从零开始推行绩效考核全程展示.doc

从零开始推行绩效考核全程展示公司背景：公司是一家县级私营制造型企业，现有员工600多人，公司有两个老板，一个为董事长，一个为总经理，公司固定资产8000万元，年产值达亿元。现在的各部门经理均是当初与老板创业的元老级人员担任，文化为初中水平者居多，少数为高中学历，还有的是小学学历，在各个部门中属于经验丰富者，工作上属于什么事都亲自参与，在管理方面上没什么经验。公司老总非常注重员工的培训，并且亲自参加清华大学总裁管理高级进修班，每次出去学习都买回上万元的学习资料分发到各部门，并且每月派出各部门的年青一批的管理者(近两年提拔的副经理们，大都为中专和专科学历)外出学习。在培训方面花钱没心疼过。设备方面也是加大资金投入力度，百万元以上的设备从去年开始已经购进了10多台。思想意识比较开放，近年来加大了在管理方面的改善。但也属于什么都放心不下，权力抓得很牢，除了两位老总外，别的管理人员包括副总经理都没有财务批准权限。每天亲自到车间视察，什么事都过问，每天忙得不异乐乎。我们公司今年下半年计划推行绩效考核管理，公司确定了KPI制定小组和绩效考核小组，我被任命为绩效考核小组的组长，成员为各部门经理，在咨询师的指导下开展工作。希望从事过这方面工作的朋友和有志做这方面工作的朋友积极参与讨论，关注我们小组工作开展的进程。一、时间安排：2006年7月12月二、实施步骤：确定公司组织机构、各岗位的职责和权限。制定公司绩效考核办法，同时确定绩效考核用表。培训，使各岗位理解其职责和权限，掌握绩效考核办法。模拟绩效考核。开始运行绩效考核系统。本次过程，采取每周进行一次小结，对完成的工作进行总结和分析，到时我会把全程的开展情况、所用表格、分析结果、存在问题等与大家一起分享。也随时欢迎大家与我沟通，MSN：dcwyl#QQ:510296188 E-mail:dcwyl#126.com-第一步，确定公司的组织机构、各职位的职责和权限(时间为一个月，从7月6日到8月6日) 本帖最后由 燕林 于 2006-8-4 07:54 编辑 附件2006-7-5 15:50阅读权限: 10下载次数: 577绩效考核小组实施方案.xls (26 KB) 第一步工作实施计划7月5日下午，召开小组会议，参加人员小组成员，并邀请公司副总经理张总参加。会议内容：宣布小组工作全面启动，发布了小组人员的职责、第一阶段工作计划和已确定的组织结构图。会议用时20分钟。 本帖最后由 燕林 于 2006-8-4 07:54 编辑 附件2006-7-6 08:56阅读权限: 10下载次数: 513绩效考核制定工作小组职责.doc (20.5 KB) 2006-7-6 08:56阅读权限: 10下载次数: 502公司组织结构图.doc (37 KB) 除了上述原因外，选择咨询公司的一个很重要的理由是：可以将原本会集中在人力资源部门身上的矛盾外移。毕竟在方案制订推行过程中肯定会出现一些冲突，这将使人力资源部门成为冲突的中心。当然老板在请咨询公司时未必会是这么想的。呵呵谢谢燕林的资料，学习中发表于 2006-7-6 13:30 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 大家看来都对是否请咨询师这个话题感兴趣，其实我们请的不是人力资源方面的咨询师，是请的一个关于质量体系认证方面的咨询师，他对人力资源是有所了解，但只是了解，并不是专业的人力资源方面的咨询师，关键是我们自己做，是把我的想法从他口中传达到了老总那，并使老总知道了人力资源管理在公司发展过程中具有极具重要的位置。希望大家对我们的工作实施提出宝贵建议和意见，同时有什么好的经验也希望提供出来，让大家共享，让想了解这方面工作的人能够从中学习，让正在做这方面工作的人能够得到借鉴，让已经做过的人积累更多的经验，共同提高大家的水平！