江铃汽车股份有限公司全过程质量管理.doc

江铃汽车股份有限公司全过程质量管理第3章江铃汽车股份有限公司的全过程质量管理3.1江铃汽车股份有限公司简介江铃汽车股份有限公司（英文简称JMC,以下简称“江铃”）位于英雄城江西省南昌市，是中外合资股份制企业。公司的前身是1968年成立的江西汽车制造厂。1993年11月，公司成功在深圳证券交易所发行A股（代码000550)，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRs发行B股方式引入美国福特汽车公司结成战略合作伙伴。近二十年来，公司以开放的理念和富于进取的发展战略从市场中逐步脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一，公司连续四年位列中国上市公司百强，2005年更被评为中国最具竞争力的汽车类上市公司第一名、“中国25家最受尊敬上市公司”。截止2011年底，江铃汽车股份有限公司总资产达118亿元，营业收入175亿元，整车销量超过19万辆，在中国商用车市场继续保持行业领先的地位；江铃汽车股份有限公司现有员工达10219人。江铃汽车股份有限公司是一家专业生产中高档轻型商用汽车的制造商，整车产品销售额占公司总销售额的90%以上。主要整车产品有福特品牌“全顺”轻客、公司自主品牌江铃“JMC”轻卡及皮卡。江铃汽车股份有限公司致力于为国内外消费者提供中高档轻型商用汽车，“全顺”系列轻客采用福特标准生产，自主品牌江铃“JMC”轻卡及皮卡系列汽车采用严于国家标准的企业标准生产。公司整车以柴油车为主（约90%),配置公司生产的“JX493”系列、“PUMA柴油发动机，其它为汽油车，配置沈阳三菱的“4G64”系列发动机。公司产品规格型号齐全，具备满足改装用户、物流用户、特殊行业用户的个性化需求的能力。公司拥有中国一流的发动机、冲压、车身、总装等几十条现代化的生产线，具备50力.辆整车和30万台发动机的年综合生产能力，目前主导产品有“全顺”、“江铃”二大品牌包括“全顺”商用车、JMC轻卡、“虫典”皮卡、“威”多功能车、江铃运霸五大类产品，共400多个品种。1997-2006年，江铃学习、融合其战略合作伙伴福特的质量管理经验，真正导入统计质量控制，主要特征是对关键重要工序进行过程能力分析，对关键重要特性运用X-R控制图等进行控制，其控制策略是“预防”，事先将潜在问题发?a/找出，避免产生不合格产品，具体如图32所示。在图33江铃全过程质量管理模式中，采用PDCA (戴明环）模型对公司的管理过程进行策划，首先通过识别和充分理解顾客要求和期望作为输入，然后对管理过程的各环节进行细分，确保提供充分的资源，由于顾客的需要和期望在不断变化，从而必须对产品实现过程进行不断的测量、分析和改进，最后通过位于模块中心处的产品实现过程将顾客的要求和期望转化成顾客的满意。产品实现、资源管理和过程改进的有效性和效率均取决于组织的管理当局，从而管理职责、资源管理、产品实现及测量分析和改进这四个过程构成了全过程质量管理的基本内容。其中：管理职责：通过识别和设计企业文化管理、企业经营战略/管理方针管理、经营计划/目标指标管理、组织机构和职责管理、法规收集/更新/合规性评价、管理评审管理过程，实现了全过程质量管理的策划。资源管理：通过对人力资源管理、基础设施管理、工装设备管理、监视和测量设备管理、信息/网络管理等过程进行管理，提供适宜的资源，确保全过程质量管理有效运行。产品实现：通过市场分析、产品策划、产品设计开发、过程设计开发、订单管理、采购管理、产品制造、产品交付、顾客服务和反馈处理等过程的运行，实现了从顾客要求到产品设计、产品制造和交付的增值过程。测量分析和改进：通过实施顾客满意度测量、内部审核、产品监视和测量、持续改进等过程，构建了测量分析和改进的机制。江铃全过程质量管理模式具有以下特点：第一，江铃的全过程质量管理，覆盖公司战略、人事、研发、采购、营销、IT、物流、制造、财务等经营领域的全过程，并在公司所有33个部门/专业厂运行。第二，江铃的全过程质量管理模式，具有注重“过程”、强调“系统性”、聚焦“顾客”的特点。第三，江铃的全过程质量管理模式，以过程方法进行展开，强调理解并满足顾客要求，强调从增值的角度考虑过程，强调过程监测，如图34所示。执行副总裁（管理者代表）：批准颁发公司质量管理方针和目标以及公司质量管理体系手册，作为管理者代表，负责进行公司一体化管理体系（质量、环境、职业健康安全管理一体化）的策划、建立、组织运行和持续改进；负责组织公司一体化管理体系（质量、环境、职业健康安全管理一体化）文件的编制；负责公司最高执行层进行管理评审的具体组织工作。负责建立公司管理体系，定期对公司的管理体系进行管理评审，以使管理体系有效运行。