ZR包装有限公司大客户关系管理论文

中文摘要面对全球经济一体化、大客户的需要复杂多变的趋势，企业对大客户的争夺越来越激烈，这是因为大客户对企业的生存和发展具有十分重大的战略意义。企业从战略的高度来思考自身的大客户管理，主要 是对企业与大客户关系的管理，为此，需要倾听大客户的心声，关怀大客户，构建和培育为大客户服务的各种能力，为大客户创造合乎其期望的大客户价值，并不断提升大客户价值。本文从理论和时间两方面结实了ZR包装有限公司进行大客户关系管理的必要性和重要性。针对ZR包装有限公司的实际情况，本文第一部分通过对ZR包装有限公司2000-2004年销售收入在不同层次客户群的分布状况进行了较为深入的分析，结合该公司的大客户管理现状的分析，提出了要从战略高度来思考ZR包装有限公司大客户管理的理论依据，首先，从企业增长与大客户导向经营理念的关系、大客户容量瓶颈和大客户流失的负面累加效应，阐述了ZR包装有限公司从战略高度思考大客户管理的重大意义；其次，深入分析了企业大客户的特征：长期赢利能力强、对企业忠诚、具有重大战略意义，并探讨了大客户细分和选择的方法，在次基础上，进一步分析了ZR包装有限公司的大客户管理是对大客户关系这项资产的有效管理，进而提出了ZR包装有限公司对大客户管理的目标是驱动大客户忠诚，改善大客户保持率并提高利润水平。为了实现这个目标，本文的第三部分深入分析了大客户关系管理的有效策略以及需要把握的成功要素，为了制定有效的策略，需要把大客户关系变化的特征，把大客户关系发展过程中的生、长、衰、死四个阶段都管理好；大客户关系管理的有效策略是创造和提升大客户价值，需要从价格、质量、速度、技术、创新和品牌等大客户价值要素入手，把握大客户价值创造的动态特征，向大客户传递核心大客户价值、大客户期望价值和超越大客户期望的价值，大客户价值是大客户认知利益与大客户认知价格的差额；在为大客户创造和传递大客户价值时，需要把握住大客户关系管理的成功要素，包括企业与大客户的共同利益基础、双向交流和沟通、合作、注意公司与大客户内部和外部还击几关系本身的变化。在此基础上，本文第四部分对ZR包装有限公司的大客户关系管理提出了建议：树立ZR包装有限公司大客户导向的经营理念，从战略高度来对待公司的大客户关系管理，制定公司的大客户管理计划，将计划落实到公司的大客户管理行动中，并发展和大夫公司的大客户，是公司在激烈的竞争环境中持续发展。本文的创新支出在于：从战略高度思考ZR包装有限公司与其大客户的关系，结合该公司实际提出了ZR包装有限公司大客户关系管理的思路，对企业与大客户关系的变化过程特点进行了分析，界定了大客户的特征并提出了大客户价值的三个层次；同时对企业大客户关系管理成功的要素进行了总结。关键词： ZR包装有限公司 大客户 大客户关系管理 37目 录1 从战略角度审视ZR包装有限公司大客户管理11.1 ZR包装有限公司状况11.2 ZR包装有限公司客户销售额区间分布状况21.3 ZR包装有限公司面临的严峻考验41.4 ZR包装有限公司的SWOT分析61.4.1 市场吸引力-竞争优势组合分析71.4.2 市场威胁分析81.4.3 市场机会分析92 ZR包装有限公司大客户关系管理的理论依据112.1大客户的识别112.1.1 大客户是企业长期赢利能力强的客户112.1.2 大客户一般是比较忠诚的客户142.1.3 大客户是企业的战略型客户152.2 把握大客户关系发展过程的特点，有效进行大客户关系管理152.2.1 大客户孕育阶段162.2.2 大客户关系管理初期阶段172.2.3 大客户关系管理中期阶段182.2.4 伙伴式大客户关系管理阶段192.2.5 协作式大客户关系管理阶段212.3 实施大客户导向战略的意义222.3.1 大客户导向的企业战略与企业增长的关系232.3.2 大客户导向的企业战略与大客户容量的关系232.3.3 实施大客户关系管理有助于规避大客户流失的风险242.4 实施大客户关系管理所带来的利润262.4.1 赢得新客户的成本262.4.2 大客户成本272.4.3 实施大客户关系管理带来的利润282.4.4 应该从长期发展的角度来考察大客户关系管理的成本与收益293.1 优秀的企业需要拥有一个完美的客户投资组合303.1.1 客户群的细分303.1.2 构建完美的客户投资组合313 ZR包装有限公司应如何进行大客户关系管理323.1 确立让客户满意的经营理念323.2 拓展让客户满意的途径333.3 提升与客户的关系层次344 结论与展望361 从战略角度审视ZR包装有限公司大客户管理1 从战略角度审视ZR包装有限公司大客户管理1.1 ZR包装有限公司状况上海紫日包装有限公司成立于1995年，是由上海ZJ集团所属上海ZJ企业（集团）股份有限公司和KSD投资（香港）有限公司共同投资组建的具有独立法人资格的中外合资企业。