项目监督与控制过程.doc

项目监督和控制过程 文件类别文件类别 手册 过程文件 程序文件 指南文件 作业指导 其他 文件编号文件编号 SZLY Q D PMC 01SZLY Q D PMC 01 版版 本本 号号 2 3 0 发布日期发布日期 2007 7 31 密密 级级 普通 秘密 深圳联友科技有限公司深圳联友科技有限公司 文 档 修 订 版本 作成 修改 日期 编制 修 改人 批准日批准人 描述 注明修改的条款或页 1 2 02006 4 29 韩少伟创建 2 1 02006 09 29 韩少伟 根据咨询师的意见修改整个 流程 重建 2 1 12006 11 29 韩少伟 根据新版质量手册修改的角 色的职责和目标范围 2 1 22007 01 29 许聆修改流程图和流程描述 2 2 02007 3 10EPG 根据预评估意见修改 2 3 02007 7 12EPG 根据计划体系意见修改 目目 录录 1目的目的 4 2范围范围 4 3职责职责 4 4术语术语 4 5工作程序工作程序 4 5 1进入准则 4 5 2输入 5 5 3流程 5 5 4退出准则 8 6相关资料相关资料 8 第 4 页 共 8 页 1 1 目的目的 通过收集关于项目的当前状态的信息和数据 建立对项目实际进展适当 的可视性 保持项目的控制 当项目性能明显偏离项目计划时采取有效措施 使实际的项目状态重新 回到项目计划的轨道上 并通过分析信息和数据 找出潜在的问题 预防它的再次发生 2 2 范围范围 该过程描述的活动是在项目计划制订完成并得到干系人确认后开始执行 直到项目结束 项目组外部监控如 QA 决策评审等及项目异常事件的处理不在本文档 描述的范围 具体参见本体系其他过程 3 3 职责职责 序号序号岗位岗位职责职责 1 项目高级管理者1 监督控制项目开发过程 协助项目组解决项目问题 一般指该项目的责任部长 2 项目经理1 跟踪开发过程 编写项目报告 提出并负责解决项目 问题 预测项目风险 3 质量保证工程师1 跟踪并检查项目开发过程是否按既定的规范执行 编 写 QA 报告 2 跟踪 QA 问题至关闭 4 配置管理工程师1 开发阶段产出物版本管理 编写配置状态报告 2 配置库权限管理 定期备份配置库 4 4 术语术语 序号序号术语术语解释解释 1 5 5 工作程序工作程序 5 15 1 进入准则进入准则 每个阶段开始 5 25 2 输入输入 项目立项申请报告 和 项目计划书 第 5 页 共 8 页 5 35 3 流程流程 5 3 1项目监控过程流程图 项目策划项目策划执行项目监控 偏差纠正 编制项目阶段 周计划 5 3 2项目监控过程流程图的解释 步骤描述步骤描述产出物产出物执行人执行人 1 编制项目阶段 周计划 1 编制基本构想与基本设计阶段工作计划 当项目经理接收到 项目任务书 后 首先需要对本阶段进 行策划 按照项目策划的步骤和 项目立项申请报告 的内容 执行定义项目过程 进行项目估算 确定阶段任务分解三个步骤 在阶段任务分解的基础上细化出基本构想与基本设计阶段的阶段 计划和周计划 此阶段的 项目裁减表 项目估算表 需要得到项目高级 管理者的认可 2 编制后续开发过程的阶段 周计划 按项目五层计划的设计思想 项目任务需要按阶段 周进行管 控 在每个阶段开始之前 需要编制本阶段计划 项目经理需要 细化 项目主计划 中相应任务分解到项目阶段计划中 再根据 项目阶段计划任务细分到每周任务 形成项目周计划 项目 阶段计 划 项 目周计 划 项 目裁剪 表 项 目估算 表 项目经 理 2 执行项目监控 项目项目经 第 6 页 共 8 页 步骤描述步骤描述产出物产出物执行人执行人 1 跟踪起点和周报机制 项目计划书审核通过后的一周内开 