摩托罗拉绩效管理体系分析.doc

武汉理工大学毕业设计 论文 武汉理工大学 毕业设计 论文 摩托罗拉公司绩效管理分析摩托罗拉公司绩效管理分析 学院 系 管理学院 专业班级 工商管理专业 0502 班 姓 名 周丽娜 指导教师 张先军 武汉理工大学毕业设计 论文 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明 所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成 果 除了文中特别加以标注引用的内容外 本论文不包括任何其他个人或集体已经发表 或撰写的成果作品 本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担 作者签名 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保障 使用学位论文的规定 同意学校保留并向 有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和借阅 本 人授权省级优秀学士论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据进行检 索 可以采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 本学位论文属于 1 保密囗 在 年解密后适用本授权书 2 不保密囗 请在以上相应方框内打 作者签名 年 月 日 导师签名 年 月 日 武汉理工大学毕业设计 论文 本科生毕业论文任务书本科生毕业论文任务书 学生姓名 周丽娜学生姓名 周丽娜 专业班级 工商管理专业班级 工商管理 05020502 班班 指导教师 张先军指导教师 张先军 工作单位 武汉理工大学管理学院工作单位 武汉理工大学管理学院 设计 论文 题目 摩托罗拉公司绩效管理分析设计 论文 题目 摩托罗拉公司绩效管理分析 设计 论文 主要内容 设计 论文 主要内容 论文将以摩托罗拉公司为研究对象 运用绩效管理理论知识对摩托罗拉公司绩效管 理模式进行分析探讨 对绩效管理理论基础知识进行理论综述 描述摩托罗拉公司的绩 效管理环境 介绍摩托罗拉公司绩效管理的实际情况 在此基础上对摩托罗拉的绩效管 理模式研究分析 侧重指出其成功之处 包括绩效管理以人为本 有技巧的沟通 先进 的绩效评估方式 良好的反馈改进机制等等 同时也会指出不足之处并提出一些建设性 建议 要求完成的主要任务要求完成的主要任务 1 查阅不少于 15 篇的相关资料 其中英文文献不少于 2 篇 完成开题报告 2 按照导师的安排参加辅导 根据导师的指导意见按步骤完成毕业论文写作 3 论文资料新颖 数据可靠 理论联系实际 观点明确 论证合乎逻辑 4 毕业论文的字数要求达到 12000 字 中英文摘要 500 800 字 关键词 3 5 个 5 完成摩托罗拉公司绩效管理模式分析的论文 必读参考资料 必读参考资料 1 摩托罗拉公司官方网站 2 盘和林 哈佛绩效管理决策分析及经典案例 M 北京 人民出版社 2006 3 陈凌芹 绩效管理 M 北京 中国纺织出版社 2004 4 武欣 绩效管理实务手册 M 北京 机械工业出版社 2005 5 徐斌 绩效管理流程与实务 M 北京 人民邮电出版社 2006 指导教师签名 指导教师签名 系主任签名 系主任签名 院长签名 章 院长签名 章 武汉理工大学毕业设计 论文 1 武汉理工大学武汉理工大学 本科学生毕业设计 论文 开题报告本科学生毕业设计 论文 开题报告 1 1 目的及意义 含国内外的研究现状分析 目的及意义 含国内外的研究现状分析 1 11 1 国外绩效管理研究现状国外绩效管理研究现状 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个 一是发展较早的关键业绩指标法 Key Performance Indicator KPI 二是二十世 纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 Balance Scorecard BSC 国外对 绩效管理的研究开始较早 已经形成了比较完善的理论体系 在企业中也进行 了比较广泛的推广和实践 由于不同国家和不同地区的管理理念受其自身文化 的影响 在绩效管理的实践上自然也有一些差异 欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理 对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式 不仅仅用于企业的 人员配置 现在也更加广泛的应用于绩效考核 日本企业的整体文化更加注重 于团队精神和团队力量 日本绩效管理的观念主要有以下几个方面 其一 权 限的委让 其二 参与计划与沟通 其三 让员工知道主管对他的信任 其四 团队是和谐的团体 1 21 2 国内绩效管理研究现状国内绩效管理研究现状 我国已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理 并且不少专家和咨询公司 也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务 但总体上看 国内绩效管理理论绝 大多数都是沿用的西方绩效管理理论 对 KPI BSC 360 度考核等考核方法和 理论的探讨经常见诸报端 然而真正的创新却少之又少 能把西方绩效考核理 论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见 就企业实践而言 随着市场竞争加剧 内外部环境的剧烈变化 很多本土企业已经意识到绩效管 理的重要性 为加强管理 提高业绩 有些企业已经建立了自己的绩效考评体 