QUOTE:原帖由 燕林 于 2006-7-5 15:38 发表第一步，确定公司的组织机构、各职位的职责和权限(时间为一个月，从7月6日到8月6日) 提提自己的想法，请勿见怪1、时间安排过紧，未有空隙，我想这样可能导致您的工作计划、职位分析、职位说明来得仓促，即使您以前有这些文件，但也要重新翻出来围绕绩效考核的目的及贵公司的实际情况再斟酌斟酌，先过了自己这一关再拿给老师或老总们审批吗，我认为我们不能出了文件就拿去批或议。2、计划时间表显示，您每天要做这么多工作，老总每天也要跟着您审批如此多的文件，安排如此的紧张，效果恐怕难能理想。3、最怕走过场了，绩效考核的质量很重要，实施计划应该不能或缺咨询管理公司对贵公司的工作分析。大胆的发言！发表于 2006-7-6 17:07 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 谢谢昭昭的意见，时间紧这个问题，昨天我给小组成员开会的时间就提出来了，可是老师规定我们要一个月内完成。此次绩效考核制定工作总计划时间为5个月，我的本意第一步的工作要三个月完成的，可是老师要我们一个月内完成。我存有以下疑虑：1、时间紧，各部门要在本部门其它工作正常进行的情况下做此项工作，有的部门甚至曾说过别的工作还做不完呢，谁有时间做这个。2、素质低，各部门参与的人员素质和能力太低了，大都初中文化，策划和书写的能力不强，思想也与现代化管理的思想不合拍。3、难组织，小组成员大都是部门经理，在公司里资历老，工龄长，以我一个部门副经理的身份难以调动。4、不会做，小组成员都对这个工作没做过，也没参与过，时间紧，对他们的培训安排的不多。5、不重视，以前做过一次，由于老总们的不重视，致使各部门都穷于应付，都只求做了，不求做好，恐怕这次又把原来的拿出来，略改一下又拿来应付。最后再次谢谢昭昭诚恳的意见，我要看到就是这些诚恳的话语，还是请大家关注我工作的开展，并给予指点！QUOTE:原帖由 yingkongyue 于 2006-7-6 18:13 发表哈哈！我现在做这个，也是遇到和你差不多的问题！虽然可以通过培训，但是毕竟他们不是做这个事情的人！我建议自己多参与调查和访谈，总结后部门进行编制，再交各个部门审核，这样可能会好点. 可是这样做的话，一个月的时间就达不到要求了，但即使如他们所愿，第一步做不好的话，以下更做不了了，谢谢版主，既然我把你遇到问题总结出来了，给不给加分呀QUOTE:原帖由 arckham 于 2006-7-7 09:02 发表对于在制定绩效考核体系期间，有没有必要做一些员工访谈或者用问卷形式的调查呢？ 当然有必要了，你要随时注意，你与任何一个人接触都能收获一些你想要的东西，多留心就会发现, 但是这需要得到部门经理的配合，否则很难进行。QUOTE:原帖由 燕林 于 2006-7-6 17:07 发表谢谢昭昭的意见，时间紧这个问题，昨天我给小组成员开会的时间就提出来了，可是老师规定我们要一个月内完成。此次绩效考核制定工作总计划时间为5个月，我的本意第一步的工作要三个月完成的，可是老师要我们一个月 . 燕林：能感受到您目前的压力，能与您近距离的讨论工作我应感谢您才对，您所列举的问题同样是其他企业普遍存在的现象1、若员工整体的素质高的话，我们也用不着了。2、管理咨询公司的老师也太过分了，请他们过来就应该自己积极主动地投入到这项工程里来，而不是搞几个所谓的宏观指令似的文件就丢给你忙前忙后的，我很严重的鄙视这类人。我曾经也了解到一个企业聘请管理咨询的事件，据反映和观察其们成天坐在办公室纹丝不动，搞了7、8个月后不见效果，老板说要延期，天啦40万请他们来8个月未出效果，延期又有什么用呢？