公司目前注册资金1570万美金，投资总额2980万美元，是国内著名的塑盖企业之一。上海ZJ集团有限公司是国内著名的民营企业集团，其所属的上海ZJ企业（集团）股份有限公司是中国国内规模最大、产品种类最为齐全的包装类上市公司。它长期以来一直致力于研究和发展具有绿色环保概念的都市新材料产业，在饮料包装、印刷、卫生用品、油墨等生产领域形成了自己独到的优势。上海ZR包装有限公司是其主要的控股子公司之一。ZR包装有限公司主营业务为饮料包装，主要产品为塑料防盗瓶的（PET瓶）饮用水、含汽水、茶饮料、果汁和调味品等各类密封用高品质塑料防盗盖，目前拥有从意大利和美国全套引进的塑盖制造和印刷生产线7条，现有设备年生产能力40亿只。产品为可口可乐、百事可乐、统一集团、顶新集团等国内外著名品牌公司认可，并取得了为其在国内灌装厂进行配套生产的资格。公司现有客户200余家，遍布国内各地。ZR包装有限公司于1999年被确定为上海市星火计划项目，并于2000年通过市级验收。2000年11月通过德国TV认证机构对公司ISO9000质量体系的认证，并于2002年9月通过ISO9000质量保证体系升2000版本的验收。公司2000年被中国包协、中国包装企业家联合会评为中国200强先进包装企业，2001年被评为“上海市包装企业50强”企业。公司拥有各类自主专利10多项，并被评为中国包装科技成果奖。ZR包装有限公司希望不断提高企业的科技创新和管理创新能力，充分调动和挖掘企业经营的潜力，紧紧抓住二十一世纪世界和中国经济蓬勃发展的历史契机，加快企业的发展步伐，争取用三到五年的时间把ZR包装有限公司建设成国内规模最大、品质最优、市场份额最高、客户最满意的优秀塑盖制造企业。ZR包装有限公司公司采用直线智能制组织机构，相对来说较为简单（图1.1）。 图1-1 ZR包装有限公司组织结构简图ZR包装有限公司虽然在近几年获得了迅猛的发展，但是公司在市场竞争中相对注重短期效益，而忽视了长期的发展。由于竞争的加剧，ZR包装有限公司与市场的蜜月期快行将结束，必须要思考公司的生存以及未来的发展方向。1.2 ZR包装有限公司客户销售额区间分布状况ZR包装有限公司现有客户主要是生产塑料瓶装饮料的灌装厂。表1.1是ZR包装有限公司2001-2004年的销售统计资料.表1-1 ZR包装有限公司2001-2004年销售统计表 单位：万元销售额 年 客户200120022003 2004KH001088.4961.37234.6KH002036.8480.51443.9KH003933.3966.81114.21224.8KH004625.61030.1990.5829.7KH00500450.3664.2KH006367.2490527511.2KH007188.3164.8199.1210.5KH008160.9154.3162.2181.4KH009144.7151.2133.5156KH010107.7128.5136.2140.3KH011112.4120.5118.7133.8KH01287.599.1122.4117.1KH013101.5103.4110.4109.9KH01488.6103.4112.7109.8KH01599.598.596.4101.5KH016101.4103.8101.9100.4KH01788.588.193.398.5KH01879.991.290.497.8KH01985.683.381.196.4KH02079.485.188.992.7KH021100.496.690.590.6KH02279.266.480.188.2KH02380.180.286.387.7KH02471.277.590.485.4KH02566.471.28185KH02660.26077.382.1KH02742.565.465.179.5KH02849.553.860.774.6KH02951.865.274.973.3KH03045.551.362.472.9KH03158.766.460.470.5KH0326160.863.268KH03344.750.260.564.4KH03448.246.354.262.2KH03559.362.160.762.2KH03652.352.955.461.1KH03754.753.548.961KH03838.241.540.260.9KH03960.455.648.860.4KH0405153.355.559.1KH04149.251.244.356.3KH04244.333.848.552.8KH04338.236.341.950.7KH04436.441.845.648.3KH04561.350.738.846.5KH04628.431.335.143.9KH04730.132.438.543.9KH04837.635.844.142.3KH04951.341.643.241.6KH050282.7384.6885.90其它客户 663.2 1113.8 990.4 810.5客户总数238255242211总销售额59507270.89743.816340.4资料来源：ZR包装有限公司销售统计表(由于涉及商业机密，表中的客户名称以代号表示.)