质量管理部：职能主要包括：建立并保持有效的质量体系、环境管理体系；组织召iJT与质量有关的会议和活动；实施质量改进、质量考核和质量索赔工作；对分管的外购物料实施货源地验证、到货检验；负责全顺车整车的检验和试验；负责公司的生产过程稽核及监控；组织公司的理化计量工作。质量改进科：编制公司售后及顾客满意度质量目标；编制公司当年质量KPI指标.跟踪实施情况；公司LVT项目的立项管理LVT/质量提升项目费用管理；协调公司子系统及VRT小组工作?组织实施质量改进；收集?分析?传递质量信息；建立缺陷汽车产品防召回系统?必要时行动；供应商的售后及顾客满意度指标制定?评价；组织制定质量担保政策?签定质量保证协议，处理产品投诉和维修站品质报告。前期质量科：确定产品开发项目质量目标和要求，参加项目APQP状态的评审和监督，协助产品TP发项目管理工作，组织项目防召回(Campaign Prevention)评审，并追踪问题改进情况，开展项目FEU驾驶评估等工作，参加项目试生产过程监控和验车工作，协调项目工装夹具、检测设备等的确定和验收工作，分析项目质量指标，监控项目质量目标完成情况。六西格玛办公室：讨论、编制公司6sigma五年计划、年度推进目标、公司各部门6sigmaKPI绩效考核指标、公司及部门6sigma推进展开计划，建立、实施并完善6signia项目与公司战略协调性的管理评估体系及流程，推动建立6sigma项目指导、黑带大师、黑带、绿带、财务分析师、推进协调员的选择、发展、评估、激励体系，负责对公司6sigma推进绩效及上述人员的绩效进行综合评价，指导、组织、实施6sigma项目的改进工作，组织实施公司各部门的支持黑带体系，组织实施公司各大子系统的支持黑带体系，参与QOS的推进工作。质量体系科：一体化管理体系策划、推进、建立、组织运行和持续改进；负责福特质量操作系统QOS/LQOS的策划、推进和管理；参与产品开发系统FPDS/精益生产系统FPS的推进工作；供应商质量绩效评价及督促改进，制定公司各单位质量KPI指标并指导实施及跟踪效果。外协质量科：参与编制供应商质量目标的确定，主持实施该目标的控制计划，主持新开发产品APQP及DFMEA、PFMEA控制计划的评审；组织并负责外购件的线上、线外评审并负责跟踪验证。负责组织处理新产品外配件质量纠纷.公司新开发项目的质量协调工作；整车外购零部件的质量控制.策划主持外购零部件产品质量等级划分，编制外购零部件检验规程并发布，制定产品的货源地验证及产品审核作业指导书，编制审核计划，实施到货检验。组织并参与FCPA、PDI、LVT、VRT问题调查、跟踪、整改；组织对整车及发动机外配件不合格品进行评审.对不合格品信息进行整理，并分析故障原因，制定、验证、实施、评估永久措施.处理质量纠纷，对三级质量纠纷进行仲裁；收集、分析产品、过程的相关质量信息并及时传递给相关单位，对维修站进行专项走访并提供技术帮助，对三包外配故障件进行分析，制定维修判定保养手册，参与处理维修站品质报告，对因不合格产生的返工返修及材料等费用，向供应商索赔，并负责KD件的索赔工作。现场质量科：根据产品开发进度的要求，编制新产品开发的质量支持计划，编制新幵发产品的质量目标；根据质量状况编制各分厂监视和测量的计划，编制原辅材料的监视和测量计划；编制自产件（含择接分总成）的产品审核计划，一参与实施全顺用原辅材料的产品帝核；实施股份公司各分厂的产品审核；发布? ?产品审核报告，并跟踪验证不符合项的整改效果；参与各分厂的过程审核；参与股份公司各分厂APQP工作以及生产零件的DFMEA、PFMEA、控制计划的制定，检查考核股份公司各分厂的质量目标的实现情况，跟踪验证现场质量问题的整改。整车评价科：制定公司FCPA质量目标、KPI及展开计划。收集FCPA质量历史数据；制定公司FCPA质量目标及KPI指标；与子系统讨论、协调目标、KPI指标及展开计划；将指标分解到各子系统；收集汇总F1常评审数据；讨论确认改进项目；参与质量改进；跟踪验证改进效果；组织评审关闭；统计目标、KPI及计划完成等信息；编制子系统目标完成情况；编制子系统考核报表；组织竞争对手车辆的FCPA审核。收集竞争对手相关信息；编制车辆抽取计划；抽取车辆；评审车辆的外观、内饰、底盘、发动机仓、路试、淋雨等静态和动态项目；整理、分析、判断评分结果；录入FCPA系统；编制并发送FCPA评审资料；组织整车产品审核工作。收集售前售后质量信息；编制整车产品审核工作计划；组织抽取合格车辆；进行整车产品动态、静态项目的整车产品审核；编制审核报告；与责任部门沟通确认结果；发布审核报告；确认改进项目；协助原因分析并参与质量改进；跟踪验证改进效果；组织进行整车交库前质量监控工作。