系 员工和企业的绩效也有了一定的改善 不少企业正在尝试建立绩效考评体 武汉理工大学毕业设计 论文 2 系 但是由于缺乏经验和系统的知识 不知从何处着手 1 31 3 研究目的及意义研究目的及意义 随着社会生产力的发展与科学技术的进步 整个企业管理过程变得更加富 有挑战性 绩效管理作为一个将公司战略 资源和行动有机结合的完整的管理 体系 被企业决策者予以高度的关注 绩效管理不是简单的对绩效结果评价 它既是一个指标体系 也是一个控制过程 其最终的目的是保证公司战略目标 的实现 目前在我国企业的绩效管理中 普遍存在的问题是绩效管理的重要性没有得 到充分认识 在很多企业 绩效管理仅仅流于形式 虽然也有一些企业开始关 注绩效管理工作 但实际效果并不理想 一些企业根本不知道哪些变量会影响 组织和个人的绩效 不知道绩效杠杆作用 从而使企业无法持续增长和稳定发 展 其主要表现有 1 决策者对绩效管理认识不足 2 管理者对绩效管 理认识片面 3 员工对绩效管理缺乏理解 4 绩效管理与企业战略分离 摩托罗拉作为国际性的知名企业 以 自我承诺 式的绩效管理著称于世 被业内人士尊称为 绩效管理的楷模 其绩效管理模式更具有研究和学习的价 值以及值得我们学习和借鉴的地方 基于此 论文将以全球著名绩效管理企业 之一的摩托罗拉公司为例 运用绩效管理理论知识 对摩托罗拉公司的绩效管 理进行探讨分析 2 2 基本内容和技术方案 基本内容和技术方案 2 12 1 基本内容基本内容 文章以摩托罗拉公司为研究对象 运用绩效管理理论知识对摩托罗拉公司 绩效管理模式进行分析探讨 阐述本论文的研究背景 研究意义和研究内容以 及国内外绩效管理研究现状 对绩效管理理论基础知识进行理论综述 包括绩 效 绩效管理的含义 绩效管理中常用的几种评估方法等 描述摩托罗拉公司 的绩效管理环境 介绍摩托罗拉公司绩效管理的实际情况 在此基础上对摩托 罗拉的绩效管理模式进行研究分析 侧重指出其成功之处 同时也会指出不足 武汉理工大学毕业设计 论文 3 之处并提出一些建设性意见 2 22 2 技术方案技术方案 论文的设计思路可用图 1 表示如下 背景材料研究背景 研究意义 研究内容 理论基础 绩效管理研究目的及意义 得出结论 摩托罗拉公司绩效管理现状 摩托罗拉公司绩效管理模式的成 功之处 提高摩托罗拉公司绩效管理 水平的建议 图 1 论文整体设计思路 2 32 3 研究方法研究方法 论文将用到的研究方法主要有 1 文献综述法 参考有关书籍和刊物 对摩托罗拉公司的报道 2 网络信息检索法 登陆网站获取关于摩托罗拉公 司的信息 3 案例分析法 以摩托罗拉公司的绩效管理模式为研究对象并进 行深入的分析研究 4 图表分析法 文中运用一些图表 使表述更加明确形 象 5 理论知识法 绩效管理中常用的绩效评估方法 如 360 度评估法 KPI 关键指标法等 武汉理工大学毕业设计 论文 4 3 3 进度安排 进度安排 第 5 6 周 老师下达任务书 自己查阅和收集资料 确认毕业设计题目 第 7 8 周 对资料进行归类 整理 拟定论文提纲 完成开题报告 第 9 12 周 在老师的指导下 完成论文初稿 第 13 14 周 论文修改 第 15 周 论文定稿 提交论文 第 16 周 准备毕业答辩 4 4 指导教师意见 指导教师意见 指导教师签名 年 月 日 注 注 1 开题报告应根据教师下发的毕业设计 论文 任务书 在教师的指导下由学生独立撰写 在毕 业设计开始后三周内完成 2 设计的目的及意义 至少 800 字 基本内容和技术方案 至少 400 字 进度安排应尽可能详细 3 指导教师意见 学生的调研是否充分 基本内容和技术方案是否已明确 是否已经具备开始设 计 论文 的条件 能否达到预期的目标 是否同意进入设计 论文 阶段 武汉理工大学毕业设计 论文 I 目 录 摘 要 2 Abstract 3 1 绪论 4 1 1 研究意义 4 1 2 研究背景 4 1 3 研究现状 5 1 4 研究内容和方法 6 2 绩效管理理论概述 6 2 1 绩效管理基本概念 6 2 2 绩效管理的内容和流程 7 2 3 绩效管理与人力资源及其它模块的关系 8 2 4 绩效管理常用的绩效评估方法 9 3 摩托罗拉公司绩效管理环境 11 3 1 摩托罗拉公司概况 11 3 2 摩托罗拉公司的人力资源管理 12 4 摩托罗拉公司绩效管理概况 13 4 1 摩托罗拉公司绩效管理宣言 13 4 2 摩托罗拉公司对绩效管理的定义 13 4 3 摩托罗拉公司高绩效管理的法则 14 5 摩托罗拉公司绩效管理模式分析 18 5 1 摩托罗拉公司绩效管理的成功之处 18 5 2 提高摩托罗拉公司绩效管理水平的建议 22 结论 24 参考文献 25 致谢 26 武汉理工大学毕业设计 论文 1 摘 要 现代企业之间的竞争 归根到底是人的竞争 要使优秀的员工成为企业的核心竞争 力 怎样去获取 领导与发展他们 已成为人力资源管理的重点所在 绩效管理是一个 系统的控制过程 它是企业将战略转化为行动的过程 是企业战略管理的一个子系统 如何创造和持续保持高绩效 是现代企业管理面临的现实而重大的课题 如何激发员工 的积极性和创造性 持续地提高他们的绩效水平 是企业得以成功的关键 绩效管理作 为实现企业效益的有效手段和企业人力资源管理的核心 得到了几乎所有企业及其管理 者的高度重视 摩托罗拉公司以其卓越的绩效管理著称 在业内享有盛誉 其绩效管理流程是一开 放的系统 强调管理者与企业成员之间充分地沟通 协调 辅导以及科学的监控制度 通过多年的发展与完善 摩托罗拉公司已经形成了高效的绩效管理文化 其绩效管理的 成功在世界享有盛名 本文分为五个部分 第一部分 对绩效管理基本理论进行综述 这是本文探讨的理 论基础 第二部分 介绍了摩托罗拉公司的发展情况和人力资源管理 是摩托罗拉实行 绩效管理的客观环境 第三部分 