中华讲师网-吴诚：采购管理策略与流程优化PPT课件

采购管理策略与流程优化 吴诚老师 主讲人 吴诚博士2014 09 吴诚老师 企业管理博士北大汇丰商学院 清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术 富士康科技 康佳集团工作十余年 曾任 华为技术有限公司 采购经理 商务总监 富士康科技集团 供应链高层主管 康佳集团 采购总监 副总经理 主要研究领域 物流与供应链管理 采购与供应商管理 生产运作管理 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔 波特提出的 价值链分析法 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动 基本活动涉及企业生产 销售 进料后勤 发货后勤 售后服务 支持性活动涉及人事 财务 计划 研究与开发 采购等 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链 不同的企业参与的价值活动中 并不是每个环节都创造价值 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值 这些真正创造价值的经营活动 就是价值链上的 战略环节 企业要保持的竞争优势 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势 一 价值链与价值链分析 二 供应链管理产生的时代背景 1 市场环境的变化2 顾客需求的变化3 产品生命周期的变化4 企业竞争模式的变化 其它因素 客户的控制力度越来越强产品质量高 价格低 成本压力 产品创新 品牌 知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势 竞争点 三 供应链的定义及发展 1 什么是供应链与供应链管理 供应链最早来源于彼得 德鲁克提出的 经济链 而后经由迈克尔 波特发展成为 价值链 最终日渐演变为 供应链 定义 供应链就是 围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中 它是将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链模式 所以 一条完整的供应链应包括供应商 原材料供应商或零配件供应商 制造商 加工厂或装配厂 分销商 代理商或批发商 零售商 大卖场 百货商店 超市 专卖店 便利店和杂货店 以及消费者 也有定义为 是围绕某一核心企业 通过对物流 信息流 资金流 商流的控制 从采购 生产 销售 运输到消费者手中 来将供应商 制造商 中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式 它是一个业务范围更广 包含业务链条所有加盟的节点企业或组织 2 供应链管理的范围及层次 范围 层次 企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理 战略层 StrategicLevel 解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题 包括物流中心的数量 布局 能力 及物流网络中的物流方向等 运作 战术层 TacticalLevel 按季度或年度更新计划的决策 包括采购和生产计划 库存策略 运输策略等 支持 运作层 OperationsLevel 每天的物流调度 运输路线的优化 货物装卸等决策问题 3 SCOR参考模型 SCOR是由一个独立的 非盈利的组织 供应链协会 SCC 开发支持 作为供应链管理的跨行业标准 供应链协会 SCC 成立于1996年 由PRTM和AMR两家咨询公司组建 SCOR模型的目的是为了达成 一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS MTO ETO三种业务模型设计分成主流程 使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性 等 Plan Source Make Customers Suppliers P1PlanSupplyChain Plan P2PlanSource P3PlanMake P4PlanDeliver Source Make Deliver S1SourceStockedProducts M1Make to Stock M2Make to Order M3Engineer to Order S0SourceInfrastructure M0MakeInfrastructure D0DeliverInfrastructure D1DeliverStockedProducts D2DeliverMTOProducts D3DeliverETOProducts P0PlanInfrastructure S2SourceMTOProducts S3SourceETOProducts SupplyChainOperationsReferenceModel SCOR ProcessDefinition 四 供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度 层次 不同 供应链往往由多个 多类型甚至多国企业构成 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要 其中节点企业需要动态地更新 这就使得供应链具有明显的动态性 供应链的形成 存在 重构 