根据表中的资料可以看出，客户KH001以及KH002对ZR包装有限公司的销售额的贡献是巨大的。同时也可以看到曾经的大客户KH050在2004年没有给ZR包装有限公司下过任何订单，可以说客户KH050已经流失。在大客户对ZR包装有限公司越来越凸显出重要性的今天，如何留住大客户，避免大客户的流失，已经是ZR包装有限公司必须面对的课题。1.3 ZR包装有限公司面临的严峻考验ZR包装有限公司作为上市公司ZJ企业的控股子公司之一，专营PET瓶盖业务，公司自1997年成立以来，发展迅猛，规模不断扩张，从成立伊始的一条生产线发展到今天的7条生产线。公司在成立之初，产品基本上是面向小客户，产品不为COCA COLA 和PEPSI所认可。当时的PET瓶盖市场纯属卖方市场，产品非常畅销，很多客户都是拿现金取货，但是随着PET瓶盖的市场不断走向成熟，行业内的竞争不断激化，在ZR包装有限公司飞速成长的同时，行业内竞争对手也在不断做大做强。在这样严峻的局势下，ZR包装有限公司向何处去，成了一个非常严峻的问题。公司所属母公司ZJ企业股份有限公司长期以来就是可口可乐和百事可乐在中国的战略伙伴，并且统一、娃哈哈、乐百氏、健力宝、养生堂等国内外大公司建立了良好的合作关系。集团董事会指出，ZR包装有限公司应该依托母公司与这些饮料界大颚所建立的良好关系，努力将产品打入这些大客户市场。是靠市场中的小客户苟延残喘，还是伴着这些大客户共同成长？答案很明显。2002年年初，ZR包装有限公司决定正式进军大客户市场。事实表明，产品要获得可口可乐、百事可乐以及统一这样的大企业的认可是非常艰难的。虽然背靠ZJ企业，将产品打入这些大客户灌装厂的门槛降低了很多，但是这些国际性公司的产品认证过程非常复杂。整个流程可以用下图（图1-2）来表示。图1-2 ZR包装有限公司产品认证流程图上图仅是一个简图，实际的过程还有测试结果被否定的情况，而且这情况发生的几率还相当高，每当发生这种情况时，必须又得从程序4从头再来，一个产品的认证通常需要3个月的时间。要敲开这些大客户的门是一件非常艰难的事情，但是一旦拥有了这些大客户， ZR包装有限公司获得了非凡的成长性。我们通过2002-2004年ZR包装有限公司的产品同期销量比较图（图1-3）可以清楚地看到这一点。其中，2004年销售量取前10个月的资料。 图1-3 ZR包装有限公司产品同期销量比较图由上图可知，2004年的销售量与2003年同期相比，呈现出了一种爆发性的增长。大客户对企业的影响有多大，可见一斑。ZR包装有限公司仅2004年前十个月的销售量已经超过了2003年销量的一倍。由于ZR包装有限公司以前服务的对象多是小客户，在大客户关系管理方面没有任何经验，如何留住这些大客户，争取获得更多市场份额已经是摆在公司面前的迫切问题。1.4 ZR包装有限公司的SWOT分析Gerry Johnson 和 Kevan Scholes在他们的公司战略一书中指出，SWOT分析是将以前的许多分析进行总结，从环境分析中综合出关键问题，即将环境分析以及资源和战略能力分析等关键问题汇总在一起的一种十分有用的分析方法。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关度，以及组织处理和应付环境变化的能力。SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Oportunities）、威胁（Threats），但这并不仅仅是从管理者的感觉出发列示它们。SWOT分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的发现。虽然作为分析工具尚有不太完善的地方，但在实际应用中还是非常有用的方法。在同济大学叶明海先生主编的市场研究一书中作了非常细化的阐述，在本文中我将引用该书的模型对ZR包装有限公司的环境作出分析。叶先生在该书中将SWOT模型具体分解为四个部分，市场吸引力-竞争优势组合图、威胁分析矩阵、机会潜在吸引力与企业成功概率分析矩阵以及企业市场机会与威胁分析图。本文接下来的分析也将围绕这四个模型来进行。1.4.1 市场吸引力-竞争优势组合分析在这种分析方法中，我们把企业的相对竞争优势作为横坐标，分成高、中、低三个区域，把市场对企业的吸引力作为纵坐标，也分为三个区域，这样就形成了九个区域（象限）的直角坐标系，见图1.4。