收集售前售后质量信息；组织进行整车交库前质量监控（円常现场过程整车质量巡视、稽查及监测）；召集人员现场处理；组织分析评审、查找根本原因及实施控制措施；跟踪验证改进效果；统计汇总信息，结果反馈，组织整车可靠性试验工作实施。收集各子系统及部门试验要求；编制整车可靠性试验工作计划；组织投料及装车；赴试验场实施可靠性试验工作（按试验要求和计划进行驾驶试验；发现问题进行记录并通报）；组织原因分析及实施纠正和预防措施；确认验证纠正和预防措施效果；汇总编制试验报告；组织会议发布报告。理化计量科：根据公司发展战略和目标，结合各部门需求，制定计量检测设备统一管理、审批、调配制度（部长谁审核？），组织建立公司总的计量检测设备台帐和闲置设备清举，现场屯核各部门计量检测设备申报计划的合理性、适应性?参与新购计量检测设备的验收，根据各部门需求和设备闲置情况合理调配计量检测设备；组织编制公司原辅材料入厂检验操作流程?根据物料采购计划组织实施理化检验和试验?检测报告的批准签发；参与原辅材料入厂检验及工艺性缺陷不合格品的评审。综合办公室：分解公司下达到部门的总体目标?编制部门年度工作目标?跟踪、汇总部门目标的达成情况?提供考核依据?修正部门总体目标；组织编制部门年度工作计划?审核、批准本科年度工作计划?跟踪、反映年度计划实施情况?提出考核建议；审核质量成本报表?检查公司各部门质量成本完成情况。3.3.2全过程质量管理的运作流程江铃汽车股份有限公司全过程质量管理以系统的理念，构建质量管理的过程系统，这个系统以关键价值创造过程为核心，支持过程为辅。关键价值创造过程是指为公司保持或实现持久竞争优势非常重要的那些过程。这些过程涉及了公司中的大多数员工，为顾客、股东和利益相关者创造着价值。它们包括为产品和服务增添了臭大的价值的那些过程。还包括对于公司自身增加价值最为重要的那些业务过程，这些过程带来了公司的成功和成长。江铃的关键价值创造过程共n个。支持过程是为了实现公司的经营目标，支持关键价值创造过程实现预计目标的过程。江铃的支持过程共32个。通过识别关键价值创造过程和支持过程的输入、输出、过程资源及监控要求，并通过理顺这些过程的接口关系，构筑了有机的、相互关联的管理网络，如图36所示。在图3-6中，从市场分析、产品策划、产品营销到产品制造、产品交付，构成了公司产品实现过程的主流程，而其它过程作为不可或缺的管理过程，在公司经营运行中同样起到了重要的支持作用。为提高公司实现目标的效率和有效性，江铃识别这些过程的输入、输出、过程资源及监控要求，并通过理顺这些过程的接口关系，构筑了有机的、相互关联的管理网络。在江铃的管理系统中，质量管理系统始终是核心流程。具体的质量管理流程大致可分为以下几个阶段：1、产品策划及设计阶段由技术中心项目组制定产品计划书，通过质量、成本、交货期等进行相关法规满足程度的评估和确认后，开展项目开发。这期间质量管理部通过现行车辆质量问题的收集，以及市场上相关竞争车辆的质量信息的收集，将质量问题进行汇总，并递交给技术中心，技术中心通过对产品质量问题的分析进而设定相应的质量性能指标，制定出相应的质量目标。2、生产准备阶段当质量目标确定以后，项目组通过采购部门对供应商进行的考核，选定供应商之后发行相应的新车开发的图纸、标准、备件目录等。同时质量管理部根据质量目标制定质量要求计划书；配套厂商在这个阶段主要根据产品部的图纸和标准的要求制定自己的质量计划书，并和整车厂的主管工程师对图纸和技术要求再次进行确认；配合各汽车分公司和部门准备好量具和检具，并制定相应的检验指导书和标准要求。汽车各分公司或部门则制定各自的制造计划书，对其生产设备、夹具、模具及其他工位器具进行审核验收，等一切合格后，制定出各种工艺卡、作业指导书等在内的工艺文件。3、生产试装阶段在此阶段中，各配套厂负责对自己的零配件产品进行生产试做，试做后进行测量分析，并进行相应的DV试验，验证是否符合图纸的要求，若不合格则需进行相应的工程测试并分析原因；若合格就进行首批小生产；各汽车分公司或分厂则首先对自制件进行试做，经质量管理部检验确认后，才进行生产试做；产品中心在此时进行质量目标性能测试，与质量管理部新品科一起，对新车产品性能进行分析和审议；一切合格后进行汽车产品的试装，在试装过程中质量管理部负责对产品进行监督、FCPA评分，发现问题立即进行整改。4、量产阶段试装成功后，各配套厂商、分厂开始进行部件的批量生产，江铃在整车的量产过程中分为1PP、2PP、3PP三个阶段的小批量生产，在整车的量产过程中，质量管理部对其生产过程进行监督评审，而各配套厂对自己的量产过程进行相应的自我控制管理，以确保产品质量。整车下线后，由质量管理部进行最终检验，发现问题后立即进行分析，并由相关责任部门负责整改、调整，再次合格后入库，导入公司整车评估体系进行考核，最后运往各销售4S店。.5、售后服务阶段+.