描述了摩托罗拉公司的绩效管理模式 包括其对绩效 管理的定义以及其高绩效管理的黄金法则 第四部分 运用理论知识摩托罗拉公司的绩 效管理模式进行分析 指出其成功之处并提出作者的一些建议 最后对本文进行了总结 关键词 摩托罗拉公司 绩效 管理 武汉理工大学毕业设计 论文 2 Abstract Competition among modern enterprises in the final analysis is the competition among person Make the outstanding staff to become enterprises core competitiveness how to gain lead and develops them has become which the human resources management focus on The performance management is a system of controlled process it s the process which the enterprise transforms strategy as motion and a sub system of enterprise s strategy management How to create and keep high performance is the most realistic and important task that a modern enterprise faces How to raise the enthusiasm and the creativity of the staffs and increase their performance level continuously is the sticking point for the success of the enterprise As an effective tool to achieve the enterprises benefit and the core of human resource management performance management has made almost all enterprises and managers pay great attention on it The Motorola company is famous by its remarkable performance management and enjoying a high reputation in its profession Its performance management process is an opening system stressed that full communication coordination guidance between the managers and the enterprise members as well as scientific control system Through a few years development and the consummation The Motorola Company had already formed a highly effective performance management culture Their success of performance management enjoys the great reputation all over the world This article includes five parts The first part summarized the basic theory of performance management which is the theoretical basis for this paper The second part introduced the development of Motorola company s and its human resource management that s the objective environment in which the Motorola to implement its performance management The third part described the Motorola company s performance management model including its definition of performance management and the golden rule of high performance management The fourth part analysed the Motorola Company s performance management model with the theoretical knowledge of the performance management pointed out its success and puts forward some proposals by the author Finally has carried on a summary to this article Key words Motorola Company Performance Management 武汉理工大学毕业设计 论文 3 1 绪论 1 1 研究意义 企业的发展离不开以建立高效的内部管理体系和制度来形成自身独特竞争力的成长 