都是基于一定的市场需求而发生 并且在供应链的运作过程中 用户的需求拉动是供应链中信息流 产品 服务流 资金流运作的驱动源 节点企业可以是这个供应链的成员 同时又是另一个供应链的成员 众多的供应链形成交叉结构 增加了协调管理的难度 五 供应链与功能领域KPI的确定 价值驱动 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 六 供应链在国外的发展 集成化供应链敏捷供应链 初始阶段 职能集成阶段 内部集成阶段 外部集成阶段 敏捷供应链 基于互联网的信息开放 共享和集成 绿色供应链 如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展 供应链的设计 供应链的设计要以产品为中心 必须设计出与产品特性一致的供应链 即产品的供应链设计策略 供应链伙伴选择供应链库存技术 供应商管理库存 VMI 联合库存管理 JMI 供应链信息技术供应链建模技术 目前供应链建模技术主要包括 网络设计法 近似方法 基于仿真的方法 七 供应链在国内的发展 第一阶段1978年以前第二阶段1979 1992年第三阶段1993年以后 八 供应链管理的四大支点 以顾客为中心 强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 优化业务及信息流程 以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包 仿不了买不来拆不开带不走 九 供应链管理规划的八大原理 1 资源横向集成原理 2 系统原理 3 多赢互惠原理 4 合作共享原理 5 需求驱动原理 6 快速响应原理 7 同步运作原理 8 动态重构 销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理仓储与分销配送管理运营与绩效管理 十 如何理解采购在供应链的地位与作用 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 杰克韦尔奇 在一个公司里 采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门 其他任何部门发生的都是管理费用 无止境的目标需要突破 5Right QCDS TQRDCSS QCT 采购就是买东西吗 一 采购业务的组织原则 简单 直接 高效 可控 是采购业务运作的原则 二 采购业务的分工原则 一手保证供应 一手控制成本 两手都要抓 两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 只有当物料或服务不能集中接收时 申购和收货可以由一个人或责任部门完成 三 全流程的采购 四 供应商管理体系及绩效分析 准时交货率价格趋势材料合格率 PPM 批次合格率整体配合度 案例分析 某知名通讯设备制造企业供应商KPI体系 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 1 供求关系及对应的采购策略 松散关系 紧密关系 对立关系 松散型关系 交易关系 较紧密的战术关系 外包关系 战略联盟 伙伴型关系 单一供应源关系 共同命运关系 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合伙关系 合资企业 内部供应 一 供应商关系管理策略 2 供应商关系定位模型及策略 高中低 高中低 供应商优势 企业优势 开拓平衡多样化 优劣势关系的组合矩阵模型 3 优劣势关系模型及策略 4 产品导向的关系矩阵模型及策略 5 供应商感知模型 供应商如何看待你的公司 潜在客户 高 低 开发 发展 核心 维持 燥扰 压榨 盘剥 低 高 生意的价值 吸引力的程度 6 结合供应定位模型 核心 与供应商感知模型 供应商合同管理 供应商交期管理 供应商品质管理 供应商成本管理 采购价格管理 供应商激励管理 供应商绩效考评和管理 二 供应商管理的重点业务介绍 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 一 供应商开发与评估流程 对于供应商认证 我们制定了严格的程序 使业务交流能以规范一致方式进行 供应商的资质 硬件 供应商的管理能力 软件 全体员工能力成本结构全面质量绩效 体系和理念工艺和技术能力 包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系 包括供应商的交付能力信息体系能力 EDI 条码 ERP CDA CAM等 供应商资源战略 策略和技术更长期的潜在关系 积极性 二 制定供应商资格及评价标准 某些产品品质的特定要求需要相关法律 法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权 专利及保密协议 三 实地考察与签定系列协议 质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作总体情况 八大因素 例 采取的评估方式 各因素细化为多项指标 每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术 战略采购 质量工程师 成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告 与结果一起经战略采购经理审批 其结果再抄送技术 质量 生产部门 四 制定评估评分系统 各项指标均以100分制进行打分 再计算加权平均值 并根据得分确定供应商的等级 计算方式 各项总得分相加 100 每一项得分均需要有足够的数据 