访谈纪要总结职能部门.doc

问卷汇总职能部门财务部 12财务部23财务部 3 （商务）4财务部 4 （电算化）6企划部 18企划部 29人力资源部112人力资源部 216证券投资部17融资部19公关部 119公关部 221市场部 123市场部 224办公室126办公室 228财务部 11. 请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图） 主管会计- 由于紫光的各个事业部相对独立，造成每个事业部有对应的主管会计；每个事业部独立核算，各自出报表；该主管会计负责所管事业部几乎所有财会事务；- 财务部多一半的人员为各事业部的主管会计 资金管理：- 整个股份公司设有资金中心，对资金的使用统一管理；- 需要加强资金使用的审批；对资金的使用需要加强控制；- 个别事业部的现金帐户已为负值，但是仍然可以通过特殊途径得到股份公司的资金注入；- 资金使用不合理的一个现象是个别事业部存货过多；另外公司现金从年初的2亿多下降为年中的9千多万；- 再一个现象是流动资产中的存货过多；造成的原因是总部对事业部只考核销售，不考核积压库存；对资金的周转率没有考核；- 业务部门的权利过大，财务部门的管理职能不能实现（财务部不能否决业务部门资金的不合理使用）- 资金使用的审批有程序，但是没有标准。事业部总经理可以找到总裁来特批资金的使用。 税务：- 开发票/发票管理；- 报税；- 税务政策（合理的使用税务政策） 内部审计：- 目前没有内部审计的机构和人员（计划设立）；也没有相应的审计制度和标准；2. 请您简要介绍一下公司的业务划分与主要收入来源？3. 是否能够简要介绍公司未来的各项业务发展的目标和指标？作为财务部门是如何进行控制？ 4. 对各个事业部、子公司以及各地的分公司，财务部设定了怎样的目标和绩效考核指标，又是分别如何进行管控的? 与各个子公司以及外地分公司财务部的关系如何，又是怎样进行沟通的？ 对外地分公司和控股（股权50）的子公司派驻主管会计；对没有派驻会计的会隔一段时间去审计一次；5. 股份公司财务部和集团财务部之间的关系是怎样的？ 除了融资的负责人是一个以外，其它已经完全分开；6. 请描述一下贵部门的主要业务流程（括号中的为与该管理流程相关的问题） 预算规划流程（公司是如何进行预算规划的？依据是什么？在预算实施中有什么样的监控方法和手段？如何同子公司事业部和分公司等进行沟通？）- 今年第一次做预算；预算比较粗，只有一个总数，没有具体细化，因此跟踪执行情况比较困难； 资金管理流程（资金运作是由谁负责的？财务部门是如何对企业的投资进行监控？每年是否有一定的具体指标？子公司有否参与？是如何参与的？在主要的投资和融资中财务部起到的作用是什么？）- 需要加强资金审批管理； 绩效管理指标设定与管理- 对事业部的考核主要在销售额和利润上，对库存等没有考核；- 对于产品，感觉成本不够准。有大量损失隐含在存货中；- 对于项目的成本核算，有滞后的现象；- 个别经理只懂产品，不懂市场运作，也不懂管理 决策支持管理 应收应付帐流程等 仓储物流7. 若和其它部门发生业务往来，各部门间的流程关系是怎样的？各自的职责和岗位是什么？如何相互协调或制约？8. 您认为目前紫光股份内部的沟通和信息共享是怎样实现的？职能部门之间的沟通是否充分？如果有问题，造成这样的原因是什么？9. 为实现股份公司对财务部的要求，您认为贵部门需要什么样的核心技能和人才？贵部门的人才流动率是多少？人员是怎样进行考核和选拔的？ 目前财务部的人才流失率并不高； 由于没有人事的淘汰机制，好的人才走了，留下的素质比较差，提高慢；10. 股份公司目前的组织结构方面存在哪些主要的优点和不足？11. 请简单介绍目前财务部信息化程度和现状。贵部门在信息化建设方面有什么长远规划？简单介绍具体的实施步骤。预计在实施信息化建设中的困难是什么？有什么解决方法？ 目前使用的财务系统是金蝶12. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 保证财会信息的真是，及时，准确 提高财会人员的素质（目前的状况是学历并不低，但是态度差。有些岗位不用招聘那么高学历的人）财务部21. 职能（将要实施的组织结构）2. 各个事业部门没有严格预算制度3. 资金中心：原来事业部各管各的收入和支出，超出预算范围的资金，资金中心会收取利息没有资金的审批流程，基金没有控制，没能考核投资回报率。在缺少资金时，会向企化部 多申请资本金，以减少利息支出4. 成本核算 项目：单独开立账户进行收入（实时记录）和支出（根据发票入账，存在滞后问题） 有时合同对财务部保密，财务部不知道合同的付款条件，很难管理 制造：存货比较高，利用加权平均值计价，存货价值不准确 5. 