方式 绩效管理作为一个将公司战略 资源 业务和行动有机结合的完整的管理体系 被企业管理者予以高度的关注 绩效管理不是简单的对绩效结果的评价 它既是一个指 标体系 也是一个控制过程 其最终的目的是保证公司战略目标的实现 目前在我国企业的绩效管理中 普遍存在的问题是绩效管理的重要性没有得到充分 认识 在很多企业 绩效管理仅仅流于形式 虽然也有一些企业开始关注绩效管理工作 但实际效果并不理想 一些企业根本不知道哪些变量会影响组织和个人的绩效 不知道 绩效杠杆作用 从而使企业无法持续增长和稳定发展 其主要表现有 1 决策者对绩 效管理认识不足 2 管理者对绩效管理认识片面 3 员工对绩效管理缺乏理解 4 绩效管理与企业战略分离 而摩托罗拉作为国际性的知名企业 以 自我承诺 式的绩效管理著称于世 被业 内人士尊称为 绩效管理的楷模 其绩效管理模式更具有研究和学习的价值以及值得我 们学习 借鉴的地方 1 2 研究背景 随着经济全球化和信息时代的到来 世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国 际市场竞争 为了提高自己的竞争能力和适应能力 许多企业都在探索提高生产力和改 善组织绩效的有效途径 绩效管理作为一种提高组织员工绩效和开发团队 个体的潜能 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的 整合的管理方法越来越受到企业的 重视 并逐渐被人们接受和认可 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位 是人力资源经理整合企业人力资源管理 的有效手段和方式 也是人力资源经理的工作目标 绩效管理的思想和方法正在被世界 范围内众多的公司采用 也被越来越多的中国企业家所重视 绩效管理将是中国企业培 育世界级竞争力最为重要的管理制度体系 建立 实施并不断完善企业的绩效管理体系 成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一 摩托罗拉以其卓越的绩效管理著称 在业内享有盛誉 其绩效管理流程是一开放的 系统 强调管理者与员工之间充分地沟通 协调 辅导以及科学的监控制度 经过多年 的发展与完善 摩托罗拉已经形成了高效的绩效管理文化 武汉理工大学毕业设计 论文 4 1 3 研究现状 1 3 1 国外绩效管理研究现状 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个 一是发 展较早的关键业绩指标法 Key Performance Indicator KPI 二是二十世纪九十年代初产生 并被广泛应用的平衡计分卡 Balance Scorecard BSC 国外对绩效管理的研究开始较早 已经形成了比较完善的理论体系 在企业中也进行了比较广泛的推广和实践 由于不同 国家和不同地区的管理理念受其自身文化的影响 在绩效管理的实践上自然也有一些差 异 欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理 对于资 质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式 不仅仅用于企业的人员配置 现在 也更加广泛的应用于绩效考核 日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量 日本绩效管理的观念主要有以下几个方面 其一 权限的委让 其二 参与计划与沟通 其三 让员工知道主管对他的信任 其四 团队是和谐的团体 1 3 2 国内绩效管理研究现状 我国已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理 并且不少专家和咨询公司也在为企 业提供绩效管理建设的咨询服务 但总体上看 国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的 西方绩效管理理论 对 KPI BSC 360 度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端 然而真正的创新却少之又少 能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来 的理论或探索更加少见 随着市场竞争加剧 内外部环境的剧烈变化 很多本土企业已 经意识到绩效管理的重要性 为加强管理 提高业绩 有些企业已经建立了自己的绩效 考评体系 员工和企业的绩效也有了一定的改善 但总的来看 运转良好的绩效管理体 系并不多 大多只和目标及薪酬挂钩 却与晋升和员工发展脱节 员工职业生涯发展更 无从谈及 不少企业正在尝试建立绩效考评体系 但是由于缺乏经验和系统的知识 不 知从何处着手 1 4 研究内容和方法 本文一开始对绩效管理基本理论进行综述 这是本文探讨的理论基础 并描述了摩 托罗拉实行绩效管理的客观环境 然后介绍摩托罗拉公司的绩效管理模式 包括其对绩 效管理的定义以及其高绩效管理的法则 在此基础上 运用理论知识摩托罗拉公司的绩 效管理模式进行分析 指出其成功之处并提出自己的一些建议 论文运用的研究方法主 要有 1 文献综述法 参考有关书籍和刊物中关于摩托罗拉公司的信息 2 案例 分析法 以摩托罗拉公司的绩效管理模式为研究对象并进行深入的分析研究 3 图表 武汉理工大学毕业设计 论文 5 分析法 文中运用一些图表 使表述更加明确形象 4 理论知识法 绩效管理中常用 的绩效评估方法 如 360 度评估法 KPI 关键指标法等 2 绩效管理理论概述 2 1 绩效管理基本概念 2 1 1 绩效 绩效 Performance 是人们在管理活动中最常用的概念之一 绩效是指企业内员工 