多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析.doc

多元化经营的陷阱巨人集团失败的财务分析导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。1.客观因素1989年8月，深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界以先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱抽资80万元，组织10多个专家开发的M-6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注资金1.19亿元 。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名电脑公司开始围剿中国“硅谷”北京中关村。伴随着中国电脑业走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。2.主观因素（1）决策失误，摊子铺得太大。巨人大厦是史玉柱第一个重大的决策失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂得经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。史玉柱进军生物工程只是因为他朦胧意识到生物工程是一个利润很高的产业，另一方面也是1993年下半年，王安电脑公司的破产促使他决定进军生物工程。从1994年到1996年，巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全面亏损，债权与债务相抵后净亏5000万元。虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构也并未详细论证。在进军房地产和生物工程时，决策者并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑一热，拍脑袋就上，巨人集团后来面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人集团就那么多资金，要在两条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而渔，拆东墙补西墙。（2）管理不善，经营失控。决策失误是急症，管理上的“跑、冒、滴、漏”却是慢性病，两者都是构成巨人危机的致命伤。巨人大厦是巨人集团的全资子公司，因此，它陷入危机就把整个巨人集团拖进了泥潭。康元公司原来也是全资公司，后来改造为有限责任公司。按说，康元公司可以按正规的法律程序进入破产程序，但由于在改造为有限公司时，没有及时进行债权债务清盘，而是顺延了财务关系。这就使得财务管理陷入了混乱。因此，当康元公司进入破产程序时便说不清哪些债务会牵连集团，最后只好决定拿卖楼花的钱来冲抵康元的债务。而且康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。康元公司的亏损，明显暴露出巨人集团管理人才准备不足，管理不善是巨人集团的一个致命内伤。1995年4月，“巨不肥会战”取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但这并不意味着整体状况好转，更不意味着良好的机制的形成。相反，集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。到了1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工土气不振。在整体状态疲弱下，公司财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程度地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂账上反映。管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有干部动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，人员管理破绽百出。例如，参与6405软件开发的一位人员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人集团造成了巨大损失。在经营方面，营销总公司总裁杨军就指出：“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没带来效益，反成危害。目前营销必须收缩战线，不能再盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进，集团当务之急要进行战略上的选择。”经营方面的另一失当之处就是当巨人大厦缺少建设资金时，本应停止。但集团领导人对大厦却考虑过重，就从生物工程上抽调资金来继续建设大厦。结果是因为抽血过度，使生物工程这一新产业逐渐萎缩，到最后，生物工程不能造血，整个巨人集团流动资金也因此枯竭。3.权力高度集中在早期创业时期，主帅的意志显得尤为关键。但1992年后，巨人集团涉及三大领导域电脑软件、房地产、生物工程，当巨人集团规模越来越大，个人综合素质还不全面时，如果缺乏集团决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。巨人集团虽然也设了董事会，但决策权集中在总裁史玉柱手中。例如，巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人的一夜之间做出的决定，他只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦的基础有影响，对方说影响不大，史玉柱就拍板定下了。像这种决策权高度集中在少数高层决策人手中，尤其是一个人手中时，虽然在重大决策时效率高，但负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。综上所述，一个企业在拓展新产业时，一般应该是做自己最熟悉的，这样在经营管理方面也有经验，如果要进入陌生领域，事前也应该进行充分的准备，不可贸然行事。企业在进行重大决策时，应建立一种集团决策机制，不能也不应一个人说了算。企业在发展壮大的同时，内部的管理也应跟上，建立科学的管理机制是保证企业稳步发展的基础。企业的经营也应着眼于市场，不能盲目扩大经营范围、区域。企业必须有一个长期的发展战略，但是企业的战略向何处移，发展的重心向何处倾斜，必须慎之又慎，三思而后行。阅读上述资料，请分析讨论以下问