工作的大概内容及所出现的问题如下： 将公司原有的规章制度重新翻一遍，重做一遍浪费大量纸张！ 文山会海，严重占用员工的时间，且开会的时间冗长，弄得员工精疲力尽要提倡打假啊！ 过分的理论与大侃，侃到老板心花怒放，晕晕乎乎。昙花一现的现象请咨询应组织一团队来考核他们。 基层的保安门卫反映他们就是传销其本身素质不高。未做实事，厂区中央的5面旗帜烂的烂、旧的旧，从无更换。咨询公司来，员工的流动性更大了，两厂长走了，PMC部长走了，留下人事与稽核兼看摊子人事经理忙得来了几个月却从未与门卫保安沟通交流，那保安门卫理解地认为我们的经理忙，没时间与我们打招呼严重的偏离管理的目的，不抓生产、不抓效益、不抓凝聚力，单搞“法制”，罚款单片片飞。自己认为：燕林您还是在这方面将有些该老师做的事情交给老师做吧，要不然一个人忙只能得个忙请勿介意言重了，期待分享您工作的进展！感谢昭昭的关注和见解谢谢昭昭，我这的咨询老师不是你们想的那种，但性质也差不多，老师就一个人，他每周六、周日来我们公司两天，只是看看进展情况，他是做质量管理体系的，不是做人力资源的。目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信只有在实践中才能提升自己，我希望他起的作用就是让老板相信这个工作是对公司的发展起决定性作用的，让老板知道“以人为本”的真正内涵，并给予真正的支持而不是口头上的，我现在的工作劲头不是老板让我干，而是我求着老板干，想真正的通过干成一项工作提高自己。所谓的咨询老师周末来这两天，整天坐在副总办公室里，不知干什么，对了他亲自抓了一个车间的的改善，我感觉他应该抓我干的这个（但他不会）。这不今天他又过来了，我让他看各部门制定的部门职责，他扫了一眼然后给我讲了半个小时什么生产管理呀，门卫呀等等不着边际的东西。对了，昭昭，为了提高自己，我昨天报名人力资源管理专业（本科）自学考试了，先报了两科，10月28日考试。时间赛跑，自己会了才是自己的！真如水煮三国中所说管好老板、宏图大展，不要让老板影响了我们的前进。浅见之谈！QUOTE:原帖由 燕林 于 2006-7-8 15:00 发表谢谢昭昭，我这的咨询老师不是你们想的那种，但性质也差不多，老师就一个人，他每周六、周日来我们公司两天，只是看看进展情况，他是做质量管理体系的，不是做人力资源的。目前我们开展的工作也是我想做的，我坚信 . 很感谢您的回复并介绍您的发展计划，当然更希望您能回复我现在这个帖子您报了人力资源管理的本科自考，我也正在学习华师大这方面的专业知识，可就是提不起劲，为什么？因为感觉到这行来得太慢，呵呵，让您笑话了，对管理就自己的兴趣来说我还是满喜欢也相信自己能做得下来，关键是自己的职业目标还没有明确的定位，想做外贸，总认为外贸的空间很大，所以一直在徘徊在是做人力资源管理呢（当然我现在是做人事）还是做外贸（不专业但有人帮衬），也就不知道自己该往那方面发展啦，想向您讨教您是怎样看待人力资源和外贸这两个行业的，谢谢，耽误您的时间了！自善自律欢迎您到刘昭昭的博客来做客复制网页地址加入收藏夹?uid/17157QUOTE:原帖由 燕林 于 2006-7-6 17:07 发表谢谢昭昭的意见，时间紧这个问题，昨天我给小组成员开会的时间就提出来了，可是老师规定我们要一个月内完成。此次绩效考核制定工作总计划时间为5个月，我的本意第一步的工作要三个月完成的，可是老师要我们一个月 . 跟我们现在的情况一样，各部门经理根本没有接受过相关培训，自己都不明白，很多问题不懂，就要求制作岗位说明书，参加岗位评估，而且时间要求实在紧，限期完成。看着交上来的东西，俺心寒ing.现在公司在忙着上ERP和平衡计分卡项目。 