资料加以支撑 并随打分结果一起提交评分有战略采购经理 质量工程师 成本工程师 研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项目 如 数据不足等 由小组讨论后确定 并作补充说明 新厂商 料源开发成功时 有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更 采用价廉材质时 新机种引进 增加交易机会时 五 供应商选择时机的把握 六 供应商选择方法 竞争性评估招标价格比较成本分析 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 一 合作战略分析与制定 1 由采购团队利用量的杠杆 调动资源 对供应商进行集中认证 2 战略性地选择供应商 谈判 签署合同3 建立长期的供应商合作伙伴关系 将供应商报价信息上网4 采购总成本的节约5 有效地供应商管理 采购中心依据产品或组织或地域的需要 设置采购组织 进行分散采购 以快速的响应和提供优质采购服务 1 高效地执行采购过程 PO执行2 满足计划需求 管理往来合同3 及时的与优质的生产物料供应 处理供货例外信息4 服务于生产与内部客户5 采购成本的节约 1 WIN WIN 的战略 2 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3 采取多种采购方式 并与供应商共享采购预测的战略 4 电子采购的战略 二 采购战术及方案设计 1 一般性策略 三 具体采购措施与方法 2 低附加值加工类的采购策略 3 高技术定制加工类的采购策略 4 垄断及准垄断供应类的采购策略 5 价格频繁波动类的采购策略 6 配套类的采购策略 四 根据产品生命周期来制定采购策略 五 采购模式的选择 1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 采购总成本 又称为战略采购成本 是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本 它包括采购在市场调研 自制或采购决策 产品预开发与开发中供应商的参与 供应商交货 库存 生产 出货测试 售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响 一 采购成本的构成 总体拥有成本 TCO 模型 价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本 到货成本 采购总成本 供应绩效成本 二 采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表 它包括产品销售收入 产品销售成本 产品销售毛利 销售费用 管理费用 财务费用 产品销售利润 所得税 净利润等主要项目 砍价 是砍成本 不是砍供应商的利润 对于贵重物料 可以直接提供给供应商 三 采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析 EvenPointAnalysis 又叫量本利分析或保本分析 它是通过分析生产成本 销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案 销售收入S 产品的产量Q 单价P生产成本C 固定费用F 可变费用 固定费用F 产品产量Q 单位产品可变费用Cv 当盈亏达到平衡 即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时 有 S0 Q0 P F Q0 Cv Q0 F P Cv 边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率 S0 F 1 Cv P 采购量与利润的分析 学习曲线 TheLearningCurve 是分析采购成本 实施采购降价的重要工具和手段 也称为熟练曲线 是指在大批量生产过程中 用来表示单台 件 产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线 随着累计产量的增加 意味着操作者生产制造熟练程度的提高 产品单台 件 工时消耗必然呈现下降趋势 这样就形成了一条工时递减的函数曲线 质量成本 是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量 服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加 其实质意义是不合格成本 主要包括退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本等 它是采购人员审核供应商成本结构 降低采购成本应看到的另一个方面 四 采购成本与质量的关系 质量成本的主要项目 1 内部故障损失成本2 外部故障损失成本3 鉴定成本4 预防成本 质量总成本区域图 质量总成本曲线 质量最适宜点 质量改进区 质量控制区 质量过剩区 内外部故障成本 预防成本 内外部故障成本 预防成本 内外部故障成本 预防成本 1 主要因素 供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格 影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素 受生产要素的成本影响 如原材料 劳动力价格 产品技术要求 产品质量要求 生产技术水平等 市场结构是影响供应价格的外在因素 包括经济 社会政治及技术发展水平 具体有宏观经济条件 供应市场的竞争情况 技术发展水平及法规制约等 