每个事业部非常独立，有独立的主管会计，主管会计负责该部门的所有有关财务的事情，对其职业技能要求较高，当前的主管会计的素质离要求的还比较远 负责基础单据核算 要了解流程，单据传递要合理，提高效率 还要负责财务的分析、预测监管，超过预算需要的部分要有预警6. 预算 企划部给各个事业部发表格，企划部汇总 主管会计没有参与预算的编制 事业部预算的科目划分不细，和财务预算科目不一致 事业部报预算的时候：凭空想象 根据销售预测，由各个部门逐层报上来 造成了预算不客观访谈小组的总结 现象1：存货高； 现象2：应收货款高； 现象3：资金审批不严； 整个财务的管理流程，尤其是预算管理体系，不够完善； 事业部主管会计重复（对每个人的要求太高，对财务分析等工作恐怕就不能完成）。而且需要考虑有没有必要每个事业部都生成一套报表。实际上可以把做这些报表的时间放在收集各个事业部的考核指标上。 要考虑是否把物流放在财务部，采购放在市场部。而且市场部管采购，势必会造成存货过高（市场部为保证销售不断货，就会多订货）。 仓储部门应该做呆滞库存的分析，考核事业部的真正利润。财务部 3 （商务）1. 请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图） 职责范围 相对于财务比较独立，职能没有明确的成文规定 存货核算 物流规划 配合进行平台改制 组织结构副部长1人责任：统管仓储部内工作库房第三方物流存货核算 库房共有18个，外地15个，其中广州、上海有2个大库，北京21（其中1为散库）2. 库存警戒线确定 没有警戒线，事业部自己制定订货数量，由市场部负责库存总量监督3. 目前业务流程是怎样的？ 主项产品入库流程到货验收单接货清单主项产品入库流程市场部产生入库单库房市场部采购 零项产品入库流程入库单、出库单到货验收单库房事业部采购建议：应该加强财务和物流的配合，见入库单后才付款。 出库流程出库仓库出库通知单仓储部签字收货确认单事业部4. 核查账期和信用额度的信息来源 建议：由平台管理运营中心、事业部、财务部联合办公审查决定是否出库 由事业部对额度进行确定5. 配送 事业部联系运输公司 第三方物流公司保管、收钱、配送。 运输中的风险转移到物流公司，出现事故按销售价进行赔偿6. 分货 事业部分货清单市场部签字仓储部分货中心运输分公司 收货单确认7. 调货仓储部直接下单HP事业部全国各地分库房 上海鹰空中心库 全国缺货区库房 几个大区调货费用过去曾高达240万，今年租用鹰空库房300平米作为中心库，全国各地缺货库从此库房调货，由HP出运费，降低调货费用8. 事业部提出采购申请，仓储部保管，市场部负责采购实施，多头负责，整个流程脱节，造成成本较高信用管理在各事业部，应收帐款的催收在财务部资金中心9. 运输费用 不含仓储费用，占0.10.12的物流费用（大约每万元1012元） 全国的费用在北京的2倍左右10. 信息系统 选用金蝶K3供应链管理系统11. 人才 人才流动率非常低，基本没有，主要原因是人才层次太低 岗位也用不着高层次人才12. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 供应链的流程整合，产、供、销一体化，减少中间成本和协调成本（优化流程） 大家岗位职责要清晰 人激励机制不好，付出与收入不符，与员工期望相差太远 没有对流程的管理考核，关键点不清楚财务部 4 （电算化）7. 部门职责：系统的建立、推进与维护（占工作量的50%）结构图：8. 在往分公司推广新系统的过程中存在着很大的阻力市场部财务部分公司派出总经理派出财务 原因对于总公司的双线管理，分公司会有一些情绪。分公司本身已经有了一套自己的结算体系和行为规范，总公司的财务部又要推一套全新的软件流程，他们的抵触情绪很大。物流成本会出现错误，不利于信息化的推广，培训和维护的进行也就很难。 解决方案：财务系统的推广要得到领导的充分重视，从上往下推，改变当前只是财务部势单力孤的推行。9. 从今年10月到明年，会实行预算管理。10. 现阶段仓储的数据还不够规范，需要进行产品编码的问题。11. 启动新的信息系统的业务流程： 流程：财务部内部调研-选出系统厂家-系统在各个事业部试运行-试运行合格后，讨论合同系统合格，报请主管副总裁审批总裁审批 结果：谁上系统谁牵头，没有梯队的项目组，没有上级权力支持12. 金蝶系统 模块：采购、销售、仓储、核算； 存在的问题- 流程不清，所以在实施系统的时候就遇到很多困难； 解决办法- 要以流程要求软件，而不是像现在这样，根据软件来设计流程13. 金蝶财务系统是按照模块来进行的，而当前的管理是按主管会计纵向进行的，与财务系统不匹配。由于各个事业部的核算不统一，所以改成模块的方式也不是很可行。14. 