市场吸引力高IIII中IIIIII低IIIIIIII低 中高 相对竞争优势 图1-4 市场吸引力-竞争优势组合图对于ZR包装有限公司而言，企业竞争优势的评价可以从以下几个方面来进行：相对市场地位。ZR包装有限公司是一家专门从事塑料瓶盖生产的厂家，从市场占有率来看，ZR包装有限公司在塑料盖市场拥有比较大的市场份额，其占有率略低于或者与其最大竞争对手珠海ZF公司相当。相对科研开发能力。 ZR包装有限公司具有独立的研发能力，在塑料瓶盖的设计上具有好几项专利，但总体科研水平要远低于行业内技术最强的日本ALCOA公司，也逊色于其最大竞争对手珠海ZF公司。实际的研发水平应该在行业内中上水平。相对产品生产能力。ZR包装有限公司经过2002-2004年的持续投资，产能大幅度提高，现在已经具有40亿只的年产能，生产能力在行业内属于领先水平。企业内部领导与职工素质。ZR包装有限公司本质上来说是一家制造企业，与一般的手工制造业不同，公司采用先进的流水线生产方式，其工人的相对素质较低，中层以上管理人员的素质层次不齐，在当前的形势下，公司的人员结构尚可应付，但是从长远来看，公司如果不致力于员工素质的整体提高，必然会成为企业日后发展的软肋。关于市场吸引力的分析可以从以下角度来进行分析：销售增长绿和市场规模。前面在对ZR包装有限公司的介绍中已经提到，ZR包装有限公司自成立以来一直保持着非常快的发展速度，每年均保持着50%以上的发展速度，而进入2004年，更是实现了跨越式的发展，截止2004年11月，公司已经实现了100%以上的销售增长。而对于塑料瓶盖的市场规模而言，由于该市场存在着众多的饮料厂家，特别像可口可乐、百事可乐以及统一这样的大企业的存在，市场容量非常大，单是可口可乐对塑料瓶盖的需求就超过了20亿只。市场状况。在塑料盖市场中，虽然竞争对手众多，但是从中国包装网得到的资料显示，该市场对塑料瓶盖的需求仍然非常巨大，而在业内已经具备了品牌效应的公司更加能够得到市场的亲睐。而ZR包装有限公司凭借其专业的瓶盖制造商的身份，在行业内已经具备相当的知名度。能源和原材料获得能力。ZR包装有限公司位于上海市一个著名的工业开发区，园区交通便利，电力供应充沛，相对于国内同业今年夏天的缺电现象，ZR包装有限公司具备极大的能源优势。由于公司产品的主要原料是PP和PE类的材料，此类产品市场供给充分，不存在原料短缺的情况。从上面的分析我们可以看出，ZR包装有限公司具有相当高的市场吸引力和相对竞争优势，结合图1.4，我们可以将其归入I象限，企业可以采取发展性战略，通过投资不断扩展业务，支持成长的战略。ZR包装有限公司2004年以来取得的100%以上的增长率实际得益于在大客户市场的收获，如何制定大客户关系管理的战略，将是决定ZR包装有限公司未来的关键。本文将稍后的章节做出阐述。1.4.2 市场威胁分析对环境威胁，可以按它的潜在严重性和它成为现实的可能性大小，通过“环境威胁矩阵图”进行分析，如图1.5所示。高 低出现概率高低潜在严重性高低IIIIIIIV图1-5 威胁分析矩阵对于ZR包装有限公司的市场威胁可以从以下角度来分析：来自竞争对手的威胁。ZR包装有限公司重要竞争对手主要有以下公司：珠海ZF公司、天津AL公司（日本）、昆山HG公司（原北京JDB公司）、苏州HQ公司（台湾）、BL公司（德国）和广州JF公司。珠海ZF公司和ZR包装有限公司的母公司上市公司ZJ企业的主营业务基本相同，比ZR包装有限公司更早进入塑料瓶盖市场，其企业网站上的资料也表明，其年生产能力已经达到50亿只，生产规模超过ZR包装有限公司，该公司是ZR包装有限公司在可口可乐系统的最大竞争对手。由于2004年ZR包装有限公司在可口可乐系统的销售量异军突起，珠海ZF公司随时酝酿反击，它是ZR包装当前最大的威胁。天津AL公司是一家日本企业，是全球公认的优秀制造商，其产品得到了饮料行业的高度认同，其产品在百事系统内占据着主要的市场份额，由于凭借着较高的性价比，ZR包装有限公司成功进入百事可乐系统，但是有迹象表明，天津AL公司已经有可能准备降价，ZR包装有限公司如果想继续在百事可乐系统立足，必然要精心拟订应对策略。苏州HQ公司是统一的主要瓶盖供货商，由于同属台资企业，苏州HQ公司得到了相当大优惠，如何进一步在统一的巨量订单中多分一杯羹，避免被挤出当前市场，也是ZR包装有限公司一个令人担忧的问题。其它几个提到的公司，在市场上也占据着一定的份额，并且上面所提及的几家公司已经成为可口可乐及百事可乐的认证供货商或者正致力于成为上述两家公司的认可供货商。来自研发能力不足的威胁。在上一节中已经提到，ZR包装有限公司的研发能力并不突出，而客户出于节约成本的考虑，尽量挤压供货商的价格。作为行业内的供货商为了避免出局，纷纷研发具有更优性价比的产品。例如，原先热灌装饮料均采用有内衬垫的塑料盖，但是由于采购商不断压低采购价格，珠海ZF公司率先推出了无内衬垫的热灌装塑料瓶盖。