本帖最后由 美丽心情96 于 2006-7-28 09:27 编辑 按照计划，第一周完成了小组职责的确定、计划的制定、组织结构的确定、部门职责的确定。前三项前面有附件。 本帖最后由 燕林 于 2006-8-4 07:57 编辑 附件2006-7-28 10:52下载次数: 338部门职责.rar (31.84 KB) 制定的各部门职责，应该还加以完善第二周工作：1、开展了对各部门经理的职位分析的培训，以学习光盘的形式进行的，光盘为岗位说明书的编写与应用，共5个课时。2、公司总经理、副总经理、咨询师、还有燕林，一起利用两天的时间对各部门的经理、副总工程师、重要岗位的副经理共13个岗位进行的详细谈话，针对每人实际的工作内容进行了归纳、分析、占用时间比例。目的是让他们对自己每天的工作有一个认识，并指出其工作的重心是否偏离，对其工作的重点和漏项进行的点评。通过工作开展，大都认识到了自己在该岗位管理职能发展作用方面存在的问题和欠缺，也认识到了工作分析的重要性，达到了为以后工作开展的预期效果，稍稍降低了对小组工作的抵触情绪。3、各部门根据各自的部门职责，进行了职能分解，并列出了各部门的职位清单。4、各部门经理初步制定出了各自岗位说明书。 本帖最后由 燕林 于 2006-7-28 11:16 编辑 附件2006-7-28 11:16下载次数: 259职位说明书空.doc (49.5 KB) 岗位说明书的编写与应用电子文档资料，打包不能上传，不知为什么，只能一个一个的传了 本帖最后由 燕林 于 2006-8-4 07:58 编辑 附件2006-7-28 14:400101_.mdi (99.77 KB) 2006-7-28 14:400102_.mdi (32.44 KB) 2006-7-28 14:400103_.mdi (115.22 KB) 2006-7-28 14:410201_.mdi (86.92 KB) 2006-7-28 14:410202_.mdi (58.75 KB) 2006-7-28 14:410203_.mdi (115.4 KB) 2006-7-28 14:430301_.mdi (117.54 KB) 2006-7-28 14:430302_.mdi (25.68 KB) 2006-7-28 14:430303_.mdi (68.75 KB) 2006-7-28 14:430401_.mdi (73.71 KB) 2006-7-28 14:430402_.mdi (78.34 KB) 2006-7-28 14:430403_.mdi (101.93 KB) 2006-7-28 14:440501_.mdi (47.32 KB) 2006-7-28 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和四级职能，并对其中的任职资格条件进行了确定。同时要求根据此岗位说明书对定稿前已经编完的其下属岗位说明书进行再定稿。3、对部门经理岗位说明书的KPI指标进行讨论，确定指标数、计算公式、涉及数据统计和计算方法。各部门经理岗位说明书：财务部经理：行政部经理岗位说明书：技术部经理岗位说明书质量部经理岗位说明书生产部经理岗位说明书销售部经理岗位说明书供应部经理岗位说明书在培训岗位说明书的编写与应用时，发现了一套再好地光盘就是现代企业规范化管理整体方案，其中从12个模块对企业的管理进行了系统的讲解，共48讲，而前者只是其中的9讲。第四周工作：1、对初定的各部门经理KPI考核指标进行确定。2、各部门制定各部门所设置岗位的岗位说明书的编制完成计划，并按期完成。3、把现代企业规范化管理整体方案光盘挑选一部分模块进行培训。