培训 需要培训的技能：计算机方面的软硬件培训、数据库培训等 存在问题- 上级不清楚要做什么样的培训，所以培训很少（岗位描述和岗位分析很重要）- 人力资源部不作访谈，也不了解情况，不做统一培训，而是由各个事业部各自进行（需要解决人事部组织培训但不了解专业需要何种培训的矛盾）- 目前财务部的培训多是财务专业的培训，没有安排多少金蝶的培训。实际上金蝶系统的操作也是很重要的。 解决办法:希望人力资源部可以根据岗位需求统一进行培训15. 三件事 设立岗位职责，实施绩效考核，与薪酬体系挂钩（当前的薪酬状况：工资数额由学历水平和工作年数来衡量，不能根据岗位职责设立工资，全年薪酬不变，没有年终奖金，第二年的工资通常为只涨不降。） 按照岗位培训，员工培训由人力资源部统一进行 理出财务、物流的合理化流程，以流程推软件。 企划部 11. 请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图） 王湘云是紫光股份企划部的部长2. 目前企划部的管理流程是怎样的？ 公司经营计划的牵头组织（包括各个事业部。参控股公司的经营计划由证券投资不控制）o 每年11、12月开始安排下一年度的计划。企划部制定模板，各个事业部按照模板来填写经营计划，然后再由企划部汇总。经营计划得到确认批准以后，再下发到各个事业部并签收。o 经营计划的内容包括 资金计划（流动资金，资本金（无利息） 财务部并没有参与资金计划的制定。各个事业部是按照往年的资金使用情况粗劣的作一个估计。财务部也没有一个指导。 经营的数据（产品销售计划数量、收入、费用、利润） 人员计划o 经营计划的落实：现在企划部的协调作用往往比较小。收入、费用等基本没有办法评估。经营计划的任务书往往流于形式，因为没有考核也没有奖励。 新产品的研发：o 原来紫光有一些新产品的项目，包括国家计委、经委的一些项目（有一些拨款或贴息的鼓励措施）。另外也有一些项目是各个事业部报上来的，经过了专家评审的一些项目。项目通过以后就可以得到股份公司的拨款（开户）o 股份公司在第一年研发项目方面做得比较好。但后来由于股份公司会计方式发生变化（要求研发费用当期摊掉），研发方面的投入就被砍掉。从第二年以后研发的项目就没有怎么太做。但这样造成的就是后续手段劲头不足。o 为避开股份公司的会计方法，觉得可以采用的做法是在股份公司之外再成立一个公司。当技术成熟之后股份公司再购买过来o 目前所有的研发项目都是在原有产品基础上的改进，额度一般在200300万之间，风险不大，但是回报也有限。o 这几年的研发工作都是各个事业部的自发行为不是公司级的。应该在公司层面上有一个规划。o 目前公司既没有研发的规划，也没有研发的部门o 研发工作很重要，必须要做。o 在新项目的投资上紫光股份公司有过失误：包括管理失误和投资失误。投资的失误是因为决策是拍脑瓜，没有经过系统的论证。另外财务管理也比较混乱。 工程实施项目的管理o 投资前要备案（主要看有没有部门之间的冲突）。o 资质的申请：资质由企划部统一管理o 中标后进行合同评审（只有重大项目才需要）o 成立项目经理部后到企划部备案o 项目经理部成立之后项目一般与企划部就关系不大了。o 项目的管理办法 每一个项目建立一个帐户。业主把钱打入之后，由项目经理控制支出。为了控制支持，目前财务部采取分次打款的办法。即每次放5万到项目的帐户中，花完了审核之后再追加。 目前要求每个项目经理只能同时做一个项目o 项目管理的问题： 目前的问题是中标之前的预算不严肃,也没有监控 项目投标撞车比较多 各个部门，子公司要有明确的利益分配机制，架构设置要好（即谁再前台，谁在后台要分好工）。朱强说过要整合营销，作为统一的紫光去面对客户。 法务工作：o 企划部负责的法务工作主要为诉讼（包括股份公司和集团）和合同评审。o 法务工作中的问题： 目前集团有很多诉讼的工作都在股份公司的企划部做。 目前在合同评审中投标与签合同发生错位，即投标的时候有很多条款没有谈好。等到合同评审时不符合法务的要求。但那时就很难办了。3. 对软件集成业务的看法： 业务定位要做好。 需要考虑如何组织公司的资源。o 是否按行业来划分还是怎样。o 如何充分利用已有的政府和客户的资源 项目管理是大问题：项目完成以后要把文档保存好，比如客户的验收意见等 利润的保证o 前期预算要做好o 合同商务条款方面要做好o 执行的监控要到位 风险的控制：事前的合同条款要完善企划部 21. 请您简要介绍一下贵部门的职能范围和组织结构图是什么？（请画出组织结构图） 职责范围 法务合同，项目招投标申报 产权管理、ISO9000 制定经营计划、内部投资 行政工作：组织会议组织结构2. 目前企划部的管理流程是怎样的？ 没有战略流程规划，只负责各个部门次年战略计划的收集和汇总，再经由上级领导部门认可，对于收集来的分散的战略规划不作任何分析、整理。 