个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果 以及个体或群体绩效管理的研究 在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献 通常包括两个方面的含 义一方面是指员工的工作结果 另一方面 是指影响员工工作结果的行为表现 工作过 程 以及员工素质 简单地说 绩效就是工作结果和工作过程的统一体 2 1 2 绩效考核 绩效考核是指企业在一定时期内 针对每个员工所承担的工作 根据人力资源管理 的需要 应用各种科学的定性与定量方法 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行 为 表现和素质特征进行度量评估的过程 绩效考核为确定职工劳动报酬 奖惩 培训 激励 辞退等项工作提供科学的 公正的依据 归纳起来 绩效考核包括下面三个层面的含义 首先 绩效考核是从企业经营目标出发 对员工工作进行考评 并使考评结果与其 他人力资源管理职能相结合 推动企业经营目标的实现 其次 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分 它是运用一套系统的和一贯的制 度性规范 程序和方法进行的考评 第三 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现出的能力 态度和业绩 进行以 事实为依据的评价 2 1 3 绩效管理 绩效管理 Performance Management 是管理者对员工在企业运行中的行为状态和 行为结果进行定期考查和评估 同时和员工就所要实现的目标相互沟通 达成共识的一 种正式的系统化的行为 其过程就是一种信息获得和应用 它通常采用科学的方法 按 照一定的标准在一定的时间周期和评估范围内对部门及员工的工作绩效 做出客观 公 正的考核 评估 并根据评估结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差 对部门和员 工作出各种必要的奖罚及相关的培训活动 以此建立起激励与约束机制 促进其经营管 武汉理工大学毕业设计 论文 6 理的改善 从而达到合理开发和充分利用人力资源 增强部门凝聚力 提高企业经济效 益的目的 最终实现企业的总体战略目标 2 2 绩效管理的内容和流程 2 2 1 绩效管理的内容 绩效管理是一个持续的交流过程 由员工和管理者共同协作完成 它强调的是管理 者和员工的双向沟通 双向协调 在工作目标中双方达成一致在工作进行中 管理者针 对员工的具体情况进行具体的辅导和监督 帮助员工不断改进绩效 提供工作能力 为 达到工作目标而共同努力 绩效管理由五个部分组成 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈以及绩效评估结果的运用 1 绩效计划是绩效管理的第一个环节 各级管理者和员工要将组织的战略目标分 解为具体的任务或目标 再落实到相应的岗位上 2 绩效实施阶段员工要根据己经制定好的绩效目标开展工作 管理者要对员工的 工作进行指导和监督 并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当的调整 3 绩效评估时主管人员要依据绩效计划阶段制定的绩效管理目标和在绩效实施过 程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实 对被评估者的绩效目标完成情况进行评 估 检查 判断被管理者是否达到了绩效计划时所制定的目标要求 4 绩效反馈就是通过评估者和被评估者面谈的方式 反馈传递对被评估者进行绩 效考评的信息 5 利用绩效评估结果 帮助绩效差的员工 为他们指明改进的方向 使他们获得 培训和提高的机会 进而达到改进和提高绩效的目的 2 2 2 绩效管理的流程 绩效计划设定 绩效计划实施 绩效考核 绩效反馈 绩效结果的应用等环节一起 形成了绩效管理的闭环过程 即 PDCA 循环 可用图 1 表示如下 P 阶段 制定绩效计划 确定 关键绩效指标 KPI D 阶段 绩效计划实施 A 阶段 绩效结果的运用 总 结提高并进入下一循环 C 阶段 绩效考核与反馈 图 1 绩效管理流程图 武汉理工大学毕业设计 论文 7 2 3 绩效管理与人力资源及其它模块的关系 绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心的地位 起到重要的作用 并与系统 中的其它模块实现了很好的对接 具体分析 有以下几点 1 与工作分析的关系 工作分析是绩效管理的重要基础 工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及 它所提供的工作产出 据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标 而这些关键 绩效指标提供了评价职位任职者的绩效标准 因此 工作分析提供了进行绩效管理的一 些基本依据 2 与薪酬体系的关系 绩效是决定薪酬的一个重要因素 在不同的组织中 采用不同的薪酬体系 对不同 性质的职位而言 绩效所决定的薪酬成分和比例也有所区别 一般来说 职位价值决定 了薪酬中比较稳定的部分 绩效则决定了薪酬中变化的部分 如绩效工资 奖金等 3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发时 通常采用各种人才测评手段 包括心理和个性测验 行为性面谈以及情境模拟技术等 绩效考核是主要针对人的 显质 进行的 侧重考察 人们已经表现出来的业绩和行为 是对人的过去表现的评估 从现有员工的绩效管理与 考评记录总结出具有哪一些特征的员工适合本企业 因此 在招聘选拔过程中 可以利 用历史资料进行有效甄选 