上周日，把各部门经理包括副总工程师的KPI 识别并确定下来，现予以发布 本帖最后由 燕林 于 2006-8-6 10:06 编辑 绩效管理的完美误区！现在好多咨询公司或培训师讲的绩效管理都太完美了，他们的前提是一个企业要有较好的管理基础、各部门有优化、完善的工作的流程、各岗位职责非常的清晰。可是现在好多的中国企业都是以“业务优先”的企业，其管理水平就像一件破衣服，到处是窟窿，在这样的基础上来导入绩效管理，其结果可想而知。但是作为咱们搞HR的又不能不服从老板的号令，所以只能硬着头皮来导入绩效管理和考核，这个时候我觉的其工具的性能发挥就要看，企业目前需要解决什么问题，那绩效管理和考核就应该有意的莱偏向问题所在。只得在利用绩效管理和考核来完善其实行的基础平台：如规范的工作管理，良好的沟通机制等。哎，道路远，责任重啊。我是新来的，观点可能有点肤浅，望指教！发表于 2006-8-6 16:48 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 虽然你是新来的，但是你讲的道理却是真实经过的人才有感触的/thread-52658-6-2.html本月的工作计划：1、利用一个月的时间，各部门经理把各自部门的岗位说明书编制出来。2、各部门经理把各自的KPI指标，以每周报一次(其中大多数指标还没定标准，目前是先统计并做起来)提点意见今天终于能下载附件了，看到燕林公司部门经理以上的KPI指标了，对指标的设立谈几点看法：1、是否可以考虑将指标数量做得一致统一一些。目前有的部门指标8，9个，有的只有2，3个。最好有个范围，以便全面考核。2、除了设立一些可以由数据直接计算得出的定量指标，也可以设立一些定性指标，如公司制度执行，企业文化建设等。一方面使整体考核具有一致性同时能够平衡指标数量（尤其对于行政财务等支持部门），另一方面可以借助这类指标的设立，明确各部门经理在企业文化建设、制度执行（如此次推行绩效考核）中的作用，引起他们的重视和配合。3、对指标设立权重，明确各部门经理考核的侧重点，关注关键指标。4、公司对成本，费用，内部运营和客户这些方面比较重视，也许可以考虑借助其他工具和KPI结合起来一起使用。比如，平衡积分卡。以上纯属个人意见，如果说错了，不要拍我啊！发表于 2006-8-16 09:48 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 非常感谢Emmyxu的评价，我公司对绩效考核管理方面以前没有做过，或是没系统的做过，人们的素质也非常低，列出了KPI指标的人员，都是部门经理以上人员，其中只有4人是年轻人，大都是50多岁的了，按他们自己的话说，是甩货了。对系统规范化管理大都是抵触的，甚至是起反作用的，即使做也是阴奉阳违罢了，所以给他们定的都是最直接的，大多也没定下目标值来，只是先引导他们先做起来，不管对错与否，只是做了，就有收获，就是成功的迈出了一步。所以与平衡积分法的要求还有相当的一段差距。所以尽管我们工作难度大，但是只要缓缓引导，使大多数人习惯了这种管理方式后，就会好起来，这也是最原始、最基础的法子了，但这是也是最有效、最直接的法子，如果现在就讲什么企业文化、平衡计分法、几个维度管理、权重比例等，只会在其抵触的基础上，更加让他们望而生畏。所以我们现在的做法是，不怕慢，这么多年没做不是也过来了吗，只要做就要一步一个脚印，不做表面文章、不应付差事。楼上的朋友，不知我在这种现实情况下，得出上面的做法和KPI，我是否做对了，我应该怎么样做呢？发表于 2006-8-16 09:50 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 今天下午去北京参加高级培训管理研修班，20日回来，18日如果抽出时间参加一下北京区的818庆典。