公司经营管理制度.doc

经营管理实施细则 一、总 则（一） 为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。（二） 公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理中心。（三） 公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导和监督。（四） 下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。（五） 项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制度。（六） 项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考核，表彰先进、鞭策落后。二、公司的管理职责（一） 组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函（或保证金）、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。（二） 审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。（三） 按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配置提供工程项目各种生产资源。（四） 审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。（五） 按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工程项目的资金结算与支付。（六） 与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。（七） 指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理工作。（八） 对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。（九） 对工程项目、项目部（分公司）进行过程审计与事终审计。（十） 批准工程项目盈余资金的分配方案。三、项目部（股份制分公司）、直属项目部职责范围及权限（一） 职责范围1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承包经营。2、上交公司管理费须以现金按季度以0%、30%、30%、40%的比例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金按照规定缴纳，实现的超额利润，公司按实际交纳的超额利润和档位分成，如出现亏损由全部承担。对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励。3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部存档。4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函（或保证金）、预付款保函，签订中标工程施工合同。5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督和管理。6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与支付。7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与管理工作。8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。（对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施）9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、议标。（二） 项目部（股份制分公司）的职责范围1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织设计的安排组织工程施工。2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部（股份制分公司）各项管理制度。3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。5、负责对项目专业（部分）分包、劳务分包、材料分供方和机械租赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，不得弄虚作假，保证成本的真实性。6、项目部（股份制分公司）各项结算必须严格按公司规定的结算要求和结算程序办理。7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经营给企业造成损失者，依法追究责任。8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包。9、贯彻落实ISO9001标准，负责现场施工全过程的质量安全文明施工管理，确保施工项目达标。10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负责做好工程竣工结算工作。11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。四、项目经理职责及权限（一）项目经理职责1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合同管理。