始填写 项目计划 周报 项目经理通过 项目计划 周报 对项目进行跟踪监控 2 进度和工作量跟踪 根据项目组个人工作日志的数据 项目经理跟踪项目任务 的完成情况 收集任务的实际执行情况 与周计划进行比较 把实际的进度记录到项目计划 周报 项目计划 周报 的 周小结 中 3 成本跟踪 项目经理每月计划与跟踪项目成员月工作任务单 确保任务 工时的真实性和准确性 成本管理工程师对项目成本定期核算 详细的过程参见 成 本管理过程 4 物质资源需求的跟踪 项目经理跟踪项目组的软硬件工具平台 网络环境 办公环 境等关键资源的实际信息 并与计划进行比较 把实际和计划的环境资源记录或更新到项目周报 项目计 划 周报 的 周小结 的管理类任务中 5 问题管理 当项目的实际情况 项目规模 人力 成本 进度等 明显 偏离计划时 风险发生时均被认为项目出现问题 项目经理需记录和通报发现的问题 分析问题并制定解决措 施 并对此进行问题管理直到结束 把相应问题跟踪情况填写到 项目计划 周报 的 项目问题管控表 中 详情请看 问题 与风险管理过程 6 风险管理 项目经理按计划对风险进行跟踪管控 记录风险状态 并不 断识别预测新增风险 将风险跟踪情况填写在 项目计划 周报 的 项目风险管控表 中 详见 问题与风险管理过程 计划 周 报 理 成 本管理 工程师 及其他 干系人 第 7 页 共 8 页 步骤描述步骤描述产出物产出物执行人执行人 项目经理汇总以上数据 完成项目周小结 并通知项目干系人 7 项目沟通管理和相关干系人活动管理 项目经理按沟通计划组织项目组员进行项目例会 了解项目 进展情况 及时解决项目问题 并编写会议纪要 放置项目配置 库相应的目录下 项目经理根据沟通管理计划和项目干系人介入要求和项目与 其他项目的关联关系和活动 跟踪和项目干系人的参与情况和项 目关联活动执行情况 8 里程碑监控 项目经理组织里程碑点的决策评审会议 汇报项目里程碑完 成情况 里程碑会议需邀请项目高级管理者和客户代表参加 必要时应邀请 PMO 成员参加 普通里程碑点的评审由项目经理自己组织评审 关键里程碑 点评审要做如下工作 项目经理记录项目进展情况 包括 项目进度状态 项 目问题与风险状态 项目度量数据 项目配置状态 变更记 录 形成 项目计划 周报 评审人员对 项目计划 周报 反映的项目数据以及项目 的同行评审报告 QA 报告进行分析 判定项目存在的偏差 根据偏差情况必要时采取纠正措施 参加评审会议人员对是否进入下一里程碑及下步计划进 行沟通并达成一致 如果达不成一致 由项目高级管理者升 级至公司领导层定夺 具体过程参照 评审过程 的项目决 策评审章节 9 其他监控活动 项目经理应按 配置管理过程 和 配置管理计划 定 期检查项目文档状态和输出有效性 并将配置管理工程师提 交的 配置状态报告 纳入 项目计划 周报 中 第 8 页 共 8 页 步骤描述步骤描述产出物产出物执行人执行人 项目经理需要按照 项目度量计划 定期检查项目度量 活 动 并编写 项目度量分析表 纳入 项目计划 周报 中 3 偏差纠正 项目经理收集所有项目的偏差 组织项目干系人对发现的偏 差进行分析 以确定偏差的原因并制定纠正措施 项目所有的偏 差纠正活动需要纳入问题和风险管理 偏差如果引起项目基线配 置项的变更 则按照 项目变更过程 执行 如果没有 或者变 更不通过 项目经理通过 问题与风险管理过程 来管理和跟踪 所有偏差 并按照纠正措施来执行措施 直到结束 对于项目经理和项目组层面无法处理的偏差 则项目经理需 要将偏差反馈给项目高级管理者 由项目高级管理者和项目经理 共同分析制定纠正措施并执行措施到结束 所有的偏差 偏差纠 正措施和执行结果统一记录到 项目计划 周报 中 项目