重点得以转移到业务活动的监控、信息分析以及为业务活动和管理决策提供信息支持,提供预算管控的支撑平台，从业务发生源头进行预算和费用成本的比对 控制，实现事前、事中的过程控制和业务的规范化,账套统一，从根本上实现财务信息纵向集成，各业务部门横向的数据共享与透明，加快核算速度,现有财务业务重点关注记账等传统的财务职能，较多的时间花在事务性处理八个账套并存的财务管理现状导致本部财务信息只是科目账务的汇总，而无法及时掌握相关的业务信息预算管控主要通过手工方式进行，尽管有严格的审批环节，但实际上仍是“事后控制”，缺乏有效手段进行预算的过程管理和及时监控,目前的管理现状,转变重点,预期效果,总结实现公司本部和直属单位财务的上下集中、一体化管理实现财务对业务过程的监督控制，改变以前管两头，忽视中间过程的财务管理模式,54,ERP系统实现了核心业务环节中的关键转变,弱化了部门壁垒，强化了相互配合和协调加强了公司在风险管理和财务预算管理方面管控力度提高了信息（知识）在公司范围的共享一些具体的转变具体体现在：财务价值和实物价值同步更新，保证“帐卡物”的一致加快资本化进程项目和物资采购全过程管理建立全面预算管理,投资计划,项目建设,资产运维,技改大修,报废处置,投运转资,财务管理,55,管理提升：集团化、集约化管理手段,财务管理、物资管理由各单位分散管理，走向集约、统一管理,集团化、集约化一体化管理,模块化多层次管理,基层单位,公司本部,基层单位,基层单位,基层单位,56,管理提升：精细化管理手段,例如电网检修维护从以前的拨款制、指导型管理，到以“工单”为核心，把检修作业落实到每个设备上,精细化管理,粗放型管理,57,管理提升：标准化管理手段,标准化流程管理,结合最佳实践梳理流程，并通过系统，将与其相关的审批、权限、操作步骤等标准化和固化,个性化管理,58,在理念和文化方面的变化将推动管理的持续改善,ERP能够带来的不仅仅是业务转变和管理提升,持续转变,59,SG186工程建设进展情况,ERP项目建设进展情况,建设目标建设策略进展情况,项目概况管理转变建设体会,汇报内容,60,“一”面旗帜：以“SG186”工程为指导,ERP的“一”,公司党组高度重视ERP系统建设，提出“务期必成、务求必胜”在2007年度工作会议上，西北公司将ERP系统建设作为本年度“三项建设”（电网建设、ERP建设、人才队伍和企业文化建设）的重点之一,“国家电网公司把ERP试点放在地处西部的西北电网公司，是对西北电网公司的信任，也是我们的责任，我们一定要不辱使命，在国家电网公司统一领导下，以“SG186工程”为指导，按时保质完成这一光荣任务做到务求必成，务求必胜”,陈峰,“以国家电网公司“SG186工程”为旗帜，把ERP摆在同安全生产、企业经营同等重要的地位上这是我们企业发展的两个轮子，要统筹兼顾，切实做到两不误、两促进”,孙佩京,61,“两”个前提：领导层的认识和信息部门的知识储备,ERP的“二”,前提之一ERP是什么？ERP能干什么？ERP实施能给企业带来什么？ERP实施的难点在那里？ERP实施的阻力在那里？思想决定行动,前提之二ERP实施分几个阶段？阶段工作内容和关注问题？实施ERP有哪些优势/不足？如何充分利用现有资源？不足资源如何补充？管理基础?实施范围和深度？领导层的支持力度到底有多大？ 有足够的ERP知识才能为决策提供正确依据，才能做好协调,公司范围的ERP项目计划和实施,企业各级领导对ERP的理解和认识，以及信息部门的知识储备是建设ERP项目的两个前提条件,62,“三”座大山：ERP项目实施的难点,ERP的“三”,项目启动,观念转变,数据清理、收集,用户培训,对先进的、外来的管理理念不接受、抵触多年形成的管理习惯、操作模式根深蒂固新流程带来的部门职责变化不满意，权利和责任的再分配固守部门的利益,基础数据是未来系统运行的支撑，其准确性和可靠性直接决定ERP系统运行结果的可用性多年来忽视基础数据的积累，或有数据但数据不准确、不完整部门之间数据存在壁垒，同一个指标，数据不一致。