并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。2、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。3、认真履行合同规定的各项条款，确保项目经营经济目标责任书各项指标的实现。4、严格遵守财务制度，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。5、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，确保工程安全质量和工期。6、负责组织项目成本计划、成本控制、成本核算和成本分析工作，努力提高经济效益，并将分析结果报公司、经营稽核部。7、组织编写竣工文件、工程总结,参加工程验收交接、接受上级审计。（二）项目经理的权限1、经公司授权后，有权以法人代表委托代理人身份与业主洽谈业务，签署洽商和有关业务文件。2、受公司总经理委托代表公司管理项目中的各种事宜。3、有权制定项目部各项管理制度。4、在受权范围内对工程项目有经营管理权和指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。5、经公司授权后根据施工需要，自主调节劳务用工期用工数量。6、项目经理有奖金分配建议权，对项目部人员违规、违纪的处罚，须向公司报批后方可执行。7、项目部出据的对外有关结算、支付、债权、债务等所有证明，只有经该项目经理签名盖章后方可有效，没有项目经理签署盖章的证明造成的损失由个人全额进行赔偿；任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人全额进行赔偿。五、项目部类别划分、经营方式及奖罚（一）项目部项目类别划分1、自行施工的项目部依据与公司签订的生产经营责任书中确定的本年计划完成产值的大小确定项目部类别，本年完成计划产值1500万元以下的属四类项目部；本年完成计划产值在1500万元3000万元之间的属三类项目部；本年完成计划产值在3000万元-4500万元之间的属二类项目部；本年完成计划产值4500万元以上的属一类项目部。2、机施公司、租赁公司、事业部、建材厂、物资公司、劳务公司、物业公司、投资公司、典当行，根据各公司的经营模式和特点，依据本年签订的生产经营责任书计划完成产值和上缴利费确定各分公司类别。（二）项目部经营方式1、机施公司经营方式：实行抵押经营，公司经营全面市场化，对外可进行土石工程承揽、机械租赁等多渠道经营， 自主经营，自负营亏。公司原有机械设备按照实际占有机械设备净值的分三档确定上缴公司管理费（折旧费按原计提标准计提）。所有大型机械设备维修实行申请制。（1）对于完成生产经营责任书的上缴管理费等全部内容，按照签订的生产经营责任书和公司薪酬管理办法，兑现管理人员的预留风险工资和设定履职保证金，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见生产经营责任书。（2）对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励机施公司；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励机施公司；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励机施公司。（其中：经理占40%，其他抵押人员40%，其他管理人员20%）。（3）如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。2、租赁公司经营方式：实行公司班子集体抵押经营，公司经营全面市场化，自主经营，自负营亏。公司原有周转设备料按原值分三档确定上交管理费。（1）对于完成生产经营责任书的上缴管理费等全部内容，按照签订的生产经营责任书和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见生产经营责任书。（2）对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励租赁公司；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励租赁公司；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励租赁公司。（其中：60%奖励经理，20%奖励书记，20%奖励副经理。）（3）如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的10%进行处罚（其中：30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。）3、基础股份公司经营方式：实行内部期权股份经营，基础股份公司经理现金入股经营际股权，占总股份的49%。公司以固定资产入股基础公司生产经营，占总股份的51%，经营实现的利润，按双方股权比例利润的30%作为发展基金，利润的70%双方按股权比例进行分红。（1）投入的固定资产按规定计提折旧，按双方所占股权比例分摊挂帐，按季度现金足额上交后方对基础股份公司予以考核兑现。（2）基础股份公司使用资质对外承担工程任务，上缴6%管理费，并设项目独立经营；承接的二手工程上交3%的管理费；利润指标为完成产值的5%；入股经营的固定资产须确保资产净值不低于25%利润率。（3）项目部实现的利润，公司依据项目部实际交纳的利润额，双方按股权比例进行利润分红，兑现比例5.1:4.9，51%上交公司，49%奖励基础公司。（4）未完成上管费或发生经营性亏损按公司经营管理办法执行，不兑现预留风险工资，按双方股权比例承担亏损额。