对于企业实行的发展战略没有实施和跟踪的过程。 项目的立项和选型很随机，是根据各个事业部的需求进行的。 在启动新项目时，企划部没有参与项目规划，不能在第一时间知道项目所需要的所有资质和相关文件，就不能事先做好充分的准备。对于紧急的项目需求，上级指示具有随机性也并不完全合理性，在人员和资源的配备支持上也不尽到位，没能在宏观战略上对企划部做出要求，所以对于公司临时提出的任务，企划部没有必须完成的工作压力，因此，公司对企划部也就没有硬指标进行考核。 在项目管理中，只负责一些前端的工作，如：产权申报、资质认证等，不负责项目后端的实施和验收。 新产品的研发较为欠缺，缺乏企划部的统一监测和管理。新产品推广由各个事业部和子/分公司独立进行，在各个子/分公司很难进行。企划部备案公司决策层各个部门制定自己的经营计划，在会上进行陈述老总核心会没有整体的经营规划默认项目/部门经理定期向老总汇报经营进度，报告需要解决的问题。（随机的紧急情况汇报）无从考察汇报的真实性，实行老总默认制跟踪同意启动考核完成计划：OK完不成：除了扣奖金没有其它效绩评估方式结果经营计划成功率50%3. 和其它部门发生业务往来：当其它部门要发生招投标项目的时候 基本流程 谋部门要投标到企划部登记通知公司决策层，得到批准 跟踪中标结果合同备案任命项目经理4. 内部的沟通和信息共享？ ISO9000上马后，有了一定的沟通，基本是在各种会议上的沟通。但是对于一些不好解决的问题，也就不了了之了。 部门之间很欠缺沟通，互不了解各自的职能和资源，造成了浪费。 对于一些必要的沟通，没有流程，没能做出制度性的硬规定如：新产品的上马，新工厂的建立，往往需要企划部门做认证，但是企划部门没有权力参与。5. 紫光股份未来的发展目标是什么？对未来紫光股份的战略定位有何设想？ 战略定位基本不清晰6. 各项业务发展？ 软件与系统集成：o 拥有涉密资质，电子政务业务将成为新的增长点（各部门/子公司兼有业务上的冲突）o 配套以安全产品和安全解决方案 增值代理:目前的利润较高 硬件产品：销售额3-4亿，主要产品为数码产品、投影仪、扫描仪、笔记本 注意品牌管理 环保工程：o BOT合同：投资建厂运营收费多年后把项目移交政府o 环境评价咨询：利润很高o 污水处理o 垃圾处理o 废气处理 核心竞争能力：自有软件及系统集成，尤其是安全产品：o 电子图书馆o 电子政务（现状：力量比较分散，分散在各个事业部或者子公司，没有形成合力，反而相互竞争） 软件与系统集成和环保是清华紫光未来发展的重点领域。从前的资源投入不够，致使其规模很小。对这一领域的市场计划很早，但是落实的速度很慢。要改变当前现状做大该项目。 7. 自有品牌信息电子硬件产品与增值代理产品业务没有冲突 紫光股份与清华紫光下属其他姐妹公司之间的业务存在交叉 不需要进一步多元化，只要做好当前的产品和服务就可以了 现有的产业都不能退出 IC卡业务投资还没有获得收益8. 竞争企业： 系统集成和软件: 清华同方 电子产品和服务：南京自动化电子研究所（紫光的优势在于在档案和法院领域做出了成绩和知名度） 智能交通：50多家经交通部认证的企业，但是紫光有竞争优势9. 股份公司目前的组织结构适用于灵活多变的高科技企业 没有总体的研发部门 事业部与职能部门之间要加强横向合作 针对招投标项目，希望可以组建有企划部门同志参与的项目管理组.项目进行时，要有 项目预算，财务部门的监控和总部领导的监督10. 人才 选用有2-3年的工作经验的员工作为部门主管/经理，不要直接任命大学毕业生 企划部：本科：理工 研究生:文科 希望有直接相关的专业背景 人才流动率：3年走了3个人 人员的考核和选拔：没有硬性指标，部门领导主观臆断 各个部门间的人员流动非常有限11. 企划部信息化 没有工作软件，信息化不足 希望购买相关的软件工具：工程项目预算表，风险分析软件12. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 公司整体的战略 缺乏人才的梯队建设，岗位职责设立和考核机制人力资源部11. 请您简要介绍一下，人力资源部门的职能范围和组织结构图？（请画组织结构图） 职责范围：目前紫光股份人力资源部的职责包括：招聘 招聘信息的发布； 正式员工的聘用和临时员工的聘用（正式员工比临时员工相比需要多办理福利、档案和劳动合同）薪资 每年对员工薪资的调整员工福利为员工办理包括 社会统筹等保险、 住房公积金员工服务 开具办理各种证明、证件考核对职能部门人员进行年度考核: 考核的方法是填写员工年度评估表格， 评估表格内容包括工作总结，自我评定打分，填写对上级和岗位的期望。 每个员工由其直接上级进行评估（所谓“一级考一级，隔一级看一级”）。 目前职能部门的考核一年做一次。