超级市场连锁之道——日本大荣超级市场

案例：超级市场连锁之道日本大荣超级市场大荣超级市场现为日本最大规模的零售商业企业，在日本全国拥有215家店铺。该公司又是日本最大的流通企业集团，共有160家子公司和关联企业。大荣公司是二战后成长历史最短，又是成长最快的超级市场。1957年9月，主妇之店大荣的一号店开业，店址在大阪市旭区的京阪电铁千林站前，主要经营医药品、化妆品，兼营罐头食品等。这是中内功向超级市场进军的第一步，后来中内功在全国建起了超级市场连锁店。大荣的经营原则是薄利多销而不是要确保一定的利润目标。一号店的经营方针很快就成为中内功的基本指导思想“要打破以往的价格体系，把流通控制权从制造厂家手中夺过来”。1958年12月，主妇之店大荣的二号店在神户市三宫开张。开始卖的是蔬菜、水果、鲜鱼、肉类等食品，后来则“顾客需要什么就卖什么”，经营品种逐渐丰富，扩大到衣料、服装及耐用消费品。主妇之店大荣(1970年改名为大荣)乘着当时大量消费时代的有利形势，迅速地发展起来。1963年在九州开设第一家连锁店，第二年即进入东京。之后，它的连锁店便加速发展起来。1963年大荣在西宫市成立了西宫本部，下属有商品配送中心，装有冷冻冷藏设备的仓库，安装有中型计算机的计算中心，营业本部等。之后，大荣就以西宫本部作为指挥枢纽，进一步发展其连锁店业务。随着连锁店的加速发展，大荣的营业部迅速增长，终于在1972年超过了三越而居日本零售业的首位。大荣的经营范围很广，不仅有超级市场，还有专业店、百货店、购物中心、饮食店、方便商店等。具体经营食品、服装、日常用品、家庭用品、旅游度假相关用品、不动产、停车场以及开展经营指导和售后服务等。经过30多年的努力，大荣从成立之初的一个小小商店发展成为当今日本首屈一指的流通企业集团。该公司在日本国内有5个业务据点，5个物流中心，并在日本各地设有215家店铺，在海外开办了3家大荣分店，在洛杉矶、伦敦、北京、香港等地设有12个办事机构。职工超过2万人，总资产超过1万亿日元。大荣超级市场连锁在短期内取得如此巨大的成功，不仅是因为其经营方针正确，迎合了消费者的需求，更重要的原因是其在经营管理上独树一帜。综合来看，其管理上有以下特点：1. 创店名，增店铺店铺政策(1)地区头号大店主义和多店铺优先主义在连锁商店正式发展的60年代后半期之前，在商品流通学顾问中间，存在着一种争论，即所谓“应该创建一个商业地区最大店铺”的那种“地区头号大商店论”，与所谓“应该搞标准店铺使店铺数量多起来”的“多店铺化优先论”之间的争论。然而，大荣好像同时采纳了上述两种观点的长处。大荣公司的目标是，既要在商业地区拥有营业面积最大的店铺，同时又要在发展多店铺方面走在同行的前头。店铺的发展支撑着大荣公司的发展。大荣公司的店铺发展率是每年30左右，在同行中是最高的，这也是依靠其强大的店铺发展能力。它在商品政策和价格政策方面，与同行的连锁商店之间的差距是“规模上的差距”。“规模上的差距”也就是店铺发展能力的差距。要扩大营业额，开设新店铺是最有效的方法。大荣公司就是通过开设新店铺压倒了同行。（2）坚持半数自有的方针大荣公司发展到1975年，仅直属店即达121个。1970年，它把在神奈川县开设连锁商店的三光公司纳人了自己的系统，同时开始经营批发业务，于是走上了扩大合同连锁商店的道路。从1969年到1974年间，大荣的直属店从43家扩大到111家，而包括非直属的三光公司和其他专业商店、合同连锁商店在内，大荣的店铺则发展到212家。在这6年间的惊人发展，使得大荣公司的销售额超过三越公司，在日本零售商中占据首位。大荣店铺的所有形式是特殊的，无论是长远计划还是各个年度的经营计划，一直采取“半数店铺房地产本公司自有”的方针。自己拥有商店的土地和建筑物可以在贷款时以店铺作为抵押而获得资金。而采用租用店铺的形式，可以较少的资金开办新店，但由于店铺的繁荣而带来的好处则可能被租金的上涨而抵消。大荣公司关于“半数店铺房地产本公司自有”的店铺政策，是充分利用了日本地价异常昂贵的特点，在精密计算自有店铺房地产的利弊的基础上摸索出来的一条道路。