制造企业采购成本控制研究.docx

制造企业采购成本控制研究摘 要： 随着市场竞争的加剧，采购成本的降低已成为制造企业迫待解决的问题。然而目前还没有形成系统地降低采购成本的方法。本文正是从货物总成本的角度出发，在考虑采购引起的质量成本的情况下对制造型企业的采购成本先做了界定，然后通过系统研究采购成本的各项构成来降低采购成本，从而提高企业的利润和市场份额。关键词：采购；采购成本；货物总成本；质量成本一、问题的提出在企业的经营管理中，成本管理是企业经营成败的决定性因素之一而采购成本又是其中最为重要的成本项目之一。尤其是在制造业中，企业平均的采购成本更是占据了企业总成本的50以上。戴夫尼尔森，美国本田汽车采购的前任副总裁说，“本田意识到采购功能的重要性的原因之一就是一辆车的成本的80都是采购成本这一事实。于是怎样采购就是怎样经营本田。”可见，有效地控制采购成本不但能够降低制造企业的总成本，而且能够提高利润和市场占有率，对企业具有重要的战略意义。目前，国内外许多学者都提出了不同的降低企业采购成本的方法。总体而言，主要是针对降低采购物料的价格、对供应商实行准入制度、完善采购制度、实行网上采购等，然而都是比较片面的。虽然在局部能够降低采购成本，但是缺乏系统的方法，并且他们都很少考虑到采购引起的质量成本。本文正是在考虑采购的质量成本和供应商的相关成本的情况下，从货物总成本的角度提出整体上降低采购成本的策略与方法。二、货物总成本及采购成本构成分析学者普遍认为采购成本的组成由三部分构成，即：采购成本=物资成本+采购管理成本+储存成本。其中：储存成本=仓库保管费+存货损坏费+其他费用；物资成本=物品单价数量+运费+其他相关费用；采购管理成本=人力成本+办公费+差旅费+信息费。显然，这种界定采购成本的方法存在一定的局限性，它忽略了企业采购准备阶段的成本(如：确认需求，调查货源及选择供应商等)以及因采购所引起的不良质量成本等。为此，有必要先对制造企业采购成本的内涵做出更为全面的理解。当企业在选择供应商的时候，他们应该预先估测作为所有权的全部成本(TCO)。广义上，TCO应该包括所有相关的成本，如：获取的价格、购买时所需的管理成本、运输成本、检查及检测成本、存储成本、再加工成本、废料带来的损失、服务成本、停工期所带来的成本、返还消费者的成本及丧失销售时机所带来的成本。一个总成本的形成要求工程、采购、质量、制造等部门的相互协调。分析成本要素的一种方法是建立一个考虑三部分成本构成的模型，这三个部分是：(1)交易前；(2)交易中；(3)交易后(见图1)。图1货物总成本构成图从以上的货物总成本模型可知，在构成货物总成本中，主要的成本构成为货物价格，货物获取过程中的运输成本及存储成本，从确认需求、选择供应商到交易过程及交易后的人力成本和管理成本，采购过程中因质量问题造成的相关损失成本，以及关税税收等支付成本。从中可以看出，有些成本要素是有形、容易测量的，有的是无形且难以计算的。本文以该货物总成本的模型为基础，把采购成本界定为：发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的(主要是采购造成的不良质量成本)所有相关成本。主要包括：寻找、选择和管理供应商的成本，材料价格，交货和运输成本，由于采购材料的质量问题引起的检查、退货、现场故障、维护及修理费用、更换、销售损失等质量成本，及其它成本(主要为确认需求，税收等)。(见图2)图2 采购成本构成图本文主要是根据该采购成本构成模型，通过分析模型中的各项成本，系统研究有效地降低采购成本的策略，从而提高企业效益。三、降低各项采购成本的策略1降低选择、使用和管理供应商的成本根据价值工程(VE)的原理价值=功能(效用)费用或V=FC，我们知道，企业要提高其寻找、选择和管理供应商时的价值，可以从两方面人手，即提高供应商所能够提供的功能或减少寻找、选择、使用和管理供应商过程中的费用。(1)首先，一个企业选择供应商，除了要支付购买供应商产品的产品货款外(产品成本)，还需要在供应商从选择到确立合作或淘汰的整个过程中支付转换成本和使用成本。以下从质量成本的角度和供应商转换成本的角度，建立一个通用供应商评价和选择的模型。