与员工的薪资基本不挂钩 考核主观因素较强对事业部人员的考核： 由人力资源部制定评估的框架（各个事业部可以调整评估表格的内容，如加入销售业绩等），具体的考核由各事业部自己完成 与绩效工资挂钩。绩效工资的浮动范围是基本工资的050（要求不能搞平均主义，要求按正态分布为框架）。 有的事业部每个月都做评估。培训 包括新员工的入职培训和骨干员工的培训 专业培训（比如项目经理培训等）由各事业部完成。人力资源部做备案 外地分公司和子公司的人事权是独立的。 对各个事业部，派有人事专员或人事主管。人力资源部负责根据各个事业部上报的需求发布招聘信息。事业部面试决定录用后由人力资源部与聘用人员签合同。2. 请您简要叙述一下公司的人力资源规划？规划的依据是什么？ 每年910月，人力资源部对各个职能部门和事业部进行下一年度人员需求的调查。 对人员需求汇总后报由总裁办公会批准3. 目前公司的人员比率是如何？未来发展是怎样的？ 本科占61，硕士占25，博士占1.5（2001年12月数据） 平均年龄29岁4. 公司的各岗位是否有各自的岗位描述？岗位资质？ 目前紫光公司没有岗位描述和岗位资质 认为很有必要但是一直没有做起来 主要的阻力是：工作忙没有时间、领导重视不够，有人认IT企业不需要岗位描述（理由是工作变化快，计划赶不上变化）5. 目前人力资源部的管理流程是怎样的？（括号中的为与该管理流程相关的问题） 人力资源规划参见问题2 招聘和培训（招聘和培训是如何进行的，依据如何？对其效率如何评估？） 从今年开始做培训的预算（但是没有经验，数额按照员工基本工资的1.5） 事业部的培训费用由事业部支配。在做培训之前需要在人力资源部备案（备案内容包括培训内容、培训时间表、总经理签字的申请）。在从财务部领取经费是需要由人力资源部的签字。 职能部门的培训由人力资源部组织（包括计划制定、确定培训人员范围、培训的通知、培训后的反馈和考核、备案等） 人员绩效管理（如何对各岗位进行绩效考核？考核的方法是什么？）对职能部门人员进行年度考核:- 考核的方法是填写员工年度评估表格，- 评估表格内容包括工作总结，自我评定打分，填写对上级和岗位的期望。- 每个员工由其直接上级进行评估（所谓“一级考一级，隔一级看一级”）。- 目前职能部门的考核一年做一次。与员工的薪资基本不挂钩- 考核主观因素较强对事业部人员的考核：- 由人力资源部制定评估的框架（各个事业部可以调整评估表格的内容，如加入销售业绩等），具体的考核由各事业部自己完成- 与绩效工资挂钩。绩效工资的浮动范围是基本工资的050（要求不能搞平均主义，要求按正态分布为框架）。- 有的事业部每个月都做评估。 薪酬规划与管理（公司的激励机制是什么？公司员工的绩效水平是否与薪资体系挂钩？是否对高层、中层和员工有不同的激励机制？公司的薪酬水平处于何种水平？是否具有竞争力？）- 与同类企业比较低，平均薪资指数为25。但是中上层较高，薪资指数为5075- 对事业部，起薪为本科生2000RMB，硕士2500RMB，博士3000RMB。工作满一年根据表现做调整（由各个事业部自行决定，差距很大）- 职能部门的薪资调整幅度较小- 事业部的工资与绩效是挂钩的，职能部门的工资与绩效基本无关- 总薪资按照每年利润的42.5提取。主要按照各个事业部的利润业绩进行分配（对新设立的尚未盈利的事业部会有调整）。分配到事业部由由各个事业部自行决定分配。 晋升管理（公司是否建立了系统的、专业化的选、育、用、留体系？ 人力资源部是如何对主要岗位的领导进行职业生涯规划，设计和培训的？）- 目前没有健全的晋升管理- 基本由事业部自己决定对自己干部的选拔- 职能部门的领导有干部提拔的建议权- 事业部的总经理以及总裁助理以上的高管的任命由总裁办公会决定，人力资源部会对确定的人选出具自己的意见。6. 若和其它部门发生业务往来，各部门间的流程关系是怎样的？各自的职责和岗位是什么？如何相互协调或制约？（请画出流程图） 公关部：保持形象的统一，如与公关部合作发布招聘信息。一起去大学办展台等 财务部：人事部去办理年检，需要财务提供各种信息报表 证券部：信息披露时需要人事部提供一些信息 市场部：外地分公司的管理（提供参考意见） 各个事业部：协助各事业部收集资质7. 您认为目前紫光股份内部的沟通和信息共享是怎样实现的？职能部门之间的沟通是否充分？如果有问题，造成这样的原因是什么？ 沟通的问题在于时间观念差。比如要求填写职称评定材料，但是不按时交。8. 公司与各地分公司以及各个子公司的人力资源部的关系如何？如何选拔任命下级子公司的管理高层人员（总经理、副总经理、财务、人力资源方面的负责人）？如何实现对外地分公司和下属子公司的管理？ 各地分公司和各地子公司的人力资源部是独立的。股份公司与其基本没有关系9. 为实现股份公司对人力资源部的要求，您认为贵部门需要什么样的核心技能和人才？ 