它在店铺的迅速扩大方面既利用了租用方式，同时也依靠自有店铺，从而在地价昂贵的情况下，使贷款的抵押能力得到加强。这种二重政策，也可以说是大荣公司迅速扩大的秘诀之一。(3)占据优势的店铺发展能力大荣公司经常拥有20项左右“未施2E的产权。对于维持每年增设10个店铺左右的店铺发展水平来说，至少要有20项产权，这可以说是必要的，拥有这么多的未施工产权的连锁商店，是绝无仅有的。针对1974年3月实施的大型零售店铺法，大荣公司在1973年开设了包括新建和改建在内的25个新店铺，这种“跑步设店”所以能够实现，也正是因为有那种先行投资。(4)坚持店铺全由本公司自行设计的方针一般来说，店铺的设计都是由与用地面积大小相适应的工程建筑公司和建筑设计事务所负责的，但是，大荣公司却自己拥有设计部门。大荣公司并不进行全面设计，而是由自己制定基本方案，这在连锁商店同行中是绝无仅有的。这是因为大荣公司要求所有店铺的设施具有共同性和统一性，而且其发展途径属于高度的企业机密。大荣公司坚持本公司自行设计的另一个理由，可能是想积累发展店铺的专有技术，这个专有技术就是如何安排部署。对顾客最多的一层楼超级市场区专业商店区的处理方法，以及各行业的分布，全靠经验的积累，即所谓“软件”，所以必须由本公司自行设计，最大限度地利用自己的经验，防止外流。(5)坚持发展大店铺。大荣公司的店铺平均营业面积为6 000米2左右。有了这6000米2的铺面，就成了一个大体上可以经营食品、服装、日用品、药品、化妆品、家具和家用电器等主要商品的综合性店铺了。大荣公司的这种商品构成使它具备了综合零售商店的资格。想要在商品多样化方面领先，需要有丰富的商品，那就需要有很大的铺面面积才有可能。从这个意义上说，以头号店为目标的大荣公司，发展大店铺的志向是正确的。2. 以最低的价格出售最好的商品价格政策(1)很小的价格幅度大荣公司无论与哪一类商店相比，包括城市百货商店、地方百货商店、专业商店和普通零售商店，其商品的价格幅度是很小的。另一方面，处于价格幅度中间的“适中价格”的商品陈列量，比任何一类商店都多。这也就是说，大荣有意识地压缩了价格幅度。只要一进大荣公司的店铺，就一目了然。在大荣公司的商店里，采取了一种叫作“前进立体陈列”的陈列方式，即面对过道处，将商品堆得很高，以商品的丰富程度来引起人们的购买欲望。然而在这堆得很高的商品中，占地盘最大的是价格适中的商品。（2）因店而异的“适中价格”和“价格幅度”在大荣公司的每个商店里都有它自己的“适中价格”，都有它自己的价格幅度。这种“适中价格”和“价格幅度”制定的最主要依据是设置商店的地点条件。(3)价格幅度根据商品性质向两极化发展大荣公司的主要店铺，除了通过引进外国商标的商品等来扩大价格幅度外，整个大荣集团的价格幅度的扩大也是显著的。它把许多商品分成“发展新顾客”(战略商品)和“降低价格”(战术商品)两大类。战略商品可以说以时兴货为主，在店铺里也作为主要角色展出。战术商品最强调的是价格便宜，所以，大量陈列在平台各处。大荣公司就是这样根据商品性质的不同而使价格幅度两极化，以普遍提高商店的营业效率。(4)提高毛利的余地大荣公司的毛利通常仅维持在17以上多一点的水平上，这显然在零售业中是较低的。但这也是大荣公司的方针。大荣公司扣除税款后的利润率，在初创时是1。然而另一方面，大荣公司和它的35个有关公司的商品周转率，都维持在一年之内高达11次的水平上，依靠所谓“快周转、低利润”政策，在五年间持续实现了增长五倍的超高速度。大荣公司把毛利的目标定在20上，这样就还有很大提高的余地。(5)确定销售价格销售价格是由商品本部的采购员决定的，其决定价格的因素是：竞争对手的价格；商品库存量；销售时机；顾客动向；社会上的嗜好和流行情况变化等。对于这些因素要进行综合性的判断，为此，采购员和在地区本部负责进行销售监督的人，每周进行一两次价格调查。主要调查对象是竞争对手的连锁商店，有时也到百货商店去。不仅采购员和负责进行销售监督的人有义务进行市场调查，而且店铺的铺面主任和负责营业的副店长也进行同样的调查。，本部经营销售业务的有关部门负责人也定期进行市场调查。