企业发展与员工收入提高.doc

企业发展与员工收入提高的关系第一章 企业发展的不同阶段和特点一、 企业发展的四个阶段二、 企业发展不同阶段的特点第二章 员工层次区分和收入构成一、 员工层次的划分和在各阶段的特点二、 员工收入的组成部分三、 员工收入不同部分起到的作用第三章 企业发展不同阶段的薪酬设计方法一、 建立科学合理的薪酬激励机制1、 现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。2、 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。3、 根据企业自身特点建立合理的薪酬结构。二、 分析不同阶段的薪酬特点并设计薪酬方案1、 岗位工资设计2、 不同阶段岗位工资的设计特点3、 绩效工资设计4、 不同岗位绩效工资的设计特点（1）基本特点（2）主要内容（3）评估目标及其制订原则5、 福利待遇设计第四章 员工对薪酬不满的因素和解决方法一、 导致员工对薪酬不满的因素 1、薪酬内部公平性不够2、薪酬外部不具有竞争力3、个人公平性体现得不够二、如何提高薪酬的公平感和员工的满意度1、薪酬调查2、职位评估3、绩效考核4、合理设计薪酬结构5、公司文化导向6、福利品种设计第五章 企业发展与员工收入提高的关系一、企业发展与员工收入提高的相互作用二、员工满意度与企业发展的关系三、员工满意度体系在企业管理中的作用第一章 企业发展的不同阶段和特点一、企业发展的四个阶段企业发展的四个阶段是指：企业的形成阶段；企业大发展阶段；企业的成熟阶段；企业衰亡阶段。二、企业发展不同阶段的特点1、形成阶段：即创业阶段。在这个阶段，主要靠老板的能力来工作，依靠老板的关系。管理主要是通过老板的人格魅力来管理，员工基本上是属于职员类，由老板拉着去工作。形成阶段一般比较杂乱，、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱，管理没有真正形成；2.发展阶段：经过一段时间的发展，企业已经有一定规模，在个方面积累了一定的基础，呈现一发展的态势。发展阶段公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成 3.成熟阶段：企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，工艺技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力；在成熟阶段，各层面人员的流动率都是比较低的。企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。 4.衰亡阶段：企业无法发展下去，勉强维持生产经营面或者临着内忧外患，经营困难，员工流失严重，企业人心动荡，濒临倒闭进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是利润却在不断缩小，甚至出现亏损。三、员工层次区分和收入构成一、员工层次的划分和在各阶段的特点企业员工主要由三个层次组成，即高层管理、中层管理和基层员工。这三个层次在企业不同的发展阶段有不同的特点：1、企业形成阶段，高层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高层团队是比较稳定的。这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高。而基层员工却完全是另一种景象。企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般员工成了最容易流动的人群。 2、企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，品牌迅速提升，对外界人员特别是一些优秀的人才具有很大的吸引力，而公司内部那些不能跟上企业发展步伐的员工则会主动辞职，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情可能出现分歧。中层管理人员变动一般比较稳定，除了不适应工作的可能会选择离职，其他的开始看到曙光，进入收获期。普通员工的流动性相对初期有所好转，但是仍然较大。3、企业成熟阶段，员工流动性相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。部分中层管理人员可能会选择别的企业进行发展，基层人员开始出现一批有能力而稳定的员工，部分员工会出现向中层管理人员晋升的机会。4、企业衰亡阶段。高层更替频繁，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批受害者，范围再大就有可能波及到中层。基层和中层员工跳槽几率较高，人员补充率低，出现部分岗位空缺。二、员工收入的组成部分从广义的角度讲，薪酬是员工为企业持续服务，企业所赋予员工的回报，是由两种不同性质的内容构成的，包括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，如报酬的现金部分（基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等）和非现金部分（保险、医疗、住房、养老金等）以及有薪假期和外出度假等；非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。三、员工收入不同部分起到的作用薪酬作为一种最基本的激励工具，对调动员工的积极性起关键的作用。首先，经济性报酬是满足员工生活最重要的直接指标，支持员工的生活、工作、学习所必须的一切物质条件。是员工进行就业选择时最优先考虑的事项之一，也是企业在行业竞争中最有力的武器。其次，非经济报酬，如员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入，这种奖励又可分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。 诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。第三章 企业发展不同阶段的薪酬设计方法一、建立科学合理的薪酬激励机制1、现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一，是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二，是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三，是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。2、根据企业自身特点建立合理的薪酬结构。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。总结：尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。二、分析不同阶段的员工特点并设计薪酬方案1、岗位工资设计所谓岗位工资制，包括岗位（职务）等级工资制和岗位技能工资制：岗位（职务）等级工资制是根据工作职务或岗位及劳动环境因素确定雇员的工资报酬；其核心是职务、岗位和劳动环境。