对跨国公司选聘海外经理问题的探讨

精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创1/5对跨国公司选聘海外经理问题的探讨对跨国公司选聘海外经理问题的探讨在日益一体化的世界经济中，跨国公司不仅是企业发展扩张的相对高级阶段和组织形式，而且已成为当代国际经济中的重要角色。90年代以来，我国企业集团的跨国经营出现了逐步增长的势头，据联合国贸发会议统计，从1990年到1994年，我国年均对外投资额达24亿美元；1995年，协议中方投资额537亿美元。到1995年底，我国海外企业已达4839家，分布在130多个国家和地区。跨国经营必然会面临选聘海外经理的问题，而这将直接关系到企业跨国经营的成败。本文将对这一问题进行探讨。一、海外经理来源的政策取向跨国公司选聘海外经理大致有三种政策取向，即民族中心政策、多中心政策和全球中心政策。在民族中心政策取向下，跨国公司征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理。这些人熟悉母公司的精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创2/5目标、政策和实践，与母公司人员能保持有效的联络，总部也容易控制海外子公司的经营，但往往难以适应外国语言以及社会文化、政治和法律环境。对发达国家跨国公司而言，本国海外经理具有技术和管理的资格和能力，但选择、培训以及维持移居海外的经理及其家属的费用一般也比较高。在多中心政策取向下，跨国公司征聘东道国国民担任海外子公司经理人员。他们熟悉所在国的社会经济、政治和法律环境，以及商业惯例。而且，这种政策为当地人提供了晋升的机会，增强了他们的责任心，并对东道国政府当地化的要求作出了积极的反应。同时也应该看到，在多中心政策取向下，海外经理与母公司管理层的交流沟通比较困难，母国管理人员在国际跨文化的背景下取得经营经验的机会大大减少，跨国公司总部难以有效地控制子公司的经营。在全球中心政策取向下，跨国公司通过选聘第三国国民来获得所需的技术和管理专家。它们所选聘的第三国国民通常是一些职业性国际商务经营管理人员，但跨国公司在雇用第三国国民出任经理时，不得不考虑国家间的关系及其有关的敏感问题。另外，第三国国民可能成为当地人精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创3/5晋级、担任重要职务的障碍。在许多发展中国家，母国国民比第三国国民更容易被接受。可见，以上三种政策各有利弊，没有一种能为跨国公司选聘海外经理提供一个完美的答案。一般地说，在跨国公司发展的早期阶段，或者说海外企业处于创业阶段，母公司希望为总部建立一个国际导向型的管理体系，一般选聘母国公民出任海外经理。当海外企业管理经营比较规范时，大多数西方发达国家的跨国公司趋向于采取多中心政策，在海外子公司中选聘当地人担任海外经理，而发展中国家则多采用民族中心政策。二、发达国家跨国公司海外经理来源变化的实证分析在60年代和70年代初，美国跨国公司派遣了大量的驻外经理人员到海外子公司进行管理。例如，据美国1977年2月FORBES杂志披露，当时美国国民中在海外工作的人员多达15万人，其中有23担任美国跨国公司在海外子公司的经理。之后，由于管理人员当地化，美国国民出任海外经理的人数呈下降的趋势。到1984年初，在美国126个大型跨国公司中，有超过50的公司在过去的10年里大量削减了本国外派经理人数。美国跨国公司聘用当地人担精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创4/5任高级经理的人数在发达国家多于发展中国家，而且许多跨国公司根据业务的需要来调整海外经理的选聘策略。如果当地的关系对企业的成功和赢利十分关键，企业通常会聘请当地经理。但如果产品知识占有十分重要的地位，通常会更多地从公司总部选派海外经理。相比之下，日本的跨国公司一般很少聘用当地人担任子公司的行政主管，而欧洲跨国公司在海外经理当地化方面介于美国和日本之间。现在，美国海外子公司的经理人员大多数是本地人，事实上，在被考察的44家跨国公司中，只有1家公司在高层管理位置上没有一个本地人，而有15家日本跨国公司未雇用一个本地人担任海外子公司经理人员。表1美、日、西欧跨国公司海外经理人员本地化程度海外经理人员跨国公司的国别本地化百分比美国西欧日本10027391075993183940精品文档2016全新精品资料全新公文范文全程指导写作独家原创5/55174159121105150227242105023152789资料来源ANANTRNEGANDH