基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述.doc

基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述 导读：龙源期刊网 基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文 献综述作者：李 娟 来源：经济研究导刊2010 年第 15 期摘要:平衡计分卡作为一种新型战略管理工具,自提出以来文献综述_图片_互动百科龙源期刊网 基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文 献综述作者：李 娟 来源：经济研究导刊2010 年第 15 期摘要:平衡计分卡作为一种新型战略管理工具,自提出以来备受各界学者的青睐。但大量中 外文献主要是对平衡计分卡的赞誉,而对于其局限性方面却提及甚少。在对相关文献回顾的基 础上,对平衡计分卡的局限性及相关解决方案进行了综述,进而提醒应正确认识和应用平衡计分 卡。关键词:平衡计分卡;局限性;SWOT;6 Sigma中图分类号:F5 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)15-0203-02哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿通过对 12 家在业绩评价方面处于领 先地位的企业进行了为期一年的研究,提出了平衡计分卡理论。平衡计分卡将企业的使命和战 略转化为一套全面的衡量未来业绩的驱动因素指标,实现了战略和绩效的有机结合。近来年,国 内外大量的研究文献充分肯定了平衡计分卡的优势。在中国,越来越多的企业也纷纷把它作为 其管理流程的核心框架,但平衡计分卡是否真正适合中国当代经济,其作用是否被高估,有关这方 面的研究甚少。本文在对相关文献回顾的基础上,对平衡计分卡的局限性及相关解决方案进行 了综述,进而提醒应正确认识和应用平衡计分卡。一、BSC 局限性产生原因1.外部环境因素。平衡计分卡的新一代领军人物保罗尼文在实施平衡计分卡的十大 问题一文中,对西方国家实施 BSC 遇到的困难和误区进行了全面分析,他指出由于社会文化的 差异和经济环境的不同,中国企业在推行 BSC 过程中面临着特殊的、新的挑战。2.战略规划能力低下。大多数企业缺乏明确的战略规划,战略管理还处于探索阶段。然而, 成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡的前提和基础(魏丽坤,2005)。3.BSC 框架设计缺陷。卡普兰所倡导的平衡计分卡不包含时间维度,不仅如此,单向战略因 果关系链(学习与成长内部流程客户财务)的因果关系也经不起推敲(Todd, 2002;Malmi, 2001)。因果关系链不能被定为由开始到结束的单项联系,而应该是一个循环的闭合回路(魏丽 坤,2005)或双向复杂关系(Norrtklit,2000)。此外,平衡计分卡单纯强调股东、员工与顾客的利益, 没有考虑最终用户、供应商、定规者与利益相关者(安迪、尼利等,2004;李志斌,2006)。龙源期刊网 4.BSC 企业适用性。魏丽坤(2005)认为,并非所有的企业都能成功实施平衡计分卡,具有以下 特征的企业更容易成功:以目标、战略作为导向的企业;具有协商式或民主式领导体制的企业;成 本管理水平较高的企业;面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业;管理质量高、信息度高 的企业;员工素质水平高的企业;战略目标能分解的企业。二、相关解决方案中国企业在运用平衡计分卡进行战略管理时,首先应充分理解该方法的内涵,了解其主要优 点,分析其局限性,做到扬长避短,在具体操作时采用合适的方法来弥补其缺陷,这样才能最大程度 地发挥其效用。(一)业绩“三棱镜”英国克元菲尔德商学院利里教授等人提出的业绩三棱镜(Performance Prism)模型正是针对 平衡计分卡利益相关者局限性提出来的。业绩三棱镜的结构可以表示为一个由五个方面所构成 的三维图形三棱镜。其基本寓意为:目光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色,而企业经营环 境经过业绩三棱镜的“折射”则反映出各类利益相关者的要求,企业可以根据开展管理并对结果进 行评价。业绩三棱镜的最大特点就是把利益相关者置于业绩评价的中心地位,从利益相关者的 角度出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程和发展企业的能力。为了便于企业构建业绩 评价体系,利里等人以利益相关者的满意度为起点为每一方面设计了相应的五个问题,企业可以 通过对问题的思考和回答来导出业绩评价指标。这五个问题构成一个“因果闭环”,克服了平衡计 分卡中“单向因果关系链”的局限性(颜志刚,2004)。(二)系统动力学与平衡计分卡相结合由于动态平衡计分卡中因果关系的得出主要依靠专家或者受访者的主观判断,孙晓宇(2008) 提出应用决策实验室法(Dematel)来处理动态平衡计分卡中各指标之间因果关系。Dematel 方法 可以将复杂系统简化并清楚描述出问题间的关联强度。它最初由美国学者 A.Gabus 和 E.Fontela 在 20 世纪 70 年代提出,该方法通过有向图确定系统中各个因素之间的逻辑关系,并通过矩阵运 算计算出每个因素的中心度与原因度,从而确定因素间的因果关系和每个因素在系统中的地位 (Carmine, 2006)。(三)六西格玛计分卡古塔(2005)认为,平衡计分卡是战略实施和评价系统, 并不能渗透到业务操作层面。他把六 西格玛和平衡计分卡有机结合起来创造了基于流程的持续改进的绩效测量模式六西格玛计 分卡。由于平衡计分卡缺乏