上海大众实施零缺陷管理的研究.doc

上海大衆實施零缺陷管理的研究陶海龍 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業學生【摘要】由于中国轿车行业的开放，以及中国轿车消费群体的变化，中国顾客对轿车的质量提出了更高的要求，为了应对这些变化，改善产品质量，上海大众汽车有限公司引入美国克劳士比先生的“零缺陷管理”理论，并与上海大众的原有质量工具相结合，取得了良好的效果。【关键词】 零缺陷；卓越；全过程；预防上海大众汽车有限公司( 以下简称上海大众 )成立于1985年，是中国最早的一家中德合资轿车生产企业，生产桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、POLO和GOL五大系列十几款车型，具备年产45万辆轿车的生产能力。在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求，甚至是“零缺陷”。面对竞争的激烈和顾客需求的变化，上海大众必须进一步优化质量管理系统，提高质量管理水平，提升产品质量，赢得用户满意。因此，上海大众引入了“零缺陷”管理理论，并从以下四个方面，开展了“零缺陷”管理的研究和实践： 建立并完善质量文化，改善员工的质量意识。 提高上海大众生产过程的质量稳定性。 提高外购件的质量稳定性。 提高上海大众的服务质量。一、“零缺陷”管理理论零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普克劳士比先生，于1957年率先提出的质量管理思想。对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、。“一个中心”指的是：第一次就把事情做对，这是每位质量工作者的工作哲学。“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。”“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。二、从建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理企业文化是由全体员工的思想和行为共同组成的，它的形成来自于全体员工，也反过来影响着员工。因此，人们常说：一个好机遇可以使企业存活5年，一个好的企业管理使企业存活十年，而一个好的企业文化能够使企业长盛不衰。通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越 追求全过程的零缺陷”。上海大众的质量文化是公司企业文化的一部分，它体现了公司“质量领先”这样一项核心价值观。在“以顾客为中心”的质量理念支持下，上海大众的质量文化分为三个层面： 第一层次质量文化的精神层，即：“卓越 追求全过程零缺陷”“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。考虑到汽车是关系到人的生命安全和财产的产品，任何小的疏漏都可能引起恶劣的后果，“追求全过程的零缺陷”自然成为上海大众的质量文化要求。 第二层次质量文化的制度行为层公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融入公司的管理制度中，目前公司有一百多个程序文件，有上千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。 第三层次为质量文化的物质层公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望公司的质量使命：提供高质量的产品和服务公司追求的质量美誉： 可靠为顾客提供高质量可靠性的产品 可比与同类产品相比质量领先、物超所值 可信坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们 可得使顾客愿意求购并得到我们的产品上海大众的质量文化是对公司二十年的质量管理经验的总结。它经历了一个由自发追求零缺陷向科学追求零缺陷的转变；经历了一个由仅仅追求生产过程零缺陷向追求全过程零缺陷的转变。上海大众从生产过程、外购件管理、售后服务，三个方面实践着“卓越 追求全过程零缺陷”的质量文化。三、生产过程的零缺陷管理1、选择发动机厂，开展生产过程的零缺陷管理上海大众的发动机厂属于精密加工的机械制造型工厂，有一支高素质的员工队伍，能够快速地接受和理解零缺陷质量管理的概念和要求。但是就是这样一个高素质的工厂，竟然被德国大众集团质保部评为C级发动机制造厂。通过分析，我们发现：员工们忘记了质量是为了满足顾客的需要，他们拘泥于标准和文件；他们认为缺陷的发生是正常的，他们不相信能够第一次就把事情做正确；预防和零缺陷成为了口号，被贴在了墙上，却没有融入到我们的工作中来；质量工具学了很多，但是用得很少。