由于抢得先机，当前珠海ZF公司的这种瓶盖已经占领了可口可乐热灌装系统的半壁江山。这一事件无疑已经为ZR包装有限公司敲响了警钟。来自公司自身的威胁。ZR包装有限公司内部管理存在着相当多的问题，中层及以上管理人员的素质普遍偏低，很多管理人员对公司远景认识模糊；部门之间大量存在着扯皮现象，导致效率普遍低下；制度上缺少创新，如果要让企业保持长久活力，必须进行制度创新；员工的流动性太大，一些老员工的离开，直接导致公司产品质量出现波动。由上面的分析可以看出，公司所面临的威胁的潜在严重性都是非常高的，而这些威胁出现的概率有是相当大的。因此，可以把ZR包装有限公司归入图1.5矩阵的第I或第II象限。从战略角度来说，对环境的威胁和采取的对策，都是被动的防御。一个企业要增强对付市场问题的能力，必须采取更为积极的进攻姿态，也就是要积极地寻找识别市场机会，采取相应的措施，使企业能取得更大的竞争优势。因此，对ZR包装有限公司的内部制度进行改革，提高公司运营的效率，提高产品的质量，增强技术服务人员的素质，深化大客户关系管理已经是迫在眉睫。1.4.3 市场机会分析成功概率 高 低机会潜在吸引力高低IIIIIIIV图1-6 机会潜在吸引力与企业成功概率分析矩阵企业通过对营销环境的分析研究，首要的任务是寻找和识别企业市场营销机会。千里之行，始于足下，任何一个企业，无论规模大小，无论从事何种行业，要想经营成功，并在激烈的市场环境中立于不败之地，无不立足于长期不间断地寻找和抓住市场机会的努力这一基础之上，寻找和识别市场机会在企业市场营销管理过程中占有非常重要的位置。对ZR包装有限公司进行市场机会分析，必须要尽量选择能充分发挥其能力的机会。而从企业能力的角度出发，不妨从以下几个角度来进行分析：资金的供应。ZR包装有限公司作为一家经营业绩优异的公司，几年来已经具备了相当的资金实力，加上与银行良好的业务关系以及来自母公司的大力扶持，即使制造业受到当前宏观调空以及加息的影响，ZR包装有限公司的资金链一直非常安全。资源和原材料的状况。ZR包装有限公司位于全国人才高地上海，有大量潜在的人力资源可以获得，加上所处工业园区的完善设施，充沛的电力供应等都令竞争对手嫉妒。原材料的供应充沛，是企业无须过多库存原材料，避免了大量占用流动资金。物流。上海便利的交通和相对发达的物流业保证了ZR包装有限公司可以在客户要求的期限内将货物准时送达。经营管理能力。前面已经说过，ZR包装有限公司在经营管理上存在着许多缺陷，但是在整个行业内的管理水平普遍不高的情况下，ZR包装有限公司反而可以通过内部的积极改造，获得超出行业平均水平的管理能力。通过以上的分析，我们可以把ZR包装有限公司纳入上图的第I象限，其所处的是一个高机会的市场区域。对ZR包装有限公司的SWOT分析，跟大客户关系管理到底又有什么关系呢？本文将在稍后的章节里提供的相关资料将会表明，在ZR包装有限公司的销售收入中，贡献最大的是来自大客户，公司成立初期完全依赖小客户的情况已经不复存在，小客户对公司的利润贡献率已经大幅下降，大客户已经成为ZR包装有限公司生死存亡的主宰。前面的分析已经指出，ZR包装有限公司当前的处境是机会和风险并存。本文前面所作的SWOT分析将为ZR包装有限公司的大客户关系管理指明方向。 2 ZR包装有限公司大客户关系管理的理论依据2 ZR包装有限公司大客户关系管理的理论依据为什么ZR包装有限公司需要从战略的高度来认识其大客户管理工作，建立公司的大客户导向战略？从第一部分的分析可以知道，ZR包装有限公司的大客户对公司业务发展起着非常关键的作用，公司大客户管理现状是否能有效地留住大客户，发掘新的大客户，将决定公司能否在严峻的竞争环境里生存。因此，寻求ZR包装有限公司大客户管理的理论依据显得尤为重要，ZR包装有限公司只有在有关理论的指导下，形成一套符合自身的大客户管理体系，采取有效的策略和措施，才能有效地挽留住大客户，发掘出新的大客户。下面将借鉴有关大客户关系管理研究的相关成果，从企业增长与大客户导向的关系、大客户容量瓶颈、大客户流失及其成因等方面来进一步分析ZR包装有限公司树立大客户导向经营理念的战略意义，在对大客户的特征分析的基础上提出识别、选择和管理大客户的方法，继而提出ZR包装有限公司大客户关系管理的目标。2.1大客户的识别要识别大客户，必须先把握大客户的特征。大客户究竟有那些特征？下面从盈利性、忠诚性和战略性来对大客户进行界定。2.1.1 大客户是企业长期赢利能力强的客户 绝大多数器乐的实践表明（ZR包装有限公司的状况也是如此），企业现有20%的客户为企业提供80%的利润，就盈利能力而言并非所有的客户都对企业有吸引力，企业应当更准确地选择目标客户群-大客户，以提高竞争力。Robert E. Wayland & Paul M. Cole的研究表明，许多企业的客户基数呈正态分布，企业不必对所有的客户同等对待（图2-1）应该如何才能提高这些客户的盈利能力适度盈利适度盈利或持平这些客户为何无利润，能否改变其行为或服务成本，是否应该脱离他们？