在销售售后服务过程中，销售公司将汽车产品销售中顾客反馈的问题进行汇总后交给质量管理部，质量管理部通过召开质量改进会，结合销售公司反馈的售前售后的质量问题，以及三个月1000公里和3000公里汽车性能信息，对产品质量信息进行分析判定。技术中心、各配套厂针对出现的问题，分别给出相应的对策，进行改进提升。最后质量管理部展开顾客满意度调查，并结合销售公司有关汽车2年内赔偿信息以及售后故障车处置信息再进行调查分析，持续改进。3.3.3全过程质量管理评估一个完善的质量管理体系的运行就如同一个系统工程，包括建立、；运行、评价、改进等多个关键方面，一个体系的好坏是需要评估指标来给出客观合理的评定。在江铃全过程质量管理体系中，质量管理评估也是重要的一个环节和组成部分。江铃公司的质量管理评估包括绩效评价、顾客满意度调查两个方面：1、质量管理绩效评估江铃公司在质量管理中，制定了以下指标对质量管理绩效进行评价。第一，FCPA评价FCPA的英文全称是“Ford Consumer Product Audit”的缩写，意译为福特顾客产品评带。FCPA评审的对象是公司的整车产品及其他品牌的车辆，包括批产车辆、新产品开发车辆、在用车车辆及竟品车辆。FCPA评审严格按照“福特顾客产品评审”的程序要求进行，并根据售前返修、TGW、ECB、GQRS及质量走访反馈等信息进行检查，评审项目的完善及更新，体现FCPA评审的顾客导向作用，更好的反应出车辆存在的顾客抱怨问题，并且进行不断的跟踪改进和提高。FCPA评审的主要意图是发现设计、制造、产品中的缺点、静态/动态问题和潜在的顾客投诉。FCPA的目的是推动对质量问题釆取控制和解决措施。评屯员以受过专门训练的旁观者或挑剔的顾客的眼光/观点去发现更多的缺陷，尤其是对精致工艺方面问题进行评审时应对照顾客的反馈。对外观和全部.的表面质量和配合，要求满足顾客要求。评审时不考虑其公差范围及工艺能力，不将其作为FCPA的质量标准。评屯时一般不作测量，只是在驾驶评估前对那些影响车辆安全的项目进行检测(例如：制动系统，车轮锁止螺母，转向系统，轮胎等)。评审时必须使用唯一的、一致的质量标准，而且应得到管理层的认可，能够满足设计意图并达到同类型车辆领先水平的要求。福特车辆部质量办公室及其分支机构负责为所有工厂建立和维护此标准。（福特方己提供FCPA软件，该软件己结合全球相关信息和问题状态，设責了相关的评审标准）FCPA评琪过程是一个舉人评审过程。驾驶评估可由一名评审员进行，如要求对行驶问题(如异响，风噪等)作进一步的判定时可加入另外的评审员。FCPA评审过程的问题分类（见图表1)一般由CCRS(图表1)确定缺陷的分值。FCPA评审的首要判断标准是出厂质量水平而不是生产能力。不管问题能否在工艺过程中得到解决，其本身分值仍保持不变(不允许制定验收标准)。FCPA软件已开发出来以支持评审员开展全面的车辆评审，评审员负责对问题的严重度进行“危害性”、“高”、“低”的划分。然后，软件将自动给出缺陷分值。危害性问题：危害性问题是指所有关系到车辆/驾驶员控制类型的失效和乘坐人员保护失效的问题。此类缺陷的分值为300分。A类问题：A类问题是顾客不能接受的，而且将导致顾客的投诉(内部/外部)。此类问题反映了对车辆部质量标准/规范的严重背离，未经训练的顾客也会注意到，而且可能引发后续的功能性问题(如：进水，系统故障等)。此类问题需要立即采取控制和解决措施。B类问题：顾客对B类问题感到很烦恼，预期会对此投诉(内部/外部)。对于所有的B类问题，须采取和跟进书面的整改措施(工装/工艺优化)。C类问题：C类问题只有受过专门训练的旁观者/顾客(内部/外部)方会注意，可能要求改善。控制解决计划：车辆有危害性问题、A类问题或分值240分的B类问题时，不允许出厂。这些问题应在发运到顾客前或在发运货场控制解决。如果没有即时的控制解决措施，相关车辆的发运须得到江铃质管部部长/质管部主管的批准(投产阶段时，须得到项目经理的批准)。第二，来料不合格率（PPM)来料不合格率指的是不符合江铃公司设计要求的零部件，具体指的是在装车前被检验不合格的零部件。纳入不合格产品是指从产品交付到生产工厂开始，在装配生产各环节发现并及时退还的不合格品。来料不合格率PPM是指在规定时间内供应商产生的不合格数R与其在当期交货数D的比值，再乘以100万倍后得到的结果-来料不合格率PPM=(规定时间内产生的不合格数ZR/同期时间内交货总数XD)* 1000000.质量管理部负责PPM的统一管理，并负责对江铃汽车股份有限公司PPM目标的制定和供应商年度活动计划实施效果的跟踪，负责PPM指标超标的供应商的管理，并提供分析报告和出现质量异常信息的反馈。采购中心负责对PPM超标供应商的处罚，如供货比例的调整、停止供f、罚款等。.来料不合格品率的评审工作流程：首先统计纳入不合格品，制定改善和结案的处理要领，设定PPM目标，制定考核细则。