因此，上海大众以发动机厂为试点，以“卓越 追求全过程零缺陷”的质量文化为指引，以VDA6.3过程审核的质量要求为载体，开展零缺陷管理的探索。2、提高质量意识和员工素质和其它工作一样，质量工作也离不开“以人为本”。因此，我们加强零缺陷管理知识的宣传，统一认识；我们加强员工培训，提高员工素质，帮助员工获取成功所需的技能。 宣传和介绍零缺陷质量管理理念零缺陷员工手册上海大众首先编纂了一本零缺陷员工手册，用简单而朴实的语言介绍了克劳士比先生的零缺陷质量管理思想精髓和要求，将“第一次就做正确、预防为主、以人为本、用户至上、持续改进”这些观点宣传给了每位员工。 开展主题活动“三找”具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”三个方面的工作。一想：想谁是自己的用户。二定：定用户链、定岗位点。三找：找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。 通过“三找”活动，在员工中树立了服务意识，了解了自己在价值链中的作用，为“不制造、不接受、不传递”有缺陷的产品打下了基础。 劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比俗话说：相马不如赛马。通过“赛马”。发动机厂开展了多次“劳动竞赛”、“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线工人能够脱颖而出，调动了员工参与质量活动的积极性。 合理化建议活动合理化建议活动是员工关心上海大众、参与上海大众的管理的一个平台。上海大众以计算机信息网络为平台，搭建了上海大众的合理化建议管理系统。 总结生产过程中的经验和教训，提高缺陷预防能力发动机厂重视对生产管理的经验教训的总结，编制了许多培训教材，如：标准化作业指导书，缺陷档案等。3、“零缺陷”的设备管理 预防性防错技术和防错装置的开发和运用在零缺陷探索过程中，发动机厂开发了大量的防错装置，从一个个防错挡杆、限位开关开始，到设备参数的分析、程序的改进和工艺流程的优化，努力将生产过程建设成为一个不断完善的缺陷预防体系。 通过工序能力的监控，预防缺陷的产生为了及时监控和提高机加工设备的工序能力，发动机厂从德国大众引进了由德国大众SPC专家F.G.Neupert设计的“Mareka”SPC控制程序。该程序操作简便，具有完善的超差预警和评价体系，能够定期对Cm、Cmk、Cp、Cpk进行分析和验证，及时报警。提高了生产过程的稳定性。 建立和完善设备档案为了有效开展生产线的设备管理，各生产线成立TPM小组，为每台设备建立了档案，为科学分析重复发生的故障提供依据，也使计划维修保养更有针对性。 预防性设备维修在目前满负荷生产条件下，进行停机保养和进行生产是一件矛盾的事。进行预防性的设备维修保养，原本就是用可支配的计划保养时间来减少不能预料的设备故障停机时间。为了解决这个问题，生产线的TPM小组成员，利用周日这唯一一天没有生产任务时到生产线完成每月的计划维修保养。4 、“零缺陷”的物流管理 完善零件追溯系统随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。因此，发动机厂不断完善追溯体系。例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。 工位器具的Poka-Yoka工位器具的改进也是物流管理零缺陷的另一个重要方面，发动机零件具有很高的清洁度和表面质量要求，而在运输、搬运过程中极易造成对已加工零件的损伤或污染，影响零件的清洁度和表面质量。为了提高零件的表面质量和零件的清洁度，我们对工位器具进行了多项改进，取得了一些成果。5、持续改进持续改进的目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因；利用8D报告来规范QC小组活动；利用PFMEA来分析潜在的缺陷及预防措施。四、零缺陷的外购件管理1、新零件前期质量策划QPN上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。 风险评估及优先级的评价通过建立新零件质量开发风险评判程序，收集和研究新零件的技术特性，详细了解新零件的工艺技术，组织相关主管工程师进行讨论，并且针对以往类似产品的质量情况的统计分析结果、确定新零件质量开发的风险程度，并根据新零件风险程度的不同，有针对性的实施新零件前期质量策划。l 优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件 l 优先级为2的零件: 需一般关注的零件范围l 优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 QPN评价打分在确认零件的优先级以后，新零件前期质量策划（QPN）系统针对新零件诞生的不同阶段（方案阶段、规划阶段、实施阶段），针对产品、工艺、物流过程、时间节点等方面设计了详细的提问表。