回来再向大家汇报情况发表于 2006-8-22 13:52 资料 个人空间 短消息 加为好友 个人观点：我觉得你一开始就应该从绩效管理制度里面就规定好绩效指标的范围（包括财务层面、客户层面、内部管理层面、学习与发展层面），让你们公司的中、高层领导在制度方面就形成一个概念，而且你应该设计好了表格跟他们去讨论。仅供参考发表于 2006-8-22 17:06 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 感谢各位的提议，但我公司的背景不一样的，基础太差了，还跟他说什么平衡计分法，他们现在都是匠才，而不是将才发表于 2006-9-11 10:59 资料 个人空间 短消息 加为好友 luxiang 版主目前，我在公司就做绩效考核，做的过程中一定要和相关领导充分沟通和讨论，否则后期推行过程中会有很大压力和来自相关部门的质疑，并且还要寻求上层领导的支持。不过，从你情况来看，你们领导对HR工作还是很支持的，考核制度制定以后每年还要跟进修订，配合KPI指标提升考核的精细化和可控性。另外，完全可以加入一些定性化的指标，由部门领导打分，也可以提高他们的参与意识。怎么说呢，我们公司目前的绩效考核运转的很顺，只是离管理这个层面还略显不足，和你交流，一起努力另外，能够把你们的KPI那个文档，发给我参考啊？谢谢email=luxiang1231#163.comluxiang1231#163.com/email发表于 2006-9-28 07:40 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 简单说，我们做的KPI与真正意义上的KPI是不一样的，我们这个只不过是岗位的绩效指标，而不是从4个维度出发去考虑的，根据每个岗位的几项职责，同时依据20/80原则，分析其绩效重点，而后从其绩效重点中提练出来的KPI，不知这个回答，楼上是否理解。发表于 2006-10-9 16:22 资料 个人空间 短消息 加为好友 我公司的绩效我公司的绩效也是从零开始，我原来一直是从事行政工作是到这公司才开始接触HR工作的，来之后老总就要求我做绩效考核我公司只有两年的历史，员工100人左右，民营企业。部门的重要职位都是家属或亲戚，文化水平都在小学初中的范围。我进入公司三个月，老总一直叫我做绩效，我一直没有做，但是我却默默的在和部门负责人以及员工进行沟通，进行访谈。（公司人少这是最好的办法也是最笨的方法，但是是最有效的办法。）我正式开始做绩效的时候也只用了一个月的时间，（因为我前三个月都已经将岗位说明书、流程、员工手册、人事管理制度等做好啦，并已经跟部门负责人沟通过）。我们公司是采用的KPI考核，到现在运行了4个月啦。但是不是我想象中的那么好。前面有朋友说过，公司想进行规范化、科学化、现代化的管理，但是又不愿意花钱，其实我们的考核现在几乎是流于一种形式啦，因为只要考核表一交，部门负责人就算完事，我们做绩效的目的是什么？需要达到的效果是什么？给企业带来怎么样的改变？给员工有什么好处？这是我们必须明确的。考核的制度和考核后的沟通、培训相比，前者的难度就小多啦。一个沟通的平台和发展、培训的平台的建立是我们HR做绩效最难的也是最重要的部分。当然不是说制度不重要。但是，我期待你的好消息，将你的杰作跟我们一起分享！谢谢你的热情；谢谢你的资料发表于 2006-11-4 09:39 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 加油, 燕林首先真诚的说一声谢谢了，现在这样将自己实践的经验与大家同期分享的好贴真的不错相信大家也同我一样从你的过程当中吸收到了很多东西. 