这些客户是谁？如何保持他们并吸引更多这样的客户？高盈利不盈利图 2-1 企业客户的盈利分布状况充分了解客户的盈利能力，可以为ZR包装有限公司经营策略的改变提供新机遇，忽视客户盈利能力分布，将难以改变公司低效率的运作水平。William O. Connell & William Keenan 的销售生产率调查表明，占中枢10%的客户群实现的销售量高达50%，50%的客户群完成总销售量的90%（图2-2）。90%总销售量的百分比（%）75%907550%500总销售量的百分比10%20%30%图2-2 帕累托变化图按盈利能力对客户进行细分，可简单地将客户细分为盈利型、适度盈利型、保本型、非盈利客户。需要考虑的变量包括金额，以测验短期内客户的花费；购买频率，在一定时期内购买的次数，经常购买的客户极有可能是最重要的客户；最近一次的消费，一般而言，上一次购买时间越近的客户可能是比较好的客户，对企业提供的商品/服务极有可能做出积极的反馈。根据“五等分法”或“十等分法”可以对客户进行更细化的盈利能力分析，艾略特.爱登伯格的五区间管理法有助于企业集中精力于大客户，同时组织最差客户浪费企业的资源；“货币十分法”把客户总数划分为十等分，分析在一定时期内没10%的客户对企业总销售收入和利润的贡献率。根据当前盈利能力和未来盈利能力的不同来区分公司的客户群，比传统上按业务、地理位置和其它特征细分客户群更有现实意义：可以在对不同已能力刻画细分的基础上，向不同的客户群提供差异化的服务。Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml & Katherine N. Lemon(2000)根据客户盈利能力的统统对客户进行了分层，提出客户金字塔模型，其中盈利能力最强的客户位于顶部，盈利能力最差的客户则位于底层。根据层次的不同，他们提出了良种略有 区别的金字塔模型，一种是80/20分布的客户金字塔模型，另一种是四层级的金字塔模型（详见图2-3）。盈利能力强的客户群铂金层铂金层黄金层钢铁层钢铁层盈利能力差的客户群重铅层80%图2-3 客户金字塔模型Fredrick Newell对盈利型客户群进一步细分为：给企业带来最大盈利的客户群；带来客观利润并可能成为最大利润来源的客户群；现在还能带来利润，但是正逐渐失去价值的客户。按照盈利能力对客户细分，还必须考虑到客户群的长期盈利能力，分析其能在未来给企业可能带来的利益和机会。非盈利型客户群不会为企业带来盈利，对企业的服务要求太多，超过企业的开支成本，对企业的忠诚度低，价格是其购买选择的决定性因素，购买量较少，没有同企业建立长期而稳定的关系需要；湿度盈利型客户群购买量不大，支付能力较为有限，没有明显的忠诚倾向，对价格比较敏感，对服务有较高要求，但客户数量可能比较多，可以平衡企业的生产能力，与企业建立长期关系的愿望不强；较好盈利型客户的数量也比较多，对企业的忠诚度很一般，对价格也比较敏感，有转向其它供货商的可能，当企业出现产品或服务缺陷时一般会给企业不久的机会；最佳盈利型客户只占企业客户总量的很少部分，购买频率和数量较大，对价格不太敏感，支付货款比较及时，对售后服务的需求比较适应，能平静地对待企业的质量缺陷，部分有明显的忠诚并希望与企业建立长期的关系。2.1.2 大客户一般是比较忠诚的客户 忠诚是大客户行为特征之一，大客户忠诚与企业运营的长期利润有很大关系，实践“大客户忠诚”的一个主要手段，就是为大客护着想，让大客户满意。事实上，虽然大客户忠诚以企业长期赢利为目的，但在企业实现这个目的的同时，大客户也得到了极大的实惠。温德以忠诚度为指针，将客户细分为六类：仍将继续使用企业产品和服务的长期忠诚客户；可能会转向其它品牌的长期客户；若企业事实刺激措施，可能会增加对本企业品牌的消费的临时客户；若竞争对手刺激措施实施，可能会减少对本企业产品消费的临时客户；可能成为客户的非用户；不可能成为客户的非用户。Cartwright .R以忠诚度为标准将客户细分为以下四类：对一个企业产品或服务特别忠诚的超级忠诚客户；以前非常忠诚于企业，但由于失望而有意转向另一位供货商的逆忠诚客户；对供货商的产品或服务没有忠诚倾向的非忠诚客户；由于别无选择而只能成为有一品牌或供货商客户的伪忠诚客户。Frederick Newell在1997年把客户划分为熟悉企业的客户、认同企业的客户、与企业建立关系的客户、有个体需要的客户以及拥护企业的客户等。琼斯和斯特拉塞按忠诚度标准叫客户分为以下六类：热心追随者，对产品或服务感到非常满意，完全认同企业的产品和服务，对企业高度忠诚，把自身当作企业的一部分，并热情地向亲朋好友推荐企业的产品或服务；忠诚者，重复购买企业的产品或服务，与企业保持较为密切的关系，但比人心追随者更冷静，以一种更为客观的态度向企业提供信息；惟利是图者，只选择最便宜或最方便的产品或服务，经常更换供货商；不自由者，没有选择的余地或很少，但又需要某些产品或服务，看上去似乎很忠诚，一旦有机会就会转向另一供货商。