提问表中的问题通过十分制进行逐项评价，评价按照以下分数等级来进行:0 分 = 符合程度不足, 严重偏差.5 分 = 大部分符合要求, 存在小的偏差.10 分 = 符合要求.X = 提问不切合该评价范围 (提问暂时或者完全从评价中删除)单项的得分被汇总成为产品诞生阶段的成熟度，使复杂的产品诞生过程被“十分制”的成熟度予以了量化和评价，这样能够及时发现和规避质量风险，即有效的保证项目进度，节约了成本，又保证了了新产品的前期质量。2、批量供货阶段外购件质量管理 供应商质量能力评级从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。 零公里质量改进上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。 专题攻关针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。通过问题立项，确定整改期限。此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。五、服务质量的不断提高1、完善和拓展顾客沟通渠道要想做到满足顾客的需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，上海大众的零缺陷探索致力于不断建立和拓展顾客沟通渠道，使上海大众与顾客间的沟通更趋向便捷通畅。 完善分销中心与维修站的信息沟通上海大众在全国设有12个分销中心， 12个分销中心掌握着全国500多家上海大众特约维修站，负责收集、掌握所属维修站的用户车辆使用情况和重大集中性问题，及时将信息反馈到上海大众。为了使用户的咨询更加便捷，上海大众特地设立了售后用户热线电话95000789，24小时客户可以随时进行咨询。热线电话的设立为广大客户提供了一个更为畅通、便捷迅速的沟通平台，减少了中间环节的周转，使得用户投诉可以在第一时间内得到答复。 7.1.2开展上海大众速达救援服务和用户走访 “上海大众速达服务队” 各部门的专业人员和专家组成，负责对售后市场的重大抱怨进行救援。上海大众通过现场服务可直接了解掌握第一手质量信息，可在现场及时发现问题并提出相应的临时解决方案，在之后的整改中可以对产品的进一步改进、优化，加快处理问题的速度。为了更加真切的了解市场情况，上海大众每年都要组织走访用户，及时迅速了解并解决用户抱怨，得到了用户的好评，维修站对于上海大众的反馈速度也表示称赞。2、密切顾客关系 通畅的用户直接投诉处理顾客的直接投诉分三部分：1) 用户通过来信、电子邮件投诉；技术鉴定股在接到顾客来信后，在第一时间由各主管工程师通过电话、回信及时答复用户，对于技术上或工艺上的疑难问题，通过产品工程部或车间直接与用户联系，最终归档技术鉴定股。2) 用户通过电话投诉；对于用户的电话投诉，上海大众的每位主管工程师都利用自己的文化修养和技术知识，在处理中问题中认真掌握每一个用户心态，耐心地从服务、技术上说服用户，因人而异对每个电话作出解答，使每位用户都能得到满意的答复。3) 用户开车上门投诉。开车上门投诉的用户，一般问题比较严重，心情都比较激动，有时会有过激的言语和行为。上海大众首先设法把用户劝离现场，维护大众正常的工作环境，然后再耐心地为用户解释原因，并尽量解决问题。 顾客关系管理程序化上海大众技术鉴定部门负责处理重大用户的投诉，按照每个主管工程师专业分工，归档、汇总，并将每周周报每月月报汇报给有关领导，对重点用户跟踪信息，跟踪服务。为了更好的为顾客服务，上海大众每年都要组织供应商对维修站进行业务上的培训，提高故障诊断和维修水平，掌握最新的零部件技术，从而更好地为客户服务，减少误判现象，从而降低顾客不必要的经济损失。六、研究结论 从上海大众开展“零缺陷管理”的研究和实践来看, 克劳士比先生所倡导的“第一次就把事情做真确”的质量管理理念，深刻地影响了上海大众。上海大众的“零缺陷质量管理”正是按照克劳士比先生的零缺陷管理理念（一个中心第一次就把事情做正确；二个基本点建立有用的和可信赖的组织；三个需要；四项基本原则）的要求，对质量管理体系的全过程进行不断优化的探索。通过“零缺陷质量管理”的探索，我们了解第一次就把事情做正确的重要性和必要性；我们了解了缺陷预防的重要性；我们了解了质量的定义不是“好”，而是符合要求，符合顾客的要求；我们质量工作的执行标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，我们的企业正在变成“有用的和可信赖”的组织，我们员工的质量意识得到进一步的提升，员工的质量技能得到锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量改进水平得到了有效的提升。通过零缺陷质量管理的探索，质量管理的概念不再局限于生产过程或质量保证部，而是被拓展到了供应链的管理和服务质量改进过程中，“零缺陷”的思想被传递到了上海大众的生产链的上游和下