当月采购的零件出现PPM超标，质量管理部督促供应商改善并提供8D报告，当PPM指标超标3倍时，处以1000-3000元罚款；连续二个月PPM超标2倍以上或半年内累计三个月PPM指标超标，处以2000-5000 元罚款；连续三个月PPM超标，处以5000-10000元罚款，上报公司管理层进行特别处理：第三，PDI售前换件率（月千台故障返修率）PDI售前换件率（)是指入库车辆在交付用户使用前（售前或售时），对车辆进行100%整备和检查时所发现的，必须通过返工或更换零件才金消除的不良问题的件数，与交付车辆数的比率。PDI统计范围：1)售前发车过程中发现不良/包括库存车排查时发现的不良，必须通过跟换零件返工才能消除故障。2)售时在交付顾客过程中发现不良（也就是在4S店），必须通过跟换零件返工才能消除故障。江铃汽车股份有限公司质量管理部负责公司PDI管理基准的建立、年度目标的设定，数据的统计及质量的改进和监督。计算公式：（PDI售前换件率=PDI不良发生数/交付车辆数）* 100%第四，GQRSGQRS是Globe Quality Research System的缩写，即全球质量调查系统。GQRS调查是由福特总部主导，委托第三方权威调査公司，采用统一的标准问卷并电话访谈足够样本大小的车主，调查的对象为使用车辆3个月的顾客。根据调查数据，Ford对全球各工厂制造的整车质量“顾客满意度”和“TGW (千台顾客抱怨数）”做出权威评价和排名。在2011年的排名中江铃生产的全顺车TGW值最小，在所有福特体系工厂生产的整车中排名第一。这一成绩的取得，有效地提升了JMC在Ford全球的战略地位，充分展现了江铃人以顾客为导向，以质量优先为目标，追求尽善尽美的造车理念。2、全过程质量管理的顾客满意度调查顾客满意与否对于公司的运营有直接影响，江铃汽车股份有限公司公司根据自身产品的特点，并依托美国福特汽车公司的支持，将江铃产品的顾客满意3.3.4全过程质量管理的制度保障为了保证全过程质量管理的实施，对全过程质量管理提供指导，规范和监控质量管理行为，江铃公司制作了大量的文件和制度，它包括操作规范和管理审核两部分。管理手册是管理体系建立，实施和持续改进的纲领性文件，描述了江铃质量管理体系建立的基本准则和管理方针，描述了质量管理体系的所有过程及其相互关系，明确了各过程的所有者，对各过程的管理文件进行了引用。过程管理文件描述了江铃价值创造过程和支持过程的管理要求、运行流程、过程所有者及相关人员职责的过程作业文件，这些文件涉及公司43个过程，共计近70个管理文件。操作指导是指导江铃员工的作业方法和方式的文件，就是把产品合理的生产过程以文件的方式做出来；其目的是通过对我们的作业人员进行技术性指导，提高我们的工作效率和品质。江铃以JPDS (江铃产品开发系统）、APQP (产品质量先期策划）、QOS (质量操作系统）、Q1 (供方质量评价系统)、JPS (江铃精益制造系统）、JMC.CARE (江铃顾客关怀系统）等操作系统，构成了江铃质量管理体系坚实的基础。2、管理审核江铃为了确保质量管理体系有效运行，对质量管理体系实施系统的制造过程审核、内部体系审核和管理评审，形成了一套三级监控、自我完善的机制。第一，制造过程审核制造过程是实现设计产品质量的重要环节，保持制造过程稳健一致，是制造过程管理的目标。江铃通过建立制造过程审核程序，对公司所有产品系列生产线，进行过程审核，目的是通过制造系统内部逐级审核，使整个制造系统执行明确、有效的工艺纪律，验证与文件化的生产/装配过程的符合性，并将工作经验标准化。过程审核分三个层级进行：每口 一次，生产班长必须执行审核；每周一次，生产区域经理/工艺管理人员必须执行审核并确认生产主管是否完成了审核工作；每月一次，工厂管理层必须执行审核并评估审核结果和纠正措施过程审核的主要关注点：基本的工位问题一基本的检查项目，适用于所有工位；质量关注点一由工厂依据质量反馈、过程知识和问题解决所制定的，针对具体工位的特定检查内容；普遍的系统问题一系统检查项目，针对工厂生产符合情况。第二，内部体系审核内部体系审核的目的是验证公司管理体系的符合性、有效性，确保公司一体化管理体系持续地按公司质量方针、程序和顾客的要求运行并持续改进。江铃通过建立内部体系审核程序，对公司的所有过程、区域进行内部审核。公司在策划审核方案时，以顾客要求为导向，从和顾客有接口的过程始到公司的内部过程止，每年实施滚动审核，对关键过程、关键区域进行重点审核。同时，针对顾客关注的问题、突发性问题，组织进行专项/专题审核。江铃通过健全的内部审核机制，对公司的管理过程进行了有效的监控。