流失者，由于不满意企业的产品或服务而流失的客户；恐怖分子，那些曾对企业产品或服务 表现出超级忠诚但是表现出失望，企业又无力挽回的客户。综上所述，大客户的忠诚性表现为：对企业的产品或服务认同度高。有积极的引荐行为，能为企业树立正面的口碑。有积极的购买行为，经常性重复购买，是回头客；对价格的敏感度较低，喜欢同企业保持较为稳定和长期的关系；对企业的产品或服务缺陷有宽容心，且可能与企业一起解决质量问题；对竞争者的产品和服务具有较强的免疫力。因此，衡量大客户忠诚性的主要指针可以包括：（1）大客户份额，指大客户在某一时期内对本公司产品或服务的购买总额占其同类产品或服务购买总额的比例。（2）大客户购买挑选时间。以此类指针确定大客户的忠诚度时，要考虑服务和产品的特性，不同属性的服务和产品在大客户心目中的地位。（3）大客户对价格的敏感程度，大客户对价格也非常重视，但这并不意味着不同的大客户对服务或产品价格的敏感度相同，事实表明，对于喜爱和信赖的服务和产品，大客户对其价格变动的承受能力越强，即敏感度低，反之则越高，服务和产品的必需程度越高，大客户对价格的 敏感度越低。（4）大客户重复购买次数，在一定时期内，大客户对本公司服务和产品的重复购买次数越多，说明其对这一品牌的忠诚度越高，反之则越低。由于服务或产品的用途、性能、结构等因素也回影响大客户的再购买，因此在确定这一指针的合理界线时，要根据不同服务或产品的性质区别对待。（5）大客户的引荐行为，对企业来说，大客户的认可与口碑相传是及其重要的，是企业赢得新客户的重要途径。（6）大客户对产品质量的承受能力，如果大客户对该品牌或产品的忠诚度较高，则当出现质量问题时，他们会采取宽容、谅解和协商解决的态度，可以从反面来判断其对本公司忠诚度的高低。2.1.3 大客户是企业的战略型客户 企业的客户补给在盈利能力上区别很大，而且对企业的战略意义也各不相同。一般而言，大客户对企业未来发展具有重大影响或潜在重大影响，是战略型客户。大客户作为企业的战略性客户有以下特征：有巨大的盈利潜力，他们目前也许不是企业的最佳盈利客户，各项指针却显示出整体健康且有良好的成长潜力，他们的要求与企业的能力非常匹配；与竞争对手相比，企业能够更好的满足其需要；此外，大客户有一定的关系需要和忠诚倾向，同时也可能帮助企业吸引到与企业能力想匹配的其它客户群体，对企业的业务发展和企业的创新带来很大帮助，甚至是企业创新的重要源泉和学习的主要资源；他们愿意使用或实验企业的新产品、新技术，相当了解企业的某些技术和技术发展趋势，拥有相关技术的较为完整的信息。2.2 把握大客户关系发展过程的特点，有效进行大客户关系管理世界营销大师菲利浦.科特勒说过：“除了满足客户以外，你还必须取悦他们。”。ZR包装有限公司要获得成功并寻求发展，就必须充分了解自己的大客户，知道大客户在众多的产品和品牌、价格和供货商面前，将做出什么样的选择。为了有效地制订ZR包装有限公司大客户关系管理的策略和措施，需要对企业与大客户提供所需要的产品或服务，并为其创造卓越的价值，真正留住大客户。企业与大客户的关系如同其它关系一样，是有人的因素介入而形成的一种一般“交易”关系或相互“协作”关系。这种关系不但依赖于外部环境而存在和变化，也会因为关系主题本身的发展和变化而发生变化，因此，大客户关系具有一个生命变化的过程。米尔曼（Millman）和威尔逊(Wilson)在1994年提出：大客户关系管理的发展历程与由“交易”关系向相互“协作”关系转变的发展过程相吻合（大客户关系发展模型）（Key Account Relation Development Model）（图2-4）,从而使卖方在大客户发展的不同阶段得以评估自身地位，分析其管理行为，并使关系成熟化的技巧不断加以完善。复杂协作式大客户管理阶段顾客参与程度伙伴式大客户管理阶段大客户管理中期阶段大客户管理初期阶段简单大客户管理孕育阶段交易客户关系的实质合作 图2-4大客户关系发展模型（托尼和威尔逊，1994）作为卖方总是期望用细致的计划把大客户关系管理从期望阶段推进到伙伴合作高度阶段。显然，尽管协作关系是大势所趋，但有些目标大客户不愿意与卖方建立伙伴式合作关系，相反，他们宁愿维持一种一般的交易关系。无论怎样，最终结果和所有买卖双方关系的变化在关系发展模型中都有界定。大客户关系发展模型向我们展示的是典型的客户关系发展历程。另外还介绍了从简单到复杂的相互作用的客户关系阶段的发展过程。该模型是托尼和威尔逊（1994）提出的，他们是大客户管理孕育阶段、大客户管理初期阶段、大客户管理中期阶段、伙伴式大客户管理阶段和协作式大客户管理阶段。