（5）在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，4、对自营项目的经营方式：公司将根据工程的规模大小及工程来源、管理方式的不同采取不同的承包方式。跨年度工程当年可按公司审核审计后数据预兑现50%，但最终须对项目部进行整体考核审计后兑现指标。（1）完成生产经营责任书的上缴管理费等全部内容，按照签订的生产经营责任书和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见生产经营责任书。（2）对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励项目部；完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励项目部；完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励项目部。奖金发放标准：40%奖励经理，15%奖励项目总工，10%奖励书记，35%奖励项目部其他管理人员。（3）对于未完成生产经营责任书的上缴管理费或发生经营亏损的分公司及项目部，按照签订的生产经营责任书和公司规定，不兑现管理人员的预留风险工资、设定风险收入，并2011年按亏损额的5%进行处罚；2012年按亏损额的7.5%进行处罚; 2013年按亏损额的10%进行赔偿（其中：40%由项目经理承担，15%由项目总工承担，10%由书记承担，35%由分公司及项目其他管理人员承担）。（4）在工程施工中增加的工程变更、超合同清单、施工图工程量签证部分,对盈利项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的20%提取奖励；对亏损的项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的10%提取奖励。奖金发放标准：40%奖励经理， 15%奖励项目总工、10%奖励核算员，35%奖励其他人员。（5）各项目维修基金执行谁计提谁使用的原则：工程按工程造价的1%提取工程维修基金，项目部在未竣工交验之前不允许使用本基金，不得将维修基金计为收入，只能计为项目施工成本，在工程保修期间对工程维修基金实行申请制，待竣工验收质保期满后除去发生的维修费用，节余部分做为项目部的收入。5、对公司内部员工个人自行承揽的工程造价在5000万元以下的各专业工程可实行项目经理个人承包制，进行自有职工进行个人承包的项目经理按工程造价一次交纳10的履约保证金，履约保证金交纳不足时可从公司贷款，贷款额最高为抵押金总额的50%。各专业收取管理费标准如下：（1）工民建工程：按工程结算价的4%；（2）公路工程：按工程结算价的5%；（3）市政工程：按工程结算价的5%；（4）水利工程：按工程结算价的6%（渠道、隧洞工程：5%）。（5）完成生产经营责任书的全部内容和上缴公司管理费，经审计后按实现的利润全额奖励，对并按公司规定退还风险抵押金，并按盈利的20%计提奖金对项目员工进行奖励，并对交纳履约保证金的员工进行风险兑现。（6）对未完成生产经营责任书的全部内容和上缴公司管理费，按发生的亏损额全额处罚，并扣履约保证金。（7）对于按照上述以个人承包方式承包的项目部（分公司），按照公司签订的生产经营责任书确定的上交费用外，项目部总工（主任工程师）、会计、核算员、材料员由公司委派，合同额超过3000万元以上的工程项目由公司委派项目书记，其他可自定人员可向人力资源部报批。项目工资标准按照公司的公司薪酬管理办法的相关规定执行。（8）实行项目经理个人承包制的项目部对工程项目负全面管理责任。在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，公司对工程项目实行监督、指导、检查，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等。6、由公司承揽的各专业工程如实行项目经理个人承包制，由公司经营稽核部组织个人承包招标，承包原则：在确保工期、质量、安全，足额交纳履职保证金的前提下低价中标 （特殊情况下可采取议标形式选择承包人）。六、法人公司、项目部（分公司）经营成果考核与兑现（一）法人公司对所属项目部的经营成果考核与兑现参照公司管理办法执行。（二）对项目部（分公司）的经营成果按年度由公司经营稽核部、财务部考核评价，审计部审定。如当年经营结果盈利，根据分公司经营审定结果，对分公司负责人按目标责任书给予考核兑现，依据生产经营责任书和公司管理制度的执行情况进行综合考评，按综合考评得分给予兑现。对于施工项目工期较长的跨年度工程可以按年度预兑现，按公司审核审计后数据预兑现50%，其余50%工程竣工结算、最终债权债务已清理完毕，工程款全额回收后对项目部进行整体考核审计后兑现。（三）项目部（分公司）未完成生产经营责任书所确定的各项责任目标和上缴公司管理费，公司按照规定的处罚标准给予经济处罚；发生经营性严重亏损，公司追究责任人的行政责任，对涉及违法犯罪的，移交司法公司处理。（四）凡未签订生产经营责任书或未缴纳履职保证金的项目部（分公司），工程竣工并经公司考核和审计，即使实现利润的项目部，其奖励亦不予以兑现，并且不能参加年终公司进行的各类先进部门评比活动。因拒绝签订项目管理目标责任书而又发生经营亏损的项目，由项目经理及项目部成员承担赔偿责任，并扣发项目部经理的预留风险工资。七、项目部劳务分包、专业（部分）分包、总体分包类别划分及权限范围（一）劳务分包管理1、项目部在工程施工中进行劳务分包，应根据公司对劳务分包的具体规定执行。