如果把股份公司的人力资源部定位在“人事部”上，目前的人员的技能和人员的数量已经足够。 如果把股份公司的人力资源部定位在“人力资源部”上，目前欠缺的是：- 负责培训的人员数量不够，同时需要负责培训的人员应该具备组织、计划、选课、选讲师等能力- 负责考核方面的人员需要具备好的沟通技能- 负责劳动服务关系的人员应该具备比较好的法律知识。贵部门的人才流动率是多少？人员是怎样进行考核和选拔的？ 目前人力资源部有5个人。在3年中流失了6个。10. 股份公司目前的组织结构方面存在哪些主要的优点和不足？ 认为目前的职能部门加事业部以及子公司和外地分公司的结构比较合适- 事业部适合IT企业和多元化的业务- 中央集权比较好控制利润和费用，比如对事业部的控制就比较容易。如果是独立法人（比如分公司和子公司），只有报表可看，就容易游离在总部控制之外。- 原来对外地分公司控制不严，主要是手段不先进。没有实时的数据。11. 公司是否形成了独特的企业文化及核心价值观？公司在培育价值观及建立企业文化方面有何举措？ 目前清华紫光的企业文化正在变化之中 清华紫光来源于清华校办企业。前身是清华科技开发公司。带有比较重的学校气息。 目前各个事业部之间比较独立。12. 对公司人力资源管理系统信息化有何设想? 贵部门在信息化建设方面有什么长远规划？简单介绍具体的实施步骤。预计在实施信息化建设中的困难是什么？有什么解决方法？ 目前使用的软件有：- 金益康：档案管理- 紫光自行编写的工资软件- 考勤系统13. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 需要进行战略规划 需要定岗定编，制定好岗位职责访谈小组的总结（发现的现象）： 公司总体的组织结构到底由哪个部门来制定不清； 目前公司定岗定员还没有做到；一些重要岗位需要制定岗位资质，目前有个别岗位，如项目经理和部门经理，有可能招没有工作经验的新毕业生做，造成很多失误（与薪资水平较低也有关系） 激励机制不够，薪酬体系不健全（职能部门没有和绩效挂钩，有“干好干坏一个样”的情况。事业部封顶比较低，可能也有平均主义）； 整个公司没有一个统一的人力资源管理标准； 整个公司的培训体系还没有建立； 人才的录用、考核、晋升、惩戒机制不健全；考核指标不量化； 职能部门人才流失比较严重；现象时好的人才招不来 ，留不住。素质低的人才走不掉；也没有从别的地方挖人的机制； 没有人才内部流动机制（没有职业生涯规划，一个人如果在本部门没有晋升机会，就很有可能走掉。还有因人设岗的现象） 布置工作，领导首先考虑的是“谁能做，而不是谁应该做”。第二考虑的是谁比较闲； 部门主管不知道下属的工资，知道也没有定薪的权利，没有强有力的激励手段； 职能部门的主管没有考核指标，而且职责也有不清的现象；没有的考核要建立，已有的考核要完善 个别岗位的权限是否过大？（比如融资部，几乎全部由一个人负责） 目前的管理层基本都是业务人员出身。实际上管理工作和业务工作是有区别的。业务工作做的好的，管理工作不一定能胜任。如何让目前的管理层提升管理水平是一个需要考虑的问题。人力资源部 21. 请您简要介绍一下，人力资源部门的职能范围和组织结构图？（请画组织结构图） 人事部包括的职责为：- 薪酬：各个事业部的领导负责各自部门的薪酬。职能部门的薪酬每年统一涨。原来人事部的指导意见是上一年可分配利润的30作为工资，12作为奖金。有人对奖励滞后一年有意见，因此现在的做法是根据各个部门的销售和利润的预测来决定薪酬的额度。但是实际执行起来中期没有监控其销售和利润的预测是否达到了对内类似岗位的工资没有达到公平，对外也没有参加过调查；曾经想制定工资的级别，比如按照管理、技术、销售分为三个系列，每个级别分为6档等。但是没有执行起来；曾经实行“期权工资”，即有一部分的工资增长不是立即兑现，比如涨20的工资，10是立刻下发，另10以后再下发。但是由于去年经营出现了问题，没有兑现“期权工资”。目前员工对公司新出台的政策有了怀疑的态度- 招聘：是否招人由各个板块的副总裁审批决定。没有一个指标的概念。人力资源部只是发布信息等，只是过手的工作，没有决定的权利- 培训：- 考核- 员工关系- 档案、员工服务- 目前没有晋升管理的职能。副部长以上的干部由总裁办公会任命，中底层的干部由各部门的领导决定。- 人事部门目前主要是一个服务部门2. 请您简要叙述一下公司的人力资源规划？规划的依据是什么？ 3. 目前公司的人员比率是如何？未来发展是怎样的？4. 公司的各岗位是否有各自的岗位描述？岗位资质？ 定岗定员一直没有做到；曾经要求各个部门写过岗位描述，但是不好推行- 一些部门没有按照要求做，把岗位描述（该岗位应该做什么）写成“正在做什么”- 做这项工作目前的人手不够- 别的部门不重视- 内部人看可能不客观，但是请外部咨询来做又没有经费5. 