第三，管理评审作为公司管理体系自我监控、自我完善的重要手段，江铃通过建立管理评审程序，每年由公司总裁主持，公司高层参加，对管理体系的适宜性、充分性和有效性及其效率进行评价，识别内外部环境变化，评审改进的机会和变更的需要，从而为公司业绩改进策划提供依据。公司对年度管理评审进行充分策划，其流程包括：各过程所有者报告过程绩效、过程干扰因素、改进建议，公司管理层评审各过程绩效、对改进建议进行评审、确定改进项目，相关责任部门对改进项实施改进并跟踪。在江铃，管理评屯成为公司管理层带视公司一体化管理体系，进行开放式讨论和评价的有效平台，成为公司全过程质量管理体系健康运行的保障。第4章江铃汽车公司全过程质量管理评价4.1江铃汽车股份有限公司全过程质量管理的优势和效果分析4.1.1全过程质量管理旳优势分析江铃的全过程质量管理和同类企业的质量管理模式相比，具有独到的优势。第一、质量管理融入公司的整个运作体系，形成以质量管理为核心的有机整体。江铃以全过程质量管理为核心，构建的一体化管理体系，融合了企业经营管理的各过程，包括产品实现的相关过程和纯经营管理过程，如战略和计划、企业文化、知识管理、财务管理等。一体化体系的建立，有力支持了质量管理过程的运行。如质量改进项目，涉及费用支持，在财务管理过程中设立了专项费用，同时在计划管理过程中，建立质量费用评带机制，确保了质量改进的顺利实施。另外，公司通过建立以高层管理者为首的LVT (本地车辆小组），和按整车功能划分建立的子系统（包括车辆工程、动力传动、底盘、电器、车身内饰、车身外饰、油漆等七个子系统）管理平台和由工厂跨职能部门的人员组成的问题整改小组（VRT)，形成了各职能支持质量管理的动作机制。第二、通过过程指标的建立和监控，营造了人人关注质量的氛围绩效指标确定和测量是衡量质量管理系统良好运行的标尺。江铃建立了过程的监控目标（如图4一 1)将这些指标分解到各个整改小组或过程拥有者，由各个层面的指标负责人或过程拥有者对各自的绩效指标进行监控，对影响绩效的主要问题运用适的质量改进工具，组织各级相关力量开展整改活动，从而保障绩效指标达到预期目标要求。江铃的各过程目标不仅列入各管理者的KPI (关键绩效指标），同时通过工作小组分解到各操作班组，落实到基层员工，形成了人人关注质量的良好氛围。性。第四、各类质量工具的系统应用，使公司的质量管理更科学江铃的全过程质量管理，注重质量工具的应用，如FMEA、SPC、MSA、6SIGMA 等。在产品开发过程，江铃利用FMEA识别产品质量风险，建立了产品失效库，建立了产品关键重要特性清单，为进行质量风险控制策划提供了基础。在制造过程中，江铃通过进行过程能力分析，使用控制图实施过程风险预 -警，实现的产品质量问题预防。作为质量改进的重要工具，江铃全面导入并推进6sigma，通过在业务运营的各领域广泛运用6sigma工具不断提升产品质量、优化流程、节约成本,开展了大量成效显著的6sigina改进项目，项目覆盖产品研发、制造、销售、财务、釆购等各关键业务领域，极大的改善了流程的效率，促进了产品质量和顾客满意度的稳步提升。第五、全过程、全员聚焦于价值创造过程，使公司更具竞争力江铃的全过程质量管理理念，提升了公司对价值创造过程的认知。各过程所有者和全体员工充分认识到：价值创造过程是为公司带来效益的过程，价值创造过程的有效性和效率，直接影响公司的发展和竞争力。江铃的全过程质量管理系统，始终围绕价值创造过程构建，实现了从资源保障到过程监控，从流程执行到相关过程协调配合，从质量目标建立和监督考核，对价值创造过程提供强有力的支持。如“顾客反馈处理”过程，之前销售公司作为过程所有者，经常抱怨相关部门顾客反馈的改进力度支持不够，而在全过程质量管理系统建立后，相关过程均建立了顾客反馈问题改进绩效指标，有效地保证了各过程对顾客反馈处理的效率和有效性。4.1.2全过程质量管理的实施效果江铃汽车股份有限公司全过程质量管理在运行以來，取得不错的成绩：1) 2011年FCPA评价情况：产品更新换代频率加快，市场竞争日益激烈，质量成本的不断投入已是不可避免的了。质量成本客观存在于企业的生产经营所有环节之中。质量成本的投入，既要不断地满足顾客的相对需求，同时又要符合企业增加利润的内在要求，这两个因素互相制约构成了质量、成本发展变化的基本矛盾。从这个意义上讲，质量性态有以下两个特点。一、相对满足性。在现代市场经济条件下，任何一个企业的生产和经营都是以市场为导向。一般而言，每个企业都有自己的市场定位和相对的顾客/消费群体，换言之，不同的消费群体对产品或服务的质量有不同的需求标准，由此产生了质量标准理解和使用上的差异。当然，如果不考虑顾客的经济能力和企业的质量成本，对质量的要求几乎是没有上限的。所以，为达到客户现实有支付能力的质量标准要求，企业必须进行最低限度的质量成本投入；为了争取市场，企业还要进行竞争性的产品质量成本投入，即为获取竞争优势，其中首选的手段之一是使自已的产品质量超过竞争对手。