2、公司所属工程劳务分包总额在30万元以下的（根据承包单价及图纸工程量计算），劳务分包执行报备制，项目部将分包项目、分包工程量、劳务分包单价在签订合同之前审核报备，劳务分包合同原件报经营稽核部审核后方可签订；总额在30-60万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包，且劳务分包合同按公司合同管理办法进行评审；总额在60万元以上的劳务分包执行报批制，项目部需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经公司经营稽核部组织、由项目部进行劳务招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。3、所属工程劳务分包总额在80万元以下的（根据承包单价及图纸工程量计算）劳务分包执行报备制，由审定执行，须将分包项目、分包工程量、劳务分包单价报公司经营稽核部报备；总额在80万元200万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包；总额在200万元以上的劳务分包执行评审制，需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经经营稽核部组织、项目部进行劳务限价招标或议标，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。4、项目部应对劳务分包的单价进行分析，择优选择劳务作业队，商议的劳务分包单价不能高于市场价格水平，一经发现劳务分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按3050处罚，其中80罚项目经理、20罚项目其他人员。（二）专业（部分）分包管理1、所属工程进行专业（部分）分包总额在75万元以下的执行报备制，项目部在5天内将进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部审核，合同签订后施工队伍方可进场，专业分包合同原件报经营稽核部报备存档；总额在75-150万元之间的专业（部分）分包执行评审制，由项目部将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行专业（部分）分包，项目部在公司授权下组织进行限价招标、议标，招标、议标的相关资料报公司经营稽核部备查，对弄虚做假的项目经理按招标金额的3%进行处罚。项目部应对分包的单价进行分析，择优选择作业队，商议的分包单价不能高于市场价格水平，一经发现分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按3050赔偿，其中项目经理80、项目其他人员20；总额在150万元以上的专业（部分）分包执行报批制，项目部需将进行分包的工程项目内容、工程量和参加竞标的施工队及自行测定的分包价格向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核批准后，经公司经营稽核部组织，由项目部进行招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人；特殊情况下，可由公司经营稽核部委托授权项目部进行招标，项目部需将招标的中标人、单价等相关情况报经营稽核部备案。2、所属工程进行专业（或整体单项）分包总额在150万元以下的，专业分包执行报备制，须将审定的进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部报备存档；总额在150万元500万元的专业（部分）分包执行评审制，由组织进行招标、议标，将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经分管领导、总经济师同意后方可进行专业（部分）分包，招标、议标的相关资料在招标、议标完后5天内报公司经营稽核部备查；总额在500万元以上专业（部分）分包执行报批制，需将进行专业（部分）的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标，由项目部进行合同起草、评审。3、在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在1030万M3（石方在330万M3）以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。 公司直属项目部施工的土石方在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10万M3（石方在3万M3）以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。（三）总体分包管理1、所属工程进行总体分包，项目部需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。2、各所属工程进行总体分包，总体分包总额在500万元以下的执行报备制，将进行总体分包的工程项目、分包单价经公司经营部、分管领导、总经济师同意后方可进行专业（部分）分包，工程分包招标、议标相关资料报经营稽核部报备存档；总额在500万元以上的总体分包执行报批制，需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。3、进行的招标或议标须保证投标部门在三家以上，低于三家投标部门的须请示经总经济师、总经理批准后方可进行招标、议标。只有一家投标部门，不允许议标。4、所有招标、议标项目，对确定的中标人由项目负责人签发中标通知书。5、权限内报备类劳务分包、专业（部分）分包价格须在5-10天内向公司经营稽核部报备。6、所属项目部签订的劳务分包合同、专业（部分）分包合同须按公司合同评审流程进行评审后报公司经营稽核部存档。