4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足 进而改进和提 高绩效 因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作 在绩效考核之后 主管人员需要 根据被评估者的绩效现状 结合被评估者个人发展意愿 与被评估者共同制定绩效改进 计划和未来发展计划 人力资源部门则根据员工绩效评价和面谈结果 设计整体的培训 开发计划 并帮助主管和员工共同实施培训开发 2 4 绩效管理常用的绩效评估方法 2 4 1 360 度反馈法 360 度反馈法 360 Degtee Feedback 也称为全视角评估或多源反馈评估 是 一种从多角度获取组织成员行为观察资料的方法 包括上级 下级 自己 同事等 有 时甚至包括顾客 外部顾客和内部顾客 专业人员根据有关人员对被评估者的评估 对 比被评估者的自我评估 向被评估者提供反馈 以帮助被评估者提高其能力水平和业绩 360 度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性与匿名性 从而保证 了反馈的准确性 客观性和全面性 360 度反馈作为一种人力资源开发与管理的方法 可 以促使组织把组织成员的工作行为向有利于企业文化的方向培养 而这种企业文化是以 武汉理工大学毕业设计 论文 8 参与 授权 团队协作和提高生产率为目的的 它赋予组织成员平等的机会来获取成功 得到提升 从而提高组织成员的水平 2 4 2 平衡计分卡 平衡计分卡 The Blance Scorecard BSC 平衡计分卡打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法 强调组织应该从财务 客户 内部业务流程 学习和成长四个角度 来审视自身的业绩 财务指标是企业追求的结果 其他三个方面的指标则是取得这种结 果的动因 平衡计分卡模式最大的价值功能在于保持了财务指标与非财务指标的平衡 长期目标与短期目标的平衡 内部衡量与外部衡量的平衡等 平衡计分卡是将企业的战 略目标转化为员工日常行为的工具 弥补了战略和战略实施的鸿沟 它既涵盖了战略领 域 又包括了人力资源管理的问题 平衡计分卡最大的优点在于 它将公司的使命与战略放在管理控制系统的中心位置 由使命和战略驱动业绩指标 编制一套有效的平衡计分卡 关键在于将公司的使命 战 略 长期与短期目标 策略 计划 预算 奖励制度等相结合 2 4 3 关键绩效指标法 KPI 关键绩效指标 Key Performane Indieator KPI 考核 KPI 考核是通过对工作绩 效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 并以此为基础进行绩效考 核的模式 KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标 其目的是建立一种机制 将企 业战略转化为企业的内部过程和活动 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益 通常我们要求关键绩效标准 KPI 的设定必须符合 SMART 原则 如表 1 所示 表 1 关键绩效指标设置的 SMART 原则 原则正确做法错误做法 具体的 specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未经细化 复制其他情景中的指标 可度量 measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 可实现的 attainable 在付出努力地情况下可以实现 在适度的时限内实现 过高或过低的目标 限期过长 现实的 realistic 可证明的 可观察的假设的 不可观察或证明 有时限的使用单位时间 关注效率不考虑时效性 模糊地时间概念 武汉理工大学毕业设计 论文 9 time bound 2 4 4 目标管理法 MBO 目标管理法 MBO 是由美国加州克莱蒙特研究院著名的管理学大师彼德 德鲁克在 1954 年出版的 管理的实践 一书中提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式 被广泛 应用于绩效评估 即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法 目标管理是一种程序或过程 其核心是强调企业群体共同参与制定具体 可行而且 能够客观衡量的目标 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这种过程一级接 一级地将目标分解到企业的各个组织 即从企业整体目标到经营单位目标 再到部门目 标 最后到个人目标从年度目标到季度目标 最后分解到月度目标 概括来说 目标管 理即是让企业的管理人员和员工一起参与工作目标的制订 根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标 并由此决定上下级的责任和分目标 并把这些目标作为考核组织绩 效以及考核部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 目标管理具有以下优点 形成激励 有效管理 明确任务 自我管理 武汉理工大学毕业设计 论文 10 3 摩托罗拉公司绩效管理环境 3 1 摩托罗拉公司概况 摩托罗拉公司创立于 1928 年 是世界财富百强企业之一 是全球通讯行业的领导者 为客户提供无缝移动通信产品和解决方案 业务范围涵盖了宽带通信 嵌入式系统和无 线网络等领域 无论是在家里 在车里 在办公地点还是其他任何地方 无缝移动通信 让你随时随地联系到想联系的人 