这种质量竟争手段，既符合社会进步的要求，又满足企业长远利益。从市场竞争的内在要求看，质量成本需要有比较质量成本投入，并出此推动产品质量无限地“提高。随着社会文明的进步，产品质量的内涵不断地丰富，比如，现代型产品必须具有环保、无污节能和更高的安全性等质量要求，这都是新型产品质量成本投入新的增长点。二、经济性。一般而言，从企业的角度出发，其从事的大部分活动都是围绕着生存和利润这两项基本内容，至人们可以预料的未来企业的这种基本性质不会改变。进行产品质量成本的投入，一方面受市场竞争和社会需要的压力有无限提高的趋势；另一方面，由企业自身性质所决定，在进行质量成本投入时，必须要进行质量成本的经济效益核算和决策，企业要在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。例如：JMC为了降低成本、迅速抢占市场，在VE83车型降成本项目中，在未经充分验证的情况下，将05板变更为03板，虽然整车价格得以下降，但售后顾客抱怨、服务索赔费用的提高、故障频次的增加，影响了公司产品声誉和品牌形象，造成难以估量的影响。其次，研发人员流失率高随着中国汽车工业的快速发展，外资企业为更快地抢滩中国纷纷建立研发团队，加剧了汽车研发人员的短缺。自主品牌相关企业的研发力度不断得到加强，对研发人才的渴求有增无减，给研发人才的储备带了更为严峻的考验。与此同时，新能源汽车发展所带动起来的一系列新技术变革，也加重了研发人才严重缺口的现象。江铃汽车股份有限公司作为高速发展的汽车制造企业同样遇到人才严重流失情况，JMC公司的质量方针中包含了一个“以人为本”原则，不过从现状分析來看，人员流动过快明显阻碍了它的顺利实施，从初步的调查数据来看，JMC公司近两年的研发人员流动率大概为15%左右，而同期中国汽车行业的专业人才流失率平均水平在7%，如此高的人员流动率严重影响了产品的质量状况，也严重影响了产品设计的延续性。如在N350车型空滤产品的开发来看，据了解目前己更换了三批人员了，如此频繁的人员更换严重影响了产品开发的延续性，一个开发工程师刚培训好，就离职了，接下来的人员又得从头开始，DFMEA (设计失效模式）的工作难以维系，与质量、采购、供应商等相关部门的衔接也受到影响，甚至会影响整个产品开发的进程。第三，供方可靠性不足江铃汽车股份有限公司公司地处江西省南昌市，一个三线城市，地方经济不发达；而且是由老国有企业改制而来，为照顾地方经济的发展，兼并和照顾了当地一些企业作为江铃汽车股份公司的零件供应商，而这些企业的质量水平和管理能力有限，所供的零件质量难以达到江铃汽车股份公司的要求，严重影响了江铃汽车股份公司的发展；如南昌齿轮厂所供的变速箱质量难以满足江铃的质量要求而且价格很高、故障率也高，如汽车换档时的声音过大，主要原因是公司的齿轮加工设备的制造精度达不到图纸的技术要求，而且公司又舍不得固定设备投入，再加上地方政府的支持不够，致使南昌在很长的时间内都难成为江铃汽车股份公司的合格供应商，对江铃汽车股份公司造成很大的不良影响；南昌电器厂是一家区属老集体企业，它的生产设备严重老化，其所供的排气管的使用寿命难以达到江铃要求，经常生诱影响江铃产品的外观形象，江铃汽车股份公司想兼并重组，但又各种利益角逐，难以达成一致，不想要它产品，地方政府又给予压力。第四，公司执行力不足全面质量管理体系作为一个有机的系统，各业务流程间的协调一致是整个系统发挥最大效能的必要前提。尽管江铃自2004年以来构建了以过程为导向的大质量管理体系，但各过程的责任人（所有者）关注本部门的绩效甚于关注整个流程的绩效，无形中在各一部门间形成了一座座高錄的部门墙，从而影响了整个流程的执行力和效率。例.如，公司计划管理部门关注成本费用控制，可能对公司质量改进费用的支持力度不足；公司物流部门关注库存资金，可能影响产品交付达成率等。第5章完善江铃股份有限公司全过程质量的对策措施5.1寻求最佳的质量与成本的平衡点，即“合理质量”的管理观念质量与成本是相互影响、相互矛盾的；过高的追求质量会提高成本，反过来过低的质量或质量不合格而进行修复或整改，也必然导致成本上升，因此成本控制应以满足质量为前提，但又不能以追求过高质量为目标；应在追求合格产品的基础上，做好成本控制、减少浪费，达到企业和社会效益的最佳状态，因此我们应考虑质量与成本的双k因素，提出既能满足顾客需求又能减少过高质量带来的浪费为判断标准的“合理质量”的管理观念。第一、顾客满足与产品质量的平衡点；JMC是“高品质、中价位”为质量战略目标。