（八）直属项目部、各项目部各类分包施工队伍交纳履约保证金的交款原则：依据工程项目归属交与该财务部，即根据工程项目隶属公司关系，直属工程项目履约保证金交公司财务部；所属工程项目履约保证金交财务部。在本公司帐面有应付帐款的分包队伍，用应付工程款做其他工程分包的现金履约保证金的抵押时，须办理审批和财务手续后方可进行合同签订，且审批和财务手续复印件为分包合同的附件同分包合同一并存档。（九）处罚1、项目部签订的劳务分包合同、专业（部分）分包、总体分包合同必须依照合同管理办法及时进行评审，报职能部门及经营稽核部存档，分包的工程量清单、营业执照，专业资质证书、委托书、委托代理人身份证复印件等相关资料一并送存。合同评审签定后未在5天内送存或丢失者罚项目经理及相关人员各1000元。2、项目部执行报备类合同应由项目部经理、书记、项目总工及核算员四人进行自评，且有自评记录，经过自评的合同必须在三日内报相关职能部门进行评审后方可签订。远离乌市不能及时报备的，应在合同签订前先电话报备相关资料内容后方可签订合同，并在当月报送月报时补报书面合同，若未在规定的时间内报备，视为未报备，罚项目经理及相关人员各1000元；3、经营稽核部将定期或不定期地进行检查核实，凡未按授权范围进行劳务分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按违规劳务分包总额的5%进行处罚，由财务部直接扣转。50%罚项目部；50%罚个人（其中：80%罚项目经理，20%罚核算员）；4、经营稽核部将定期或不定期地对工程分包项目进行检查核实，凡未按授权范围进行工程分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按专项分包总额的5%对项目进行处罚，由公司财务部直接扣转。处罚额的80%罚项目部；20%罚个人（其中：80%罚项目经理，20%罚核算员）。5、对劳务分包、专业分包原则必须先签订合同交纳保证金后进场，对未签订合同未交纳履约保证金进场的对项目经理每次处罚5000元。6、对直属项目未签订合同未交纳履约保证金进场给公司造成经济损失的项目目部，按违规额的5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。赔偿额的80%罚项目部；20%罚个人（其中：80%罚项目经理，20%罚核算员）；7、所属项目部不按经营管理办法规定程序进行分包、引入施工队伍，按违规额5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。其中项目部承担违规额的4%（其中项目部承担80%，剩余20%，经理承担80%，相关责任人承担20%）；法人承担违规额的1%，（其中法人承担80%，剩余20%，法人负责人承担80%，相关部门承担20%）。对个人的处罚的部分，由上报人员名单，如个人处罚部分有未分配的，由法人负责人承担。 8、因不符合公司制度，公司领导决策给公司造成经济损失，相关责任人承担领导决策赔偿责任，按损失额的2%进行赔偿；所属项目部违规进场造成进场队伍清退场时，主管领导不到现场处理问题，由公司进行裁定，发生的损失费用由承担。9、施工队伍不交抵押金无合同进场，特殊情况下实行申请制，承担责任主体为申请人，进场后的一切风险责任由申请人承担。10、对工程项目客观存在问题，超出公司管理办法的规定，须降低公司管理办法标准执行的执行申请制，分管领导报三总师签批，经总经理、董事长批准后免除责任。对分管领导降低管理办法标准申请达到的标准和要求，由申请责任人承担一切风险责任。如申请批准后出现损失，由申请责任人承担损失赔偿责任。11、若项目经理不按公司规定的权限对劳务分包、分包工程及时进行报备、评审和审批，不按公司规定程序引入劳务队伍，核算员事前汇报给予免责；事后三天内汇报免责50%。（十）以上处罚和赔偿，各职能部门按规定将罚款额的50%用做本部门的工资及办公费支出，将罚款额的30%上缴XX公司，罚款额的20%用来作为奖励，其中：对执行制度好的项目部按罚款额20%的80%奖励项目人员（80%奖励项目经理，20%奖励相关业务人员），按罚款额20%的20%对本部门人员进行奖励。八、专业（部分）分包工程、总包工程劳力管理费及税金的交纳及合同签订（一）劳务管理费及税金交纳1、所有专业（部分）分包工程、总包工程按分包工程类别和确定的劳务管理费及税金基数，按4.56%向劳务公司交纳劳务税费，其款额在各月工程款支付时扣转；外部部门在劳务公司交费另行商定。2、各专业工程分包交纳劳务税费基数的确定：（1）工民建工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳；（2）水利工程：按各月完成施工产值的20%为基数缴纳；（3）公路工程：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳；（4）市政工程（市政公路、管道工程）：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳；、（5）市政水厂工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳；（6）市政立交桥工程：按各月完成施工产值的22%为基数缴纳；（7）专业承包土石方工程：按各月完成施工产值的15%为基数缴纳；(二) 劳务分包的工程：按实际结算人工费总额缴纳。九、联营分包（挂户）工程管理：（一）承包方式：以包工包料，包质量、工期、包安全、包文明施工。（二）上缴管理费标准：严格按公司联营工程管理费收取标准执行。（三）联营分包工程由联营公司（事业部）统一进行管理，委派现场主管代表对联营分包工程的施工报表、工程结算、工程质量、人工费支付、主材及大宗材料采购进行监督管理。