根据这种反复进行的调查，有时也要改变销售价格。即使竞争的商店销售价格比大荣公司定得便宜，大荣公司也要进一步降价与之对抗。(6)组织“招徕顾客的商品”一般消费者，似乎想把超级市场的商品分成为“招徕顾客的商品”和普通的商品。大荣公司将“招揽顾客的商品”称作为“减价商品”。即“减价商品”虽然便宜，也不是出现赤字的亏本贱卖。价格的确定是相对的，只要比周围竞争的连锁店铺稍微便宜一点，对顾客的吸引力就会很大。另外，大荣公司还通过“阻止价格上涨运动”销售相应商品，这些商品不论出现什么情况都不涨价，这对大荣公司来说，可能是微利或根本没有毛利，但这一举措深受消费者尊重，极大地吸引住了消费者。3、集中进货，规模效益进货政策(1)本部集中向厂商直接进行不退货进货大荣公司近200个店铺的进货工作，大部分是由大阪的大荣公司本部进行的，是采取由本部进货、集中进货的体制。这与在全国只有几个店铺的百货商店所采取的，由各店向经常往来的商社和批发店进行采购的“各店分别进货”方式不一样。大荣公司经营的商品集中于生活必需品，而且品种也比较少，因此，向各店发货要通过本公司的物资流通系统。由于单项商品进货量大，又要由本公司自己发货，所以，进货对象不是商社和批发商，有许多是直接从厂商进货的，这使大荣公司从进货上就减少了成本，可以降低销售价格。 大荣公司的进货工作与百货商店还有一个不同之处，那就是采取“不退货的进货”。对不同的商品虽有若干差异，但大荣公司一直坚持所谓“当月20日结算，下月15日付款”的现金结账方式。如果开出的是期票，那就要由批发商负担利息，反过来还会影响发货价格，这样是不能贯彻“廉价销售”原则的。同时，如果采取退货的制度，那在发货价格中，会把这种退货的风险因素计算进去，价格会提高。因此，这种不退货的进货方式，是大荣公司商品“便宜”的一个因素。(2)进货工作和货源组织工作的决定实际决定者是“铺面主任”。大荣公司的进货工作由本部的进货员负责，但其实际的决定者是商店铺面主任。大荣公司是“现场第一主义”，在进货工作和组织货源上反映铺面主任的意见，才能符合消费者的要求。为此，大荣公司有组织地吸收了铺面主任的意见。在按品种召开的专业会议上听取现场的意见。大荣公司的铺面主任每月一次要集中到地区本部，参加他们所负责的有关商品“按品种召开的专业会议”。商品本部有关课长和进货员也参加。充分发挥销售业务监督员的作用。通过商品会议作出最后确定。在按品种召开的专业会议上，也要研究下一个月的销售战略。中心课题是与竞争商店之间在价格、质量方面的差别问题。同时，在海外建立生产基地和垂直的结合等等有效的货源组织工作，其第一步也是从每月一次按品种召开的专业会计开始的。大荣公司还在本部召开每周一次的“商品会议”。在按品种召开的专业会议上所决定的计划，通过商品会议逐个进行最后确定。比消费者更严格的“质量管理中心”。这个管理中心在组织货源方面虽是间接的，却发挥着重要作用。(3)“补充订货”的进行如前所述，新产品的引进，下一个季节的进货，是在按品种召开的专业会议和商品会议上决定的。而现在正在销售的商品，其“补充订货”是以店为单位着手做起的，各店根据库存情况，向商品本部订货，但由于店铺多，商品品种也很庞杂，而且本公司的发货必须是按计划进行的，所以大荣公司的补充订货完全采取手工方式，手工方式的中心是“点货单”。商店规定了各类商品为补充订货填写点货单的日期。由于商品的陈列数量和订货基准是确定了的，所以在看清库存情况之后，只要按发货日期分配一下就可以进行补充订货。大荣公司的发货，基本上是一周发货一次的国内发货，但从避免食品变质等质量管理这一点出发，属于当天发货的商品也比较多。当天发货一般都是电话订货，但每周发货的商品如果脱销，或行将脱销时，则进行紧急订货。(4)货源组织工作的具体开展以“专利牌号商品”为重点。大荣公司是通过加强海外商品以及本牌商标、私有商标的商品(即专利牌号商品)来组织货源的。这两条，是大荣公司组织货源的基本政策，对专利牌号商品，公司是同厂商直接签订合同的，所以流通过程既短又宽，宣传费用少。更为重要的是，它按计划生产，风险由大荣公司负担，可