目前人力资源部的管理流程是怎样的？（括号中的为与该管理流程相关的问题）6. 若和其它部门发生业务往来，各部门间的流程关系是怎样的？各自的职责和岗位是什么？如何相互协调或制约？（请画出流程图）7. 您认为目前紫光股份内部的沟通和信息共享是怎样实现的？职能部门之间的沟通是否充分？如果有问题，造成这样的原因是什么？8. 公司与各地分公司以及各个子公司的人力资源部的关系如何？如何选拔任命下级子公司的管理高层人员（总经理、副总经理、财务、人力资源方面的负责人）？如何实现对外地分公司和下属子公司的管理？9. 为实现股份公司对人力资源部的要求，您认为贵部门需要什么样的核心技能和人才？贵部门的人才流动率是多少？人员是怎样进行考核和选拔的？ 有些比较老的员工各个岗位轮换完了，不断在做重复的工作，如果没有晋升或工资调整，又没有新鲜的工作的话，可能就会考虑离职10. 股份公司目前的组织结构方面存在哪些主要的优点和不足？11. 公司是否形成了独特的企业文化及核心价值观？公司在培育价值观及建立企业文化方面有何举措？12. 对公司人力资源管理系统信息化有何设想? 贵部门在信息化建设方面有什么长远规划？简单介绍具体的实施步骤。预计在实施信息化建设中的困难是什么？有什么解决方法？ 目前使用的软件有：- 金益康：档案管理（目前只用到人员信息统计的功能，该软件关于薪酬的模块仅能固定的工资，不适用于紫光，因此没有购买）- 考勤系统（要防止代打考勤卡的现象）- 正在上门禁系统13. 目前您想到的最需要解决的三件事是什么？ 要决定紫光的战略主力产品应该是什么？ 干部素质的提高- 目前的干部是从业务岗位上提拔上来的。管理岗位和业务岗位的性质不一样，要求比较全面，这就要求干部的素质也能跟上- 干部工作需要做到“以人为本” 提高人力资源工作的水平：- 第一要重视人力资源工作- 第二要建立起岗位职责、薪酬（和激励体系）以及培训等工作证券投资部1. 部门职能及人员组成：部门的职能主要包括两个方面： 一是董事会秘书处的职能，这主要是公司的证券及信息披露。具体包括拟定和具体实施资本融资方案，融资方案的申请、上报工作，定期报告的组织和编写工作，分红派息的执行操作，全面信息披露协调及临时公告的编写工作，投资者联络、来访接待、电话咨询及意见调查和反馈工作，公司在证券市场中的整体形象宣传，与各证券类媒体的联络工作，组织完成中国证监会、交易所等监管机构布置的任务以及汇报工作，筹备及组织公司股东大会、董事会和监事会，证券类文档管理等； 二是资本性投资管理业务。主要包括资本性投资操作研究与建议，资本性投资项目搜索与研究，收购、兼并及其他资本性投资项目的方案策划、谈判、文件起草和上报申请等工作，资本性投资项目操作时的各中介机构联络、协调及组织工作，公司的对外投资股权管理工作，直属各外地控股有限责任公司的股权代管工作等。 部门一共6人，其中一般员工5人，两人负责信息披露，3人负责投资管理。2. 关于文通转让： 文通的转让意向书已经签了，准备转让51%的股权。这是因为OCR软件的赢利前景不佳。协议规定OCR产品对紫光的协议价格几年内不会改变。3. 关于员工持股： 从紫光股份的角度来看，员工持股受政策面的约束难以实现，变通的办法是从下面的子公司进行实践。这对子公司可能会有一定激励，但会造成其他子公司、事业部人员的攀比。同时由于子公司的股权流通变现不容易，所以持股对员工的吸引力并不是很大。4. 1000万以下的投资不用经过董事会，由总裁办公会讨论通过即可。5. 关于比威 紫光过去对比威的投资是6000万，后来转让了2000万，又置换出去2000万，现在占比威股份的17.25%。转让中紫光挣了钱，置换按的是净资产紫光赔钱，两者相加紫光略有盈余。 比威的问题出在产品推出太慢，产品推出之后将面临市场风险。6. 从企业战略上看应该优先发展哪些业务： 系统集成不是好业务。因为它不确定性强，前期费用高，需要很多高薪的人力成本。项目是否能够拿到很难确定，无法做计划安排。比较成功的大公司都是做产品的。 分销代理主要看的是物流和财务管理水平，做得好也能挣钱，但是紫光缺乏这方面的经验。 业务中最理想的是做自有品牌产品。笔记本的问题出在产品经理不行，产品在选型、价格和质量上有欠缺。 数码相机从日本找OEM厂商未必不行，关键是没有做这方面的努力。 手机大力发展是可行的，启迪下面的上海科瑞渠道资源不错。7. 紫光现在最迫切需要解决的问题： 如何找到好的项目和利润增长点的问题。目前做的都是防御性的工作，收缩战线。关键是要选出好的产品来重点发展。扫描仪的市场小，系统集成市场太分散，而做上游核心技术紫光不具备实力。 系统集成整合在一起没有多少价值。应该放弃小的项目，因为这会增加很多库存和应收账款，长期来看并不挣钱。紫光要做就应该做大项目。融资部1. 