假设企业当前有某同类产品的供应商数量为m，i代表其中的第i家供应商(1im)。设供应商i的产品成本为Ci，使用成本为UCi，而转换成本为SCi，则企业当前的最优供应商满足Min(Ci+UCi)，企业的最差供应商满足Max(Ci+UCi)，并由(Ci+UCi)的大小来判断出所有该产品供应商的优劣次序。关于是否选择市场上的潜在供应商以替换现有的供应商，则可以通过以下方法判断。假设市场上该同类产品的潜在供应商数量为n，j代表其中的第j家供应商(1jn)。设供应商j的产品成本为Cj使用成本为UCj，而转换成本为SCj。当Ci+UCi+SCiCj+UCi+SCi(潜在供应商的SCj=0)时，继续使用供应商i。当Ci+UCi+SCiCj+UCj+SCi(潜在供应商的SCi=0)时，则企业应该选择市场上的供应商j来替换现有的供应商i。最后，根据以上两个不等式可以对现有和潜在的供应商进行两两比较，最终确定企业的最优供应商集合，从而降低采购过程的供应商选择、使用和管理成本。(2)此外，在确定企业的合适供应商后，企业应该通过与供应商合作谋求共同发展，并与最优的供应商建立合作伙伴战略关系或战略联盟，以此来降低企业成本和提高供应商的效用。而相关的研究也证实了企业对供应商实行战略管理有着重大的贡献。如：Graham、Daugherty和Dudley发现了他们研究的组织在三年合作期间，逐渐实施成功的六个战略和相应的六个结果.这六个战略是：(1)减少平均交付批量规模；(2)减少供应商总数；(3)减少采购每项物品的供应源数目；(4)增加合同协议的时间长度；(5)提高交付到工厂的频率；(6)在质量认证阶段增加供应商参与度。六个结果是：(1)提高了供应商运作执行质量；(2)提高了新进商品的质量；(3)降低了供应商的总成本；(4)采购方组织的总成本降低；(5)即使采购方有变化，供应商也能达成一致的交付日期的能力增强；(6)即使供应方有变化，采购方也能达成一致交付日期的能力增强。2降低采购材料的价格调查结果表明，在制造公司中，实物费用占总采购费用的百分比为61，这一比例远远高于服务公司与政府组织3|。这就是很多制造企业把降低采购材料成本作为利润增长点的原因所在。企业严格控制材料采购进价要做好以下几个方面的工作。(1)建立严格的采购制度，尽量使得采购流程标准化。研究表明采购流程的标准化能够有效地降低成本。完善的采购制度，既能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间的扯皮，还能有效防止采购人员的不良行为。要确定物料采购的申请人、授权人、采购员的权限，并且能够使各职能部门在职能的分工上比较明确，相互牵制相互制约，形成一个各司其职、各负其责的以价格为中心的监督体系。杜绝由个人进行计划、采购、价格决策的现象，使得采购活动的健康运作有一个良好的组织环境。(2)在描述需求的过程中，尽量使材料标准化。最近的一项调查显示材料标准化是美国公司第三个最能降低成本的策略。一般来说，标准的、普通的材料在长时期内和短期内都是不太昂贵的，而特种材料，由于市场需求不大，对方可能要价很高，或者要求最低订货量很大，或两者兼而有之，这样，企业为之不得不付出昂贵的代价。因此，需要从产品设计时就要实行标准化。另外，在保证质量的前提下，还可以用资源多的材料代替稀缺材料，用便宜材料代替贵重材料，从而节省成本。(3)建立价格档案和价格管理体系。收集、整理将要采购材料的市场行情，分析其价格走势，并掌握影响成本变化的因素，从而对供应商提供的材料的成本构成做到心中有数，并对重要的材料建立价格档案和价格管理体系。(4)采购形式的多样化。首先需要对所有将要采购的材料进行基于货币价值的ABC分类，对A、B、C三类材料实行不同的采购方式。对于货币价值高的材料，尤其是A类材料，要加强对历史采购价格和成本构成分析，坚持实行招标采购。而对C类物资主要是实行“集中采购集中管理”的方式，充分发挥批量采购的优势，统一进行物资采购，以达到规模经济，同时以货比三家的原则来降低原材料的采购成本。另外，还可以选择网上采购的方式，通过网上直接进行对制造商采购，减少采购的中间环节，节约了采购时间和人力成本。(5)招标采购的要点。