委派现场主管代表与联营公司（事业部）签订职责合同，并实行履职保证金制，分别按工程规模设档交纳：1500万元（含1500万元）以下交纳2万元；1500-3000万元（含2000万元）交纳3万元；3000-4500万元（含3000万元）交纳4万元。4500万元以上交纳5万元。（四）联营分包工程依据分包方是否具有交纳履约保证金的能力，以及与公司合作的次数和信誉情况，公司设定绿色通道制度，按工程合同价款额度和合作次数及信誉分别设档交纳履约保证金和工期、质量、进度保证金。（五）履约保证金交纳：第一次、第二次、第三次合作履约保证金交纳分别为合同价的10%、8%、5%，其中第一次、第二次、第三次合作在签订分包协议前须交至指定帐户履约保证金现金分别为5%、3.5%、2%，余款从工程款中分期扣回，特殊情况低于此标准，在联营分包合同评审时须注明；联营分包工程在投标时由分包方交纳现金履约保证金，在签订联营分包协议时须将业主开据的履约保证金收据交至财务部抵押留存；未交纳履约保证金进场的联营分包队伍，不支付备料款，按业主进度计价同期同比例进行支付。（六）预付款的支付：预付款以借款的形式进行支付，借款额度不得大于履约保证金现金额度的50%，借款从后期工程款中扣除，不计利息。（七）执行劳务工资抵押金制度：按月工程进度款的10%用于循环支付，即上月劳务工资已支付完毕，则次月支付上月预留的劳务工工资抵押金，至分包方债务清理完毕且完成本工程所有工程量后，没有发生拖欠劳务工资、民工上访现象，返还此款。法人自行选择、商议劳务工资抵押金的执行和抵押比例（八）未委派专职财务人员的项目收取一定额度的财务费用，收取标准为：2000万元以下按合同总价的0.3%收取：20005000万元之间按合同总价的0.25%收取：5000万元以上按合同总价的0.20%收取。（九）委派管理人员费用核定：派驻联营分包工程的专职管理人员（项目经理、总工、会计、材料员）依据公司薪酬管理办法对联营分包工程不分规模和项目类别执行统一工资标准由分包人承担费用。其中：现场代表、总工程师工作八个月以上收取费用85000元/人年；业务人员工作八个月以上收取费用75000元/人年。如甲方管理人员在乙方项目上工作八个月以内（不足八个月也按八个月计算），甲方每月则按（委派费用/人年12月）1.5倍计算收取乙方费用。（十）任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人承担50%以上的赔偿。十、本规定由公司经营稽核部负责解释。 经济合同管理办法一、总 则（一）公司各职能部门负责公司相关合同的管理工作。（二）合同签订依据和原则1、合同法和国家规定的合同范本及相关的法律、法规和政策；2、经法定代表人或授权代理人签署后才能生效；3、签订合同必须本着“自愿平等，互惠互利，协商一致、等价有偿、择优签约”的原则；4、合同签约过程中，严格遵照初审、评审和审批的评审程序执行；二、合同的分类、审批、签订、职责和实施（一）合同分类及范围公司各类经济合同主要分为对内经济合同和对外经济合同两大类。1、内部经济合同：主要指XX公司内部所属各部门之间的机械租赁合同、周转设备料租赁合同、各类合同。2、对外合同：主要指除内部合同以外的各类合同；公司工程施工合同、联营协作合同、分包合同、机施公司对外合同及与下属各公司签订的各类合同均属对外合同。3、各职能部门、合同管理职责及评审流程按初审和评审程序进行，按公司规定的审批权限执行，项目部、职能部门（科室）负责初审，组织合同评审；职能部门、分管领导负责审批，法定代表人或经授权的代理人在权限规定范围内为经济合同的最终签批人。所有合同评审三总师为第一责任人，各职能部门部长为第二责任人，即为合同评审直接责任人。外部合同审批、签订流程：（1）公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500万元以内：承办部门项目经理评审职能部门部长评审分管领导评审相关三总师审批委托人或项目责任人签署。公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额在5001000万元之间：承办部门项目经理评审职能部门部长评审分管领导评审相关三总师评审总经理审批分管领导签署、项目责任人签署。公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额1000万元以上 ：承办部门项目经理评审职能部门部长评审分管领导评审相关三总师评审总经理评审董事长审批分管领导签署、项目责任人签署。（2）对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500万元以内的：承办部门项目经理评审职能科室科长评审职能部门部长评审总经理评审相关三总师评审总经理签署、项目责任人签署。对外分包、联营挂户、联营合作合同额在5001000万元之间的：承办部门项目经理评审职能科室科长评审职能部门部长评审总经理评审相关三总师评审总经理审批总经理签署、项目责任人签署。对外分包、联营挂户、联营合作合同额在1000万元以上的：承办部门项目经理评审职能科室科长评审职能部门部长评审总经理评审相关三总师评审总经理评审董事长审批总经理签署、项目责任人签署。内部合同审批、签订流程：承办部门项目经理评审职能部门部长评审分管领导评审相关三总师审批分管领导签署（总经理签署）、项目负责人签署。1、市场部（1） 负责公司工程施工承包合同的起草和与发包方的合同签订工作，经市场部、经营稽核部、总经济师评审，董事长审批后由总经理进行签署。或由公司委托授权进行签署。 （2）与发包方的合同签订，合同额在1000万元以内的由法人签署；合同额在1000万元以上的由公司董事长或总经理进行施工承包合同的签署，或由公司委托授权进行签署。 2、经营稽核部（1）负责以公司资质承接的工程内部分包协议签订工作。