融资部业务介绍 融资部门主要对象是和银行打交道，包括如下业务： 保函、汇兑、贷款、担保、火炬计划、技改项目、其它2. 业务范围 股份公司和集团公司业务合在一起做3. 资金规模 上市全前资金规模为1个亿 上市后9-10个亿4. 资金计划问题 资金计划问题较多，计划不完善，计划不上报，计划可行性差 每年45月份还没有做出来5. 联系银行 人行、工行、建行、招行、光大、民生等多家银行6. 贷款周期 短期、中期、长期相结合（因为事业部资金计划不准，不知道何时需要资金，因此只有这样做）7. 资金调节 急用资金，随时需要随时贷款随时还款，减少资金成本 资金需求大的项目找大银行，周期长，3-4天 资金小，紧急的项目找小银行，速度快 多家银行企业竞争，紫光获得竞争的好处8. 网上银行使用情况良好，信贷使用降低成本9. 项目费用支出数量确定，没有回款计划10. 问题 资金需求计划不全，导致资金调动不便 资金使用管理体系建立 资金管理中心职能有待完善公关部 1 1. 部门职责范围：负责股份公司和集团公司的宣传工作和政府资源管理。包括： 3个板块：药业，环保、信息 3个市场：产品市场，资本市场，集团内部人员 公关部和各个事业部的分工：公关部负责制度的制定，广告形象的规划，具体执行由各个事业部完成。 问题:职责过多，分属集团与股份公司的职责不分。权力不到位，延伸不了这么远。2. 公司上市后-公关部成立之前，市场部统一负责公关部门的工作，存在的问题 只重视产品宣传，没有在品牌和战略下进行宣传。 宣传也没有包含全部的产品。宣传的范围过于狭窄，比较散，过于具体。没有创造品牌的文化。 去年广告费用过高：- 公司领导抱怨没有看到什么广告，也没有看到什么效果。- 事业部抱怨市场部针对产品做的具体的宣传工作不能令人满意。认为市场部对市场的理解有差距，远离市场作市场宣传和规划，- 媒体记者也有抱怨。因靠公关公司做工作，与媒体没有紧密的联系，破坏了原来有的媒体网落（成立公关部以后，希望可以集中管理分散在各个事业部的政府资源，但是现在赵老师一个人负责媒体工作，围绕着行业作公关，还是与从前市场部做大客户类似，没能很好的建立起政府资源库。）3. 公关部组建背景2001年提出了支持高科技企业的3个条件是:技术、渠道、品牌。公司为改变现状，决心把具体产品的宣传工作下放，成立公关部，作为公司的界面和品牌形象宣传平台。4. 公关部组建后进行的工作： 用了一个月访谈各个事业部的老总，收集需求和意见 邀请媒体与股份公司领导见面，进行沟通 根据需求，起草了6项公关部基础制度，并不断修订。- 拟定总体宣传大纲- 信息发布制度- VI管理- 新闻媒体管理- 广告、展览、公关活动管理- 广告、公关公司的管理 建立队伍：- 对公关部和各个事业部进行分工：各个层面有各自的任务。充分依靠事业部的人员。- 例会制度（访谈小组：感觉例会制度后来效果不好）- 定期沟通，通报重大情况- 公关部向事业部人员提供培训。 公关部出面作为协调人，组织各事业部共同参展（主要是两个展会），降低了费用，效果不错。但是协作仅限于此，深层次的整合公关还非常有限。通过招投标的方式，甄选了2套广告、公关公司，基本上实现了制衡。但是有的合作伙伴又和竞争对手有业务往来，是否应在合同中加以明确行业唯一性。 所有的采访和发表文章的过程都经公关部跟踪，文章经过把关后才可以最后与消费者见面5. 问题和难处 清华大学要参展的时候，紫光也要花费人力物力应对，取得的实际效果不大 公关部在出印刷品的时候，往往自己设计，仅仅外包印刷,成本大大降低，但是耗人耗力 在费用方面，存在此消彼长想象，各种产品单独做广告，没有整体广告。（有的部门的品牌推广部也没有起到应有的整合作用） 对于预算和支出明细表，公关部没有渠道知道以往的资料。事业部想怎么花钱就怎么花，公关部只有审核商标、文档的权利，无权控制 公司后台没有战略支持，不知道“说什么”“怎么说”“何时说” 对于单个产品宣传投入太大，在品牌上的投入太少，希望以“紫光”的大品牌带动全线产品的知名度。6. 部门间的协作公司有6个老总，4个总监，核心领导层有14人，上层的沟通和协作就不够，原有的周一例会等优良传统也逐渐在丢失。公司高层对下一层的分工管理模糊，责任不明，也造成了下层职能部门间的沟通少，考核混乱等想象。各个子公司都会有与公关对口的人员，但是沟通不利。7. 无形资产管理各个分子公司与紫光股份之间没有签订无形资产使用合同，可能造成使用没有规范和无形资产财务损失。8. 公关部的考核没有评估体系，在监测、评估市场与媒体上的投入很有限，对于宣传公关工作的效果不能量化。解决：外请慧聪公司试验性的为笔记本事业部作了市场监控：媒体、新闻传播监测和硬性广告市场监测，得到了很多有价值的数据，笔记本事业部反映很好。监控费用并不高，50，000RMB/年。9. 人员要求：希望有“