它的确定原则是“只对工作（职务、岗位）不对人”。首先是根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件的客观因素确定各岗位和职务之间的相对顺序和岗位等级；然后，根据岗位等级确定相应的工资级别和级别差；最后，员工上什么岗或担任什么职务就获得相应的工资收入。它有三大特点和四大基本要素：三大特点：一是体现了按劳取酬的原则；二是把企业的工资水平与企业效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能；三是从结构上把岗位劳动评价与雇员个人的劳动绩效评价区分开。四大要素：一是劳动技能；二是劳动责任；三是劳动强度；四是劳动条件。 从上面岗位职务等级工资制和岗位技能工资制的定义可以看出，他们在评价要素方面具有不同的对象，也就是一旦决定采用何种工资制度，则其决定工资数额多少的评价因素已经确定了。即：岗位职务或岗位技能工资制具有的共同特性是评价因素是静态的、固定的，不会随着其它因素或环境的改变而改变。但是，企业则不同，企业的经营内容、内部管理、发展阶段随时都在因市场环境的变化而变化，即企业本身是动态的，是随时都在变化的。这样，企业本身的动态变化与确定工资数额的静态评价要素势必存在矛盾或某种不和谐性。为了解决这种矛盾，我认为应首先分析企业所处的发展阶段和各个阶段的特点。 2、不同阶段岗位工资的设计特点企业发展具有形成期、成长期、成熟期和衰退期，在各个时期具有不同的特点，一般情况是孕育期：公司规模小、人员少、品牌知名度差、市场占有率低、制度基本没有，由老板直接管理，采用“拍脑袋”形式决定工资，相对公平，员工基本没有怨言。发展期：公司迅速成长，员工增多，品牌知名度急剧上升，市场占有率进入竞争者行列，制订了一系列制度但不完善，工资的决定形式介于工资制度和总经理两者之间，具有不合理性和不公平性，员工怨言日益增多。成熟期：公司规模达到颠峰，员工稳定，制度完善，市场占有率处于领导者地位，工资发放采用完全的制度决定形式。但是这个时期具有严重的呆板、官僚化现象，不灵活，不能跟上市场变化的节奏，员工积极性不高，公司要进一步稳定发展就显得力不从心了。衰退期：人心涣散，员工离司较多，品牌美誉度、市场占有率迅速下降，完善的制度不再发挥作用，工资增长与公司发展成反比例现象。企业所处的发展阶段和特点清楚后，在不同的发展阶段和不同的特点下应选取哪种工资制度呢？现我就工作实践中的经验和积累，对成长期和成熟期两个阶段作出以下建议，仅供参考：成长期选择岗位职务工资制和岗位技能工资制并重的工资制度。成长期公司规模相对较小，但发展迅速，同时，由于品牌的提升，对外界人员特别是一些优秀的人才具有很大的吸引力，而公司内部那些不能跟上企业发展步伐的员工则会主动辞职，因此，员工流动性相对较大。在这个时期，采用岗位职务工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取岗位技能工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力而又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。成熟期采用以岗位技能工资制为主、岗位职务工资制为辅的工资制度。但是，目前大多数企业则采用了相反的工资制度形式，他们以岗位职务工资制为主、岗位技能工资制为辅，这样，必然产生“官僚化”现象，企业没有活力，更没有竞争力，所有员工都去争权，都极力争取被任命为某一职务，因为，一旦有了职务，则工资也就上去了。其实，这个时候，企业更应该创造竞争氛围，以“岗位技能”为主来衡量员工收入，将“岗位技能”与“员工收入”紧密挂钩，积极树立员工的竞争意识、创新意识。而一部分具有优秀管理能力的人员则采取岗位职务工资制，这也避免了将只具有优秀技术能力而不具有管理能力的人放于管理岗位的错位现象。 3、绩效工资设计适当的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性。适当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。以下是给小企业绩效工资设计的一些建议： 小型企业中的绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。 由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。 小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。 小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。主要考核办法可以利用各种满意度调查问卷的形式进行：领导满意度、内部客户满意度、下属满意度等。也可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。首先对部门的业绩进行考核，确定每个员工的考核得分基准；然后对业务人员的业绩进行排序。利用排序的方法可以避免由于原先订的业绩标准过高或过低造成考核得分都高或都低的情况。4、不同岗位绩效工资的设计特点绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。 （1）基本特点 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 （2）主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。 （3）评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定； 业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的； 对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。5、福利待遇设计联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。联想集团公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，在细节处理上具有明显的特点： 在薪等薪级的设计中，根据公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间； 根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用； 设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡； 将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应； 设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。 综上所述，工资制度形式与企业发展阶段和企业特点具有紧密联系。在日常工作中，我们应时常对企业本身进行分析，当企业本身发生变化的时候，则我们的工资制度应随之变化，这样才能最大限度发挥新酬的激励作用，才能使公司适应市场的变化，促进企业稳定、持续、健康发展。