（2）负责公司与所属项目部生产经营责任书的起草和签订工作，由董事长、总经理进行责任书签署。公司与所属项目部签订的任何合同指标一经确定需经总经理办公会通过，且不得随意降低，如进行指标调整需申请经总经理办公会通过后方可进行调整。（3）合同额在3000万元(含3000万元)以下，由与所属项目部直接签订生产经营责任书，且须向公司经营稽核部报备；合同额在3000万元以上须执行评审制，生产经营责任书须经经理、总经济师、总经理评审、董事长审批，由总经理（或董事长）、项目经理进行责任书签署后报经营稽核部存档。与项目部签订的经营责任指标需经总经理办公会通过后方可签订，不得随意进行降低，如有指标调整需经总经理办公费通过后方可调整，对合同价在3000万元以上的经营责任指标调整，需报公司经总经理、董事长签批后方可调整。（4）负责对公司所属项目部、项目部签订的工程承包合同进行评审。公司直属项目部分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500万元以内的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师审批、分管领导和项目经理签署；分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500-1000万元之间的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师评审、总经理审批、分管领导和项目经理签署；分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在1000万元以上的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师、总经理评审、董事长审批、分管领导和项目经理签署。所属项目部分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500万元以内的由项目经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师审批、总经理和项目经理签署；分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500-1000万元之间的由项目经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师评审、总经理审批、总经理和项目经理签署；分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在1000万元以上的由项目经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师、总经理评审、董事长审批、总经理和项目经理签署。（5）负责联营公司（事业部）挂靠工程内部分包合同的签订管理工作，由事业部第一责任人、经营稽核部、事业部分管领导、总经济师评审、总经理审批，分管领导和事业部第一责任人进行合同签署。（6）负责对项目部签订的劳务分包合同评审工作，由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师审批、总经理、项目经理签署。（7）参加对公司内部签订的各类经济合同的评审。3、总经理办公室负责公司房屋租赁合同的起草和签订工作。由总经办主任、总会计师、总经济师审批、总经理签署。4、联营公司（事业部）（1）负责工程挂靠分包合同的起草和评审工作。 （2）负责事业部挂靠分包工程第一责任书的签订工作，由联营公司（事业部）第一责任人同现场代表进行第一责任书的签署，为分包合同的附件合同一并送交经营稽核部存档。4、行政部（1）负责物资采购、设备购置合同的起草和签订工作。（2）主审项目部签订周转材料租赁合同、材料采购合同，由项目负责人、职能部长，项目分管领导、总经济师评审、总经理、项目经理签署。（3）负责公司与项目部的综合治理、计划生育责任目标合同书的起草和签订工作，分管领导审批。5、设备管理部（1）负责设备购置合同的起草和签订工作。（2）主审项目部签订的机械租赁合同，由项目负责人、职能部长，项目分管领导、总经济师评审、总经理、项目经理签署。6、财务部负责资金借贷、融资合同的起草、评审和签订工作，由财务部、总会计师负责评审、董事长审批，总经理、总会计师进行合同签署。7、人力资源部负责项目部与劳务工签订的劳动合同书的起草和签订工作。8、工程部对项目部的安全和工程质量目标责任书的起草和签订工作，项目经理、工程部部长评审、总工程师审批。9、项目部（1）用资质中标签订的1000万元以上工程施工合同执行评审制，须经公司主控部门评审后方可签订。（2）项目部自主进行的报备类合同：30万元以下的劳务分包合同；75万元以下的专业分包合同，应由项目部经理、项目总工及核算员四人进行自评，且有自评记录，方可由项目经理进行签署。（3）负责工程承包合同、劳务分包合同、机械租赁合同和材料采购合同的起草和签订工作。工程承包合同、劳务分包合同、机械租赁合同和材料采购合同等各类经济合同起草后3日内，合同报送职能部门审核和评审后方可签订，正本交档案室保存建档，副本发至经营稽核部和相关部门存档。（4）负责与劳务工个人签订劳动合同书。（三）对外分包、联营挂户合同的责任主体是申请人和项目负责人，申请人和合同履行人承担违约赔偿责任，董事长、总经理为审核责任人，不承担合同履行的职责责任。（四）合同管理1、合同履行完毕后，合同实施部门将合同、竣工结算书或财务手续报送经营稽核部，经整理后的送档案永久保存。2、签订外部合同必须使用标准文本、行业规定范本或招标文件中已明确要求的合同文本。3、工程施工合同中规定，招标文件、投标文件、投标工程量清单、报价等都是合同文件的重要组成部分，合同一经签订，以上文件必须交