绩效管理做为HR各模块之核心,其设计必须建立在组织机构体系的健全公司内部管理规范公司领导或企业文化认同的基础上,而其推进和实践不仅影响人资管理的其它模块,员工薪酬收入或职业发展,进而由个人绩效而部门绩效,由部门绩效及企业绩效.因而,绩效管理越来越被认为成为是HR模块中最重要和核心的一块.也正因为如此,也成为很多HR人的一块心病. 读完楼主的贴子,好的东西不少,不再陈述.但始终感觉有一点不解之处.1. 在绩效系统的整体设计上未与公司战略链接虽然楼主认为公司的企业管理水平及历史原则，不适于实施科学化或系统化管理，因而在绩效系统的整体设计上楼主基本是未能与公司的战略相链接，这样可能导致的结果是，你可能会拥有一套很漂亮或完美的绩效体系，但是由于绩效体系努力的方向却并非为企业战略的方向，从而很难为各部门在公司的运营过程中取得“绩效“，这对绩效体系的长期发展来讲是很危险的。当然楼上也有家人谈到了BSC中纬度分解企业战略或绩效考核指标的思路，我想说的重点BSC也好，KPI也罢可能具体的考核技术手法需要根据企业的管理水平等诸多因素而订，但是从设计思想来讲，需与企业中长期战略相链接。因为，这是绩效管理的“源头活水“2. 未有列出明确的实施计划看楼主第一页的计划一、时间安排：2006年7月12月二、实施步骤：确定公司组织机构、各岗位的职责和权限。制定公司绩效考核办法，同时确定绩效考核用表。培训，使各岗位理解其职责和权限，掌握绩效考核办法。模拟绩效考核。开始运行绩效考核系统。半年的时完后基本开始我无意指出楼主项目计划制定的时间性不足，只是我个人的理解承接第一点来讲以我个人的经验一般的企业年终可能是检讨过去一年的绩效，并根据公司未来发展做出规划的时候，这样战略目标或规划最终会经由一定的管理体系分解到部门，到个人。再结合各部门职能、各岗位职责形成年度绩效的主要控制点，楼主的绩效管理体系若已建设OK，现在应到了此阶段。否由你的绩效管理可能会流于形式。综上，绩效管理与绩效评估的区别相信家人都很了解，我个人认为绩效管理并非是HRD为公司或各部门新增的工作，而只是HRD从专业的角度出发，为企业或各部门提供一个管理工具。在此过程中我们提供的是一种专业的服务或产品，这个产品更多是帮助企业或部门去获取更多的绩效，而绩效评估（考核）只是其中的一个环节而已。坦率的讲，世界上没有相同的两片树叶，亦不会有两家相同的公司，绩效管理亦会是家家有本难念的经。有感于楼上的勇气、实施绩效考核的自信、与大家分享的意愿令我等偑服，楼上的观点也仅是为个人意见，仅供参考。为你加油,也期待你更多分享！发表于 2006-11-19 09:55 资料 个人空间 主页 短消息 加为好友 今天，我把贴子从头详细的看一遍，大家都提出了中恳的建议，在这里真诚的对大家说谢谢！有不少留下邮箱的朋友，大都没有给邮出，对大家说声对不起，关于培训的相关资料，我已经贴出来了，大家可以不用花费钱下载了，之所以贴出来，省钱只是其中之一，主要是大家可以一点点的看，如果全篇下载了，可能看的机会也不多，我自己就是，下载的东西硬盘上都放不下了，可真正看了的没超过1/10。自从此项工作开展以来，真正开展在78月份，后来的时间只是围绕各部门内部岗位的说明书的编制打转转。原因有四：一是老总把工作重心转移到生产改善去了，咨询老师来的时候都去了生产一线，主要精心搞了5S等，老师与总经理、副总经理亲自检查员工宿舍、车间现场，限期整改等活动。二是我在备战人力资源本科考试上花费了一些时间，同时由于老婆工作调动也牵扯了我一部分精力。三是公司开展了14001环境体系认证的系列工作，我们是主要负责部门。四是咨询老师近段时间来的少了，其爱人病重、去世一系列变故，他的工作积极性也提不起来。