事物和信息 无缝移动通信最大限度地发挥了技术融 合的力量 使通信变得更加智能 快捷 灵活 而且成本更低 摩托罗拉因在通信领域的不断创新而闻名世界 专注于提供先进的技术连接整个世 界 从宽带通信基础设施 企业移动及公共安全解决方案 到高清视频及移动终端 摩 托罗拉正在引领下一轮的创新 使人们 企业和政府能够联系得更为密切 更为便捷 2008 年的销售额为 301 亿美元 摩托罗拉公司有三大业务集团 分别是企业移动解决方案部 宽带及移动网络事业 部和移动终端事业部 摩托罗拉公司于 1987 年进入中国 首先在北京设立办事处 于 1992 年在天津注册 成立摩托罗拉 中国 电子有限公司 目前主要产品有手机 对讲机 无线通信设备等 产品销售到中国和世界其他市场 高瑞彬先生任摩托罗拉 中国 电子有限公司董事长 兼总裁 目前 在中国大陆有 1 家控股公司 5 家独资公司 5 家合资企业和 23 家分公司 员工 9 000 多人 截止 2008 年 12 月底 摩托罗拉公司在中国投资总额约为 38 亿美元 是中国最大的外商投资企业之一 其中 研发投入超过 10 亿美元 1 摩托罗拉公司在中国的长期战略 摩托罗拉公司坚持继续在华投资 技术转移 发展本地制造和研发能力 为中国提 供先进的通信解决方案 摩托罗拉公司将继续在华执行人才本土化的计划 发展和培养一支出色的本土管理 团队 摩托罗拉公司将继续发展与本地合作伙伴的合作 建立完善的供应链体系 摩托罗拉公司仍将促进与本地合作伙伴的合资企业和合作项目的发展 随着中国不 断融入国际市场 在中国寻找新的市场机遇 2 摩托罗拉中国近期的战略是将中国建立成摩托罗拉世界级的生产和研发基地 在中国首先实现无缝移动通信战略 积极履行企业的社会责任 源自摩托罗拉官方网站 武汉理工大学毕业设计 论文 11 3 2 摩托罗拉公司的人力资源管理 据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍 摩托罗拉人力资源部分为两大 块 即功能部门和业务部门 1 功能部门内又有八大职能 招聘 有专门负责从各种渠道挖掘人才的人 也有专门负责校园招聘的人 还有 人专门关注 平衡 在某些国家可能主要侧重于平衡种族比例 在中国则主要是平 衡男女比例 培训 摩托罗拉设有自己的专门培训机构 摩托罗拉大学 它不但培训内部员 工 也对客户开设培训课程 还进行一些外部培训 薪资福利 摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度 人力资源部每年都要进 行市场调研 按工种 职位来调查同行业的薪资水平 调查当地的经济增长速度 有多少大 公司将进入当地投资 整个市场形势如何 从而制定有竞争力的薪资福利体系 组织发展 根据业务发展方向 制定本地员工的发展计划 然后落实 与此相关的 要考虑怎样留住人才 内部调动 激励方式等 在公司业务发生变化的时候 如两个部 门要合并或者合并进来一家公司 那就要负责重新设计组织结构 信息系统部门 把与人力资源有关的信息放到网上 使一些程序化的行政工作自 动化 员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息 员工关系 这块工作可以分为两类 主动的和被动的 主动的 是宣扬企业文化 提高员工的团结向上的主人翁精神 被动的如 婚 丧 纠纷等事情的处理 此外 工会 常委也放在这一块 保安部 保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全 员工服务 包括医务室 班车 餐厅 住房等服务 2 业务部门 摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门 他们的主要任务是根据 本业务部门的发展情况 制定相应的人力资源解决方案 比如要招聘什么人 员工考核 把考核结果上报给功能部门 从而影响员工的薪酬 培养等 他们既受该区域人力资源 经理的管理 同时还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报 又要服从于该区域业务部 门的发展需要 武汉理工大学毕业设计 论文 12 4 摩托罗拉公司绩效管理概况 4 1 摩托罗拉公司绩效管理宣言 1 我有针对我工作的具体 明确的目标 2 这些目标具有挑战性 但合理 不太难 也不太容易 3 我认同这些目标 它对我有意义 4 我明白我的绩效 达到目标式如何评估的 5 我觉得那些绩效标准式恰当的 因为它们测量的式我应该做的事情 6 在达到目标方面我做的如何 我能得到及时的反馈 7 我觉得我得到了足够的培训 使我能得到及时准确的反馈 8 公司给我提供了足够的资源 我达到目标成为可能 9 当我达到目标使 我得到赞赏和认可 10 奖励体系使公平的 我因为自己的成功而得到奖励 4 2 摩托罗拉公司对绩效管理的定义 由于人们的价值观 生活目标 思维方式以及行为准则规范都各不相同 这必然会 增加绩效管理的协调难度 导致管理费用增大 甚至造成组织机构低效运转 面对这一 问题 摩托罗拉公司通过给绩效管理下定义来统一认识 建立了统一的价值观 摩托罗 拉给绩效管理下的定义是 1 绩效管理是一个公司总体人力资源战略的一部分 2 绩效管理是评价个人绩效的一种方式 3 绩效管理的过程是提高员工个人综合技能的一种过程 4 绩效管理是将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具 绩效管理是一个不断进行的沟通过程 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就 下列问题达成一致 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 