因此JMC应紧紧围绕此目标生产产品，质量工作必须始终以顾客需求为根本，质量水平也应该以达到顾客期望的质量为最低界限；同时应当明确质量只有能被顾客所认知和接受才有意义；否则就是无效质量或不必要质量，所谓无效质量是产品质量完全或部分与顾客需求发生背离，从而不能为顾客所接受，而不必要质量则是指产品或服务的质量远远超出了顾客的期望；无效质量和不必要质量共同导致了企业产品的质量过剩，也意味着成本的损失和浪费，是“合理质量”所不容许的。第二、产品更新周期和质量保证期的平衡；在科学技术与竞争的驱动下，新产品层出不穷，产品开发周期和寿命周期日益缩短，这也增加了追求“合理质量”的迫切性，消费者的口味不断转换，迫使产品更新换代的速度不断加快，这也使高耐用性的产品在市场上过早淘汰，而企业在提高产品质量方面的高成本支出得不到相应的回报。“合理质量”则要求产品的质量保质期尽可能地与产品更新换代的步伐保持一致，并形成动态平衡，从而可以避免由于过高的质量而带来的浪费。如现在的消费者对汽车外形的要求越来越高，所以我们在车身模具的J?发上就应该考虑产品更新换代的周期性要求，从而来降低产品的成本。第三、产品部件间质量的协调与平衡；这是针对同一产品不同部件的“合理质量”要求而言的，通常情况下，如果一种产品的关键件因到达自然寿命而产生报废，往往使整件产品退出使用，而其他部件被分解并继续使用的可能性很小，所以关键件的质量保证期决定了整件产品的使用周期；那么其他部件能够超过该期限继续使用的功能部分，完全可视为一种过剩质量。合理质量”要求的最佳状态是同一产品的各种不同部件到达相同或者相近的质量水平，使用寿命尽可能地趋于一致。如发动机的使用寿命应该与整车的使用寿命应该相近。5.2以“快乐工作、快乐生活、快乐成长”的企业文化吸引人才吸引人才的不仅仅是高薪，更主要的要靠建立核心企业文化留住人才；我们要致力于建立“快乐工作、快乐生活、快乐成长”的企业文化吸引人才、培养人才、留住人才。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要聚众家之所长，F1积月累，再从中提炼，独树一帜，这样建立的企业文化才经得起考验，才是有价值的。但是我们的员工是很难看到这些，他们是不会去管你是怎样营造企业文化的，他们追求的是一个和谐、轻松、公TF.、公平、团结、进取的团队里工作，他们就开心、就精神舒畅，所以我们的管理者应该尽力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才有凝聚力；有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，才能确保人员流动率不至于过低了。较人的发展空间、给员工以希望、给员工以动力；没有希望，看不到前景的企业是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。建立完善的内部竞争机制，鼓励员丁通过正当竞争上岗，不要使员工总认为“外来的和尚好念经”的事件在公司上演。对在本岗位已经有不俗表现，能力已超越本岗位要求的员工但暂时没有更高的岗位空缺时，不妨辅以平级轮岗，用新的岗位、新的挑战激起员工的工作热情，提升他们的综合素质。给员工提供更多的培训机会，海尔总裁张瑞敏说过：“员工刚进入公司素质不高，不是管理人员的错，但过一段时间后，员工的素质还是不高，肯定就是管理人员的错”。可见对员工的培训是多么的重要。松下公司就非常重视员工的培训工作，因松下幸之助知道，投资在大脑的钱比投资者机器上的钱能赚更多的钱。员工得到更多的培训机会，也会更加了解公司的文化。企业领导人的个人魅力、管理水平也是吸引人才的一个主要方面；毋庸置疑领导者的个人魅力、管理水平的高低、管理风格，在很大程度上左右着公司的发展，也影响着员工的工作！只极性及团队的稳定性，在现实企业中这种领导层集体出走的现象屡见不鲜。理者要做到用人不疑，疑人不用；不说员工的坏话，特别是在背后；别轻言承诺，一旦承诺，风雨不改；要敢于承担责任，尤为敢于为员工承担责任；记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我们没给员工足够支持。让员工知道我们是一家人。强化对要离职或已离职员工的管理也是我们吸引人才的一种手段；对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，让员工监视他；这样不仅仅损失的是对离职员工对你的信任，而损失的是整个公司员工对你的信任。离职后的员工也是一种财富、一种资源。如果利用的好，将会对公司产生很多的作用；比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。别说“好马不吃回头草”. 好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同。5.3建立“双羸关系模式（Win-Win) ”保证供