可采用先测算底价，再公开招标，由招标小组统一组织进行开标、评标，综合考虑投标单位的标底、产品质量、业绩状况、价格、技术和售后服务等因素，最终确定中标单位。整个招标过程坚持公平、公开、公正的原则，以批量优势降低价格，节约采购成本。在招标结束后，企业应该对选定供应商的物料成本的构成进行分析，寻找可能降低成本的方法，并且在不影响材料供应质量的情况下，尽量通过谈判降低价格。(6)灵活选择付款条款。在材料采购支付付款时，可以灵活选择各种付款方式。在企业流动资金充裕时，尽可能利用可选择的商业折扣、现金折扣；在银行利率较低时，采用现金交易或货到付款方式；在采购国外材料、设备时通过选择支付的币种(需要对各种币种的汇率及走势相当地了解，能较准确地做出判断)，以利用利率差异减少货币支付数来降低采购成本。3综合考虑订购时机、订购数量、运输方式。从货物总成本的角度可以看出，获取材料的总成本不但有材料价格，还包含运输成本和储存成本。通常在没有折扣的情况下的最优订货问题，可以采用EOQ-(随机库存预警模型)的方法求解订货点和最优订货批量。由于考虑到供应商可能采取批量折扣的方式，因此，正确选择合适的订购时机、采购数量及运输方式等，对采购成本有着重要的影响。然而，如何选择运输方式，是选择盈利型的运输方式还是反应型的运输方式，这又受到企业的供应链战略的影响。同时，在同等条件下企业应该优先选择地方供应商，因为这样不但可以得到地方政府的支持，降低运输成本，而且能够更有效地与供应商进行沟通与合作。至于应该如何确定其仓库地址、运输方式、库存水平及信息化程度，企业应通过适当地协调这四个方面使其市场战略和供应链战略相匹配，从而达到既满足市场要求又降低总的成本。4控制因采购材料的质量引起的不良质量成本。从货物总成本的构成可以看出，不良质量成本是企业极为重要的成本之一。不良质量成本被描述成为“当不存在质量问题时，那些所有的将不复存在的成本的总和”。本文在参考建筑业质量成本定义的基础上，把制造企业的采购质量成本定义为制造企业为确保和保证采购材料的满意质量而发生的费用以及没有达到满意质量所造成的损失，包括以下四类：(1)预防成本。预防成本是通过确定和消除损失的原因，采取措施以预防缺陷的所有相关活动的成本总和。采购的预防成本主要包括：对供应商的评价和供应商质量体系的认证，采购人员的质量培训，质量规划。(2)鉴定成本。鉴定成本是与测量、评估，或那些为确保内部和外部顾客需求相一致的对产品、过程或服务进行的审核活动的所有成本的总和。采购的鉴定成本主要包括：确定和保证材料可接受性而进行的试验和评估的成本；测量一个供应商供货系统的适时性、准确性和响应率所需的成本；为确定员工相对于已经建立的标准和要求的期望表现的实际绩效表现情况，而进行评估活动的成本。(3)内部损失成本。内部损失成本是在出货前由于产品或服务没有满足顾客要求而造成的所有损失的成本。与采购作业引起的内部损失成本包括在交货给内部或外部顾客之前，评估、处置和纠正或替换有缺陷或不完善的材料的所有活动的成本。该内部损失成本的例子包括：废料、返工、纠正活动和由于材料缺陷导致的停工损失。(4)外部损失成本。外部损失成本是导致损失的产品或服务已经交货或发送给顾客后发生的所有与质量有关的成本。与采购作业有关的外部损失成本的例子包括：因采购材料引起的，对发货后的产品进来的工程改造和技术改进的成本、担保的要求、被退回的货物、可靠性的保证、罚款、销售损失。关于整体上降低不良质量成本的问题，Feigenbaum(费根鲍姆)提出了如何在预防成本上的投资可降低鉴定和内外部损失方面的成本。Juran(朱兰)提出了分析的“经济的符合水平”ECL模型，而Crosby(克劳士比)提出了质量的“零缺陷”概念并在此基础上发展了“零缺陷”ZD模型。企业可以通过调整预防成本和鉴定成本使得企业的质量成本水平达到ECL或ZD曲线的最优点或区间，并且通过不断的改进企业的技术结构，使得ECL活ZD曲线本身发生移动。（如图3）图3 ECL和ZD曲线的移动制造企业在实践的采购工作中，应该以长期改进的观点把长期的质量成本和全面的质量管理相结合，在进行质量的持续改进和分析本企业采购的不良质量成本的基础上，通过运用这两个模型，调整企业的预防成本和鉴定成本使得企业质量成本水平达到最优状态，从而一