第四章 员工对薪酬不满的因素和解决方法一、导致员工对薪酬不满的因素 一位经济学者说过，“人们做的许多工作不是为了好玩。你需要一些动力来使人们做平常不做的事情。”这种动力被认为就是加薪，但员工的薪酬满意度却并没有同比例提升。“工资”永远是人力资源管理中的一道难题，实际工作中，常常听到员工对薪酬的抱怨，总能看到一些关于薪资公平的有趣现象。比如，有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平，可是员工仍旧对薪酬有很大抱怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。而遇到这种情况，老板也很委屈，觉得没少花钱却留不住人。在实践中可以发现，企业在薪酬设计中如何做到公平，极大地影响着员工的满意度和积极性。可见，在薪酬管理中，公平是管理者必须高度关注的问题。造成这种现象主要有以下几方面的原因。 1、薪酬内部公平性不够 薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员工对内部公平的关注远远大于外部公平，不仅关心自己所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较。他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，以此来判断薪酬是否公平合理，一旦员工感觉到对自己不公平，其满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是公平感。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人付出，这影响员工做出理性的判断，因此，是否公平往往带有主观性。 2、薪酬外部不具有竞争力 员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。 3、个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力不同，为公司创造的价值也是不一样的。因此，一旦员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，干多干少都一样，干好干坏都一样，也会产生对薪酬制度的不满。 主要体现在：员工可以采取增加或减少投入以达到其所认为的公平；可以通过改变其产出以恢复公平感；三是员工可以对其投入与产出进行心理曲解，从而达到心理平衡。当然，引起员工薪酬不满的还有其他原因，如员工认为工资应与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度小时就会引起员工的不满。还有薪酬的分配程序、方式，都会影响员工的薪酬满意度。二、如何提高薪酬的公平感和员工的满意度 员工在选择企业时，更多地关注企业的薪酬（经济的和非经济的）。薪酬是人力资源管理一个非常重要的工具，薪酬制度的建立具有极高的挑战性，也具有极强的科学性。科学地建立一套公平合理的薪酬制度，不断完善符合企业激励员工、留住人才的激励机制，充分发挥薪酬的激励作用，可增强员工的责任感及其对企业的认同感，使企业的战略目标实现成为可能。 1、薪酬调查 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。薪酬是动态可变的，一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工关注的重点（高薪酬、高职务还是培训机会等），这样在具体设计时才能有的放矢，保证薪酬对员工的吸引力。 2、职位评估 职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同行业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是客观实施薪酬体系的必要条件。 3、绩效考核 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。绩效考核体系是客观、公正实施薪酬体系的基础。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 绩效考核体系间接影响着工资体系的公平性，要避免情高于法的弊端，提高薪酬的激励作用。 4、合理设计薪酬结构 薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。合理的薪酬结构，把各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一贡献律定薪，从而保证了企业薪酬机制的内在公平性。 5、公司文化导向 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工向企业期望的方向努力，同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，才能实现可持续发展。 6、 福利品种设计 由于福利涉及企业每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远利益，所以，科学地制定适合企业发展水平的福利制度是企业和全体员工共同关心的问题。现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈来愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式已不能够满足多数人的要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，增强企业的向心力。在实际工作中，福利的水平与形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 第五章 企业发展与员工收入提高的关系一、企业发展与员工收入提高的相互作用企业发展的标志之一，就是员工收入提高的有多快！ 员工拿的钱多干劲就大，员工干劲大企业效益就更好。人是企业最大的财富， “企业”和“员工”的利益双维护，才能提高企业凝聚力和竞争力，进而转化为先进生产力，带动企业效益持续攀升。简单来说，员工收入（包含经济性报酬和非经济性报酬）是提高员工满意度最主要的条件，而员工满意度直接决定了企业的发展。如果说，用户是企业最重要的外部资源，那么员工则是企业最重要的内部资源。员工不仅是企业生产经营活动的主体，也是企业实现用户满意的主力军。如果把员工比作水，那么企业就是舟。水可载舟，亦可覆舟。因此，能否让员工达到满意，事关企业的生存与发展，事关企业的兴衰与成败。二、员工满意度与企业发展的关系员工是企业内部的顾客，他们在为企业效力的同时，也享受着企业的内部服务。员工对企业的满意度和用户对企业的满意度有着内在的联系，直接关系到企业的生存与发展。提高员工满意度是提高用户满意度的基础。员工满意与用户满意关乎企业的生存与发展。所谓员工满意，是指员工对其需得到满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。员工满意是用户满意和企业发展的重要因素，它们互为前提，相互影响，彼此制约，