为了更清楚地了解客大户关系管理的实质，我们将对大客户关系发展模型的五个阶段进行阐述。每个阶段的关系都有各自“典型”的特征，作为大客户经理，首先要确定现有关系的性质及其特点，然后确定你希望关系怎样发展。对供货商和大客户而言，每个阶段都有各自的优缺点，既有相应的机遇也有威胁。将一个阶段的关系升级到下一个阶段，既需要有技巧也需要有能力。随着关系的发展，大客户经理必须培养自己和大客户小组的技能。每个阶段对供货商和大客户双方都有各自的利益和相应的挑战，如果你想成功地进入下一阶段，你必须还要了解各个阶段的优缺点。2.2.1 大客户孕育阶段大客户管理孕育阶段是一个准备阶段，或是一种“期望”。供货商在识别具有开发潜力的大客户的同时把焦点集中在能够赢得业务关系的资源上面。大客户管理孕育阶段也可被称为是“扫描与吸引（scanning and attraction）”阶段。供货商如同一艘宇宙飞船在宇宙空间站中寻找适当的泊位区域（大客户）。双方同时发出信号，并在决定合作之前相互间进行信号的交换。大多数交易将在负责大客户的经理和大客户的主要联系人（可能是经验丰富的专家）进行。供货商为了取得洽谈成果需要付出艰辛的努力。许多潜在客户在缺少具有长期合作潜力的供货商的情况下，采用合作伙伴资源的策略，可以断言的是潜在客户会不断向供货商提出难题。因此，在大客户管理孕育阶段，供货商要不失时机地加紧研究以证实他们对客户的价值。概括起来，大客户关系管理孕育阶段所具备的特点（图2-5）有：l 简单的一对一接触；l 供货商的陈述以自身问题为中心；l 对客户的询问知识根据认定的可户需要和供货商现有能力给予“是”或“否”的回答；l 卖方评估可能的销售额；l 客户寻找供货商能力和竞争力的证据；l 客户通过价格判断竞争力；l 客户可能提出试用，成本可能先由供货商承担；l 采购人员是“看门人”，不让接触其它人员。销售企业 采购企业董事董事经理大客户经理主要采购员经理专家专家职员职员操作人员操作人员图2-5大客户关系管理孕育阶段这个阶段没有多少肯定的评价，不过好的供货商应该勇于开拓，要提出问题并发现客户需要。如果做得好，也就是以客户需要为中心而不是以满足自身需要为中心，这个过程也能给供货商带来非常光明的前景。这个探索性过程的缺点是很明显的，那就是有很大的不可知性。例如，可能突然出现进入壁垒，竞争对手的实力超出想象，客户需要不明，还有最重要的一点，那就是不了解客户做事的方式和文化背景。在这一阶段，供货商应该把努力用在研究客户上，要在如何吸引他们注意，他们可能需要什么，他们关心什么等方面寻找线索。2.2.2 大客户关系管理初期阶段在这个阶段，客户期望获得好的产品和服务，这是先决因素，同时他们还期望产品和服务能够使用方便。因此供货商必须将重点放在这些正确的工作上，同时有足够的理由说服购买决策者，让他们意识到你不但能够符合这些要求，而且可以超越这些标准。尽管如此客户还是有很大可能使用其它供货商的产品。事实上，有许多客户 这样做，无论是下游购买者选择因素的驱动，还是因为考虑其降低风险的因素。有些买方为了追求短期利益而选用低价产品，尤其是经济不景气时。在大客户关系管理的初期，由于受外部环境变化的影响，即使购买决策者不愿意或不能够与供货商讨论价格和双方利润的问题，它依然被视为大客户。买方决策者可能会抱怨供货商组织内部的组织文化和组织水平，没有把双方的关系摆到正确的位置上对待，如马马虎虎的文字工作和无效的沟通等。大客户关系管理初期阶段一般来说有以下几个特点（图2-6）：l 主要有两个人接触销售人员和采购人员；l 关系可能是竞争性的，双方都想获得竞争优势；l 在最差情况下，关系可能是对抗性的；l 采购人员会认为，任何试图接触其它人员的行为都是对他们地位和权力的威胁；l 以价格谈判为主采购人员关注的是成本；l 供货商关注的是销售额；l 评价供货商采用非专门化的业绩标准l 客户还在考虑选择其它供货商；l 双方分歧可能导致长期供货合同破裂。图2-6大客户关系管理早期阶段营销管理经营董事会营销管理经营董事会大客户经理大客户经理这一阶段的一个主要局限性是在这种方式下供货商不能全面接触客户的内部程序及市场。销售人员在产品售出后对产品的情况可能知之甚少，至于客户在自己的市场上如何运作就更无从谈起了。如果供货商想知道如何才能最好地帮助客户，那么这些问题都是严重的障碍。这种关系的优点是简单、成本低、便于控制，如果这种关系是你所期望的，那么就不必超越这种关系，但是要注意不能安于现状。2.2.3 大客户关系管理中期阶段在大客户管理中期阶段，买卖双方建立起彼此的信誉，相互信任的程度已经基本被确立。两个组织将的彼此沟通也扩大到各个层面，这需要引起足够的重视。尽管如此，大客户仍旧认为从众多供货商中进行筛选是必不可少的，这当然与单一供应的风险有关，或是受到有竞争才有价值的理念所影响。供货商的报价仍旧不断受到市场波动的影响，但是其价值优越性是不可动摇的