现在好了，一切都正常了又，我昨天与总经理做了沟通，汇报了工作的开展情况和存在的问题，咨询老师把工作重心转移到绩效考核管理上来（不是说离了咨询老师工作开展不了，可以他来了，工作重心都围着他转，都去干别的了，我这就组织不全人了），以后的工作中，会有新的资料上传上来，请大家继续关注！好了，说了这么多了，不知大家都是不是真正关注这个贴子，不管你是不是在做绩效管理，但只要真正的参与进来，就会提高自己，正如企业搞绩效考核一样，成功了或失败了，损失最大的不是企业，而是我们自己。因为这个贴子结识了很多志同道合的朋友，希望这些朋友关注我的贴子，支持我、激励我，让我们共同成长！正如唐琴的贴子那样，在这里我给大家鞠躬了！谢谢大家！发表于 2006-12-15 15:35 资料 个人空间 短消息 加为好友 楼主你好！感谢你的辛苦劳动，给了我很大启发。 我在一个国企的人力部，虽然部门名称追随潮流改了，但实际上职能未变，就是一个过去的人事科。对于绩效管理，我个人很感兴趣，一直在学习中。 我单位的绩效管理也基本处于零状态。我的想法是：先在小范围内（机关）内推行绩效考核，积累经验后（若能转变管理员的观念就算赚了）再推行绩效管理。为避免小日子一直滋润的管理人员的抵触情绪，我考虑的绩效考核办法旨在规范他们的行为而非奖惩，因此思路如下： 一、考核分季度考核和年度考核； 二、季度考核考核指标为：个人季度工作目标完成情况（并非事先分解，而是实际工作绩效）、工作态度和工作能力。分别权值为：70%、15%、15%。个人季度工作目标完成情况由本人根据实际填写。考核分自我考评和部室主任考评，权值分别为：20%、80%。这样，其实考核量很小，每人每季只需填一张表，部室主任也只填几张表而己。四个季度平均分为该管理员季度绩效分。 三、季度考核：只考核部门，不考评个人。目的增加管理人员的团队感和协作精神。考核指标为：部门年度工作目标完成情况（由部室主任填写）、部门整体面貌、部门协作精神、部门遵章守纪，权值分别为：70%、10%、10%、10%。考核人为局领导、其他部门主任及部分管理员、班组长（随机），份数有一定限制。（我不考虑360考核，在企业管理还不规范的情况下，我怕考糊了，呵呵）。权值分别为：局领导50%，部门主任30%，其他20%。合计算出部门年度绩效分数。四、各管理员年度最终绩效分为：季度绩效分*60%+部门年度绩效分40%。五、至今考核结果的应用，我考虑：奖励前几名，惩罚最后名的；或只奖不罚。补充：要求个人填写季度工作目标完成情况，旨在给管理人员一定压力，并对其工作进行一次总结和反思。主要考虑因为机关大部分为职能部门，绩效指标大多为定性，很难定量。发表于 2006-12-17 10:05 资料 个人空间 短消息 加为好友 被屏蔽广告楼主又更新啦，谢谢#323楼的朋友。你这样的考核几乎是每个公司都在用的考核方式，只不过权重不一样而已。我公司的季度考核权重跟你的一样，虽然现在还没有流于一种形式化，但是在考核中还是很难的。如果你说只是填几张表的话，那就会流于一种形式，你们企业的绩效这一理念在员工心中有吗？你们分别做了哪些培训？考核小组对这绩效的认识呢？真正的理解了绩效的作用了吗？是否在考核中保持公平、公正呢？考核后的沟通和培训非常重要，如果对考核后的员工（不管是合格还是不合格的）不进行培训的话，将会在员工心中有一种认识就是：绩效是扣工资！还有在执行过程中的阻力太大，是否得坚持下去呢？如果不能坚持，我奉劝您别做啦！所以这绩效管理是HR最难的一块，它关系到其他几个板块，希望您成功！ 本帖最后由 398208515qin 于 2006-12-17 10:07 编辑 发表于 2006-12-18 16:39 资料 个人空间 短消息 加为好友 一直以来，绩效考核应该算是HR中最难开展的模块之一，看了LZ考核方案中的一部分（权