数据发生变化不联动,用户对系统的掌握熟练程度，直接影响系统将来的使用效率和效果ERP系统培训涉及单位广、人员多，周期长，必将对当前工作产生影响，各级领导会有不同的看法。从思想上不重视培训期间，开会、出差，造成培训不连续，影响培训效果,63,“四”项保障：成功建设ERP的基础,ERP的“四”,严格的项目管理和考核制度,来自领导层的持续坚强支持,业务骨干的全员参与,运维技术队伍的建立,64,来自领导层的持续支持,ERP的“四”,项目指导委员会,项目工作组,项目专业组,ERP实施要进行重大管理变革，有时牵涉部门权责的变化，没有领导的决策和支持，很难推进ERP实施周期长，工作量大，过程复杂，而且常常被视为“额外工作”，参与人员容易造成厌烦和抵触情绪，需要领导的不断鼓励和鞭策ERP工作有时和公司重点工作产生时间冲突，需要领导协调观念转变常常遇到“顽固分子”，需要领导亲自“谈话”总经理座谈会：各专业组长事长座谈会：专门召开顾问座谈会,从公司班子到各级业务骨干，ERP项目通过各种形式获得了来自持续的、强有力的领导支持,ERP无小事:氛围/无形的压力,65,严格的项目管理和考核制度,ERP的“四”,季度牵头部门考核,每周配合情况,月度人员考核,项目考核委员会在季度末对专业组牵头部门进行考核评估，成绩直接计入牵头部门的极度考核结果,项目考核委员会在月末对参与项目工作的关键用户进行逐一考核，结果计入员工考核成绩中,每周项目例会上针对各专业组工作和配合情况进行评估衡量。督促各组工作,不能期望领导天天过问ERP。领导的支持和关注，是用来协调、解决项目过程中出现的重大问题，化解项目中颠覆性风险。由于项目的长期性、艰巨性，建立有效的项目运作机制保证项目按计划推进很重要，这种机制的平稳运行一定要用考核制度来保障。没有严格的考核制度，项目计划就很有可能搁浅。,66,业务骨干的全员参与,ERP的“四”,计划,分析,设计,配置,测试,培训,上线,阶段,参与度,支持,ERP项目中不同阶段中业务骨干的参与力度,数据收集整理,系统讨论建设,全程参与是观念转变的基础,业务骨干对现有业务的运作模有比较系统和深入了解，业务骨干的全程参与，可以协助咨询顾问快速找出现有管理模式与最佳业务实践的差距，还可以协助顾问分析实施最佳业务实践对其他业务带来的影响，帮助系统快速推进。参与项目是转变观念的最佳途径，业务骨干的率先转变，可以起到宣传和带动作用，他们可以带动和影响部门其他人员的观念转变。业务骨干的参与一定要有连续性。,67,运维技术队伍的建设,ERP的“四”,系统建成以后，运维人员对业务的熟悉程度，对SAP系统的掌握程度，事关系统上线后能否持久安全稳定运行、系统是否能够发挥效益为配合系统的实施，已经从社会上招聘了11名技术人员，这些人员大多都能在原来的岗位上独当一面；但是，他们对公司的业务不熟悉，对ERP系统没有接触过，要在短短的8个月之内全面掌握系统和业务难度较大加强参与过程的控制和知识传递力度。通过培训，项目工作的全面参与，每周的召开学习交流会，定期考试/考核，使他们对需要掌握的知识入脑入心,西北电网,埃森哲,天苑/中电普华,68,“五”点注意：ERP不同阶段的关注点,ERP的“五”,在ERP项目建设的五个关键阶段中,ERP项目的主要建设阶段,1,2,3,4,5,认真思考，及时决策提不出问题就是最大的问题！,及时修编管理制度观念转变不充分，通过制度强制推行！向前走、跟着走、抬着走,全员、全岗培训不要漏