沃尔玛在信息化建设.doc

沃尔玛在中国沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。1.沃尔玛信息技术的领先应用在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就更让全世界的企业都难以望其项背，管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强，实属不易。在这个过程中，信息技术的作用不容小视，其实沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。早在20世纪70年代沃尔玛就建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略铸就了它的辉煌。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上的。除此之外，沃尔玛还重视企业文化的建设。沃尔玛公司的企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这一切都在其“日落原则”、“比满意更满意”原则、 “十步服务”原则、“薄利多销”原则上得到了最充分的体现。2.沃尔玛在中国的发展现状九十年代以后，随着中国经济的高速发展，沃尔玛看到了中国巨大的市场潜力并且抓住了这一契机，于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。沃尔玛在中国的供应链早先以深圳配送中心为中心，2003年天津配送中心建成之后，北方地区的配送由天津配送中心负责。沃尔玛不要求那些仅对当地店供货的生产商使用它的配送中心，但鼓励在全国范围销售的供应商使用其配送中心；因为供应商向单独一家沃尔玛店送货不如通过沃尔玛配送中心向全国各地的沃尔玛店发货更合算。对于向配送中心送货有困难但希望在沃尔玛全国各地商店销售其产品的供应商，沃尔玛为它们提供回程载货服务，从而让这些供货商的产品到达原本无法达到的市场。沃尔玛（中国）相信，利用配送中心和回程载货服务是有效的，这使得沃尔玛（中国）能够控制它的供应链。除了外包货运服务，沃尔玛（中国）直接管理供应链的其他所有环节。此外保存记录对于以本地购货、本地消费为中心的供应链也至关重要。沃尔玛（中国）开业初期，每一笔订货单包括21个文件。每个店必须手写自己的货单、支票等。现在，沃尔玛要求中国供应商使用它的订货和补货系统“零售联接”，这一系统是供应商与沃尔玛之间的电子交易平台，供应商借助它可以即时获取商品销售、库存等信息。“零售联接”可谓是沃尔玛供应链管理的核心。在中国，虽然“零售联接”的应用不像美国那么严格，但是其规则基本与美国相同。“零售联接”无疑改变了零售商与供应商之间的关系。在中国，零售商与供应商关系多年来建立在人际关系之上，转向无人参与的电子交易对它们来说既是基于技术上的，也是基于文化上的调整。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场 ，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的2006年度供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。3.沃尔玛在中国遇到的挑战及应对策略成功的商业模式可以学习却不能复制，沃尔玛的现代化供应链模式在美国运作良好，但用在交通基础设施还处在发展中的中国就未必一帆风顺。一个典型的例子是上海店的断货风波。在开张后的一个月里，沃尔玛上海购物广场受到不少顾客的抱怨。顾客表示，在沃尔玛买不到方便面之类的商品，这实在难以想象。沃尔玛依靠一流的信息技术管理进货和配送数据。但是因为中国店的数量没有达到一定的规模，两个配送中心的能力远远过剩。沃尔玛在中国和1.9万个供应商建立了伙伴关系，但是大多数日常用品的供应商生产规模小，没有意识到信息技术的重要性。沃尔玛经常碰到包装、发货和服务不达标的情况。有时沃尔玛不得不把它最先进的卫星通信系统和电脑网络放到一边，转而用人工方法管理供应链。这种情况让沃尔玛很难坚持“总是在成本管理上打败对手”。沃尔玛已经在美国正式启用新一代电子标签技术RFID，并将以此取代目前的条形码技术。但是RFID技术对绝大多数中国企业来说还是新名词。无疑，沃尔玛在中国要求供应商使用RFID技术的时机尚不成熟。严格的供货商政策也成为沃尔玛进军中国市场的拦路虎。对于沃尔玛的采购方式，上海的一些供货商大不习惯。其他零售商要求他们在某一时段内将货送到，从而给供应商一定的灵活性；沃尔玛则要求它的供货商在规定时间送货，送晚了就拒收。上海一名本地供货商说，因为交通和其他因素，有一次他的货物晚到11分钟，沃尔玛就拒绝收货。他只能再作计划，重新发货。由于他们没有自己的运输力量，面对这么一个严格体系，一些第三方物流公司也不愿意帮他们送货。沃尔玛解释说：“我们的库存管理是十分严格的，有自己的运作方式。目前己经在浦东寻找到一个仓库，可以容纳更多的库存。但是仓库运作也是需要成本的，无论是人库时间、人库面积，还是库存商品的比例等，都要精打细算。可以说一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价。”但有分析人士对沃尔玛的解释有不同的看法。对于熟悉供应链的人来说，不难判断重新安排和重新发货与接受晚11分钟的货物，哪个选择更经济。于是，问题出现了，是继续它对供应商的严格政策，还是改变它的经营模式来避免难堪的、影响销售额的断货现象？这让沃尔玛颇为为难。综上所述改良僵化的思维和做法势在必行。适当吸取竞争对手的成功经验，是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题