五 供应价格分析 影响供应价格的次要因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 现金折扣 期限折扣等 刺激采购方能提前用现金付款 2 次要因素 3 材料成本分析1 确定原材料的来源 本地制造或进口器材 2 根据技术规范 制造结构及查对原料清单 审定成本分析之项目的正确性 3 审查材料标准使用量及损耗率 4 逐项或抽样查对采购记录等凭证 审定材料的合理成本 5 参考过去采购的价格或同行采购价格 确认合理的价格 6 有无数量折扣 使得单位成本下降 或不合理的付款方式 使得单价上升 4 人工成本分析1 核对成本原始凭证与工作记录 并查视抽样测试的实际操作时间 2 审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价 5 间接成本分析1 审查间接成本之项目及分类 2 审查间接成本 变动成本 固定成本及半变动成本 3 审查折旧费用及开办费 技术报酬等迟延费用之分摊方法 直线法 加速折旧法 4 审查间接成本之归属与分摊率 5 研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理 成本分析就是查证以上资料的虚实 这包含了二项工作 第一 会计查核 必要时 可查核供应商的帐簿和记录 以验证所提供的成本资料之真实性 第二 技术分析 就技术观点做合理性的评估 包括制造技术 品质保证 工厂布置 生产效率等 此时采购部门需要技术人员的协助 六 供应商的定价方法 价格折扣 付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 七 价格折扣 成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算 细节分析价值与价格模型 八 常用价格分析方法 第一部分采购与供应链管理概述 第二部分采购组织 流程的建设及优化 第七部分如何控制采购成本与风险 第三部分供应商管理与关系维护 第四部分供应商开发 评估与选择 第五部分如何建立供应商战略合作模式 第六部分如何分析采购与供应商成本 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十项如下 由于各手法的执行成效因企业而异 以下十项并无优先顺序可言 ValueAnalysis 价值分析 VA 方法一 方法二 ValueEngineering 价值工程 VE 针对产品或服务的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透过剔除 简化 变更 替代等方法 来达成降低成本的目的 价值分析是使用于新产品工程设计阶段 而价值工程则是针对现有产品的功能 成本 做系统化的研究与分析 但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 价值工程 ValueEngineering VE 价值分析 ValueAnalysis VA 是一门新兴的管理技术 是降低成本提高经济效益的有效方法 20世纪40年代起源于美国 麦尔斯 L D Miles 是价值工程的创始人 1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长 在二战之后 由于原材料供应短缺 采购工作常常碰到难题 当时通用电气 GE 公司的采购部副主任哈瑞 欧力奇发现用某些替代品后 不但不会影响产品的功能 而且还可以大幅降低生产成本 因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法 提高生产效率 必定能使成本降低 为此目的 欧力奇邀请劳伦斯 麦尔斯负责采购工作 价值分析的产生 价值分析 ValueAnalysis VA 是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析 以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能 从而提高产品或服务的价值 这里的价值 是反映费用支出与获得之间的比例 用数字比例式表达如下 V 价值 F 功能 C 成本 价值工程 ValueEngineering VE 主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析 提高对象的价值 价值分析在采购中的应用 产品的功能主要是指产品的使用效能 即产品的技术性能和质量等技术指标 对一件产品来说 功能就是产品的用途 产品所担负的职能或所起的作用 即产品有何效用 按重要程度分为 基本功能和辅助功能 按满足要求性质分 使用功能和美观功能 按用户用途标志分 必要功能和不必要功能 方法三 Negotiation 谈判 谈判是买卖双方为了各自目标 达成彼此认同的协定过程 这也是采购人员应具备的最基本能力 谈判并不只限于价格方面 也适用于某些特定需求时 使用谈判的方式 通常所能期望达到价格降低的幅度约为3 5 如果希望达成更大的降幅 则需运用价格 成本分析 价值分析与价值工程 VA VE 等手法 方法四 TargetCosting 目标成本法 管理学大师彼得杜拉克 PeterF Drucker 在企业的五大致命过失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企业的第三个致命过失是 定价受成本的驱动 cost drivenpricing 大多数美国公司 以及几乎所有的欧洲公司 都是以成本加上利润率来制定产品的价格 然而 他们刚把产品推向市场 便