在对绩效管理的进行以上定义的基础上 摩托罗拉公司的绩效管理战略图如图 2 所 武汉理工大学毕业设计 论文 13 示 图 2 摩托罗拉公司绩效管理战略图 4 3 摩托罗拉公司高绩效管理的法则 4 3 1 价值共识与自我承诺法则 造就摩托罗拉绩效管理典范的 是其独特的 自我承诺 式绩效管理 所谓 自我承 诺 就是让员工认识到他的价值所在 然后将其价值贡献给企业 1 价值共识 绩效管理第一步 如果不能清楚地认识到员工的价值何在 则一切工作设计都是徒劳的 真正的绩效 管理也是空谈 另外 员工也必须就自己的个人价值与管理人员达成共识 摩托罗拉有 一种观点 任何一个人 只要在适当的时间处在适当的位置上 都能够做出惊人的成绩 这种观点强调对人才的合理任用 其本质是依据员工在不同时间段的能力 给员工安排 最适当的岗位 在摩托罗拉的绩效管理观点中 员工的价值不是一成不变的 也就是说 随着员工阅历的增长 知识在不断增加 经验越来越丰富 这个时候必须做出调整 这 种做法无疑具有很大的灵活性 2 自我承诺 绩效管理的真谛 每年年底 摩托罗拉都会要求员工与经理坐在一起 讨论第二年的业务规划与个人 职业规划 讨论的结果叫 自我承诺 personal commitment 这个结果并不纳入考核 但每个季度直线经理都会与员工一起讨论这个 自我承诺 的完成情况 看看哪些可以 公司发展方向 诊断改进 偏差分析 达成共识 结果 薪酬 改正行动 评估 衡量产出 达成共识 具体成果 个人及团队 诊 断 改 进 自我承诺 认清岗位职责 做出目标绩效承诺 对产出的要求 协调 计划 共识 能力 知识技能与态度 发展 确保胜任 执行 监控 辅导 绩 效 计 划 武汉理工大学毕业设计 论文 14 改进 然后把结果呈报人力资源部 4 3 2 合理计划与目标协同法则 1 绩效计划 绩效管理的起点 在摩托罗拉的绩效观点中 至少有一个观点是与绩效计划相联系的 那就是 绩效管 理的最终要求就是不要出现意外 所谓意外就是计划之外 首先 重视 真正地重视 不要姑息绩效上的任何意外 哪怕这种意外是可喜的 一个企业能够发展壮大 靠的绝对不是出乎意料的惊喜 但很可能会因为一两次出乎意 料的失败而导致整个企业的失败 其次 必须保证计划是科学的 符合实际情况的 任何一次失败的计划其损害不仅 仅是计划无法实现 它还会造成更多的负面效应 从根本上说 绩效计划是为实现绩效目标服务的 那么 在绩效计划中 首先要解 决的就是一个目标问题 2 目标问题协同解决 摩托罗拉认为 有效的绩效管理必须满足这三个要项 绩效目标是可行的 能够充 分体现员工的价值 是员工所乐于接受的 即有价值的目标 可行性 主体价值 主体意愿 与摩托罗拉 自我承诺 式绩效管理的理念一脉相承 摩托罗拉对有效绩效目标的界定 充分反映了摩托罗拉在员工个人价值上的绝对重视 4 3 3 沟通战略法则 1 沟通是战略问题 绩效管理的任何一个环境都需要有效沟通的支持 正是因为这一原因 摩托罗拉依 据绩效管理的需要设立了系统的绩效沟通体系及各种沟通方式 在摩托罗拉公司的绩效 管理中 沟通是一个战略层面的问题 即必须以战略的眼光看待沟通工作 摩托罗拉认 为 绩效沟通是一种防止问题发生的时间投资 它将保证你有时间去做你自己应该做的 事 因而 它从来就不是一件需要思考的工作 2 绩效沟通 6 2 标准 在摩托罗拉 绩效沟通被明确地界定为两个方面的职能作用 其一 对绩效执行者产生切实有效的影响 在这方面摩托罗拉以 自我承诺 为其 核心原则 在绩效实施过程中与员工紧密配合 确保绩效目标能够如期完成 摩托罗拉 公司的任何一个管理者都会谨记这样 6 条与员工沟通的原则 期望员工完成的实质性的工作的职责 员工的工作对公司目标实现的影响 以明确的条款说明 工作完成的好 是什么意思 员工与主管之间应如何共同努力以维持 完善和提高员工的绩效 武汉理工大学毕业设计 论文 15 明确工作绩效如何衡量 指明影响绩效的障碍并排除之 其二 绩效沟通应当改善绩效管理者的管理职能 或提高绩效管理者的管理效果 4 3 4 KPI 监控法则 绩效管理侧重于结果或是侧重于过程反映了两种不同的绩效文化取向 但是 摩托 罗拉显然不属于这两种文化的范畴 摩托罗拉的理念是 以过程保障结果 有结果检验 过程 在摩托罗拉的绩效监控理念里 过程与结果两者是并重的 也就是说 绩效管理 不能只关注结果 同样也要关注过程 关注实现绩效目标的过程是否科学 手段是否 合理等 摩托罗拉的管理者认为 监控不是监督 不是控制 而是辅导 是员工准确无误地 朝绩效目标前进的保障 在这一过程中 管理者必须学会与员工平等对话 协同解决问 题 让员工实现 自我管理 员工是绩效管理的主人 绩效管理最终致力的是每个员工 都成为自己的绩效管理专家 都知道如何为自己设定绩效目标 如何有效地实现自己的 目标 并在目标实现的过程中提高自我绩效管理能力 摩托罗拉以关键绩效指标 KPI 进行企业绩效监控 旨在帮助管理者定义 分析 直观地解读绩效监控的关键点 在摩托罗拉 确定关键绩效指标是从绩效计划工作阶段 开始的 摩托罗拉绩效计划对 SMART 原则的深化运用即有所体现 摩托罗拉 KPI 绩效 指标的建立 要点在于流程性 计划性和系统性 其 KPI 的建立流程可描述为 企业级 KPI 部门及 KPI 各职位 KPI 4 3 5 360 度评估法则 绩效评估是一项认知互动的过程 必须充分反映组织的 自我承诺 式绩效精神 充分 客观地认识绩效现状及各种管理因素 管理者与员工在绩效差距上形成共识是摩 托罗拉绩效评估的根本目的 它为绩效改进提供服务 无论何种形式的评估 摩托罗拉 都严格要求绩效评估人员遵循摩托罗拉绩效评估的总的基本原则 也就是说 绩效评估 最终必须体现绩效评估原则所要求的结果或精神 摩托罗拉充分地运用了 360 度绩效评估工具 保证绩效评估结果是公正的 全面的 科学的和有效的 摩托罗拉的 360 度评估与传统上