供应链管理05(供应链管理环境下的库存控制).ppt

P1 2020 4 15 供应链管理 SupplyChainManagement P2 2020 4 15 第二节 第三节 第四节 供应链管理环境下的库存问题 第五章供应链管理环境下的库存控制 内容contents 第一节 库存管理的基本原理和方法 供应商管理库存 VMI 联合库存管理与多级库存控制 P3 2020 4 15 第一节 库存管理的基本原理和方法 库存的目的 防止短缺 保持生产过程连续性 分摊订货费用 快速满足用户订货需求 库存 由于人们无法预测未来的需求变化 才不得已采用的应付外界变化的手段 不和谐的工作沉淀 库存 表示用于将来目的的 暂时处于闲置状态的资源 P4 2020 4 15 基本策略与方法 库存管理的基本原理和方法 库存的分类 多周期库存单周期库存 独立需求库存相关需求库存 根据物品需求的重复程度分 报纸 月饼 书 食品 米 P5 2020 4 15 独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外 因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊的 相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系 可以通过一定的数学关系推算得出 库存管理的基本原理和方法 产成品 原材料 零部件 P6 2020 4 15 库存管理的基本原理和方法 库存控制要解决的问题 1 确定库存检查周期 2 确定订货量 3 确定订货点 何时订货 P7 2020 4 15 订货点法库存管理的策略很多 最基本的策略有4种 连续性检查的固定订货量 固定订货点策略 即 Q R 策略 连续性检查的固定订货点 最大库存策略 即 R S 策略 周期性检查策略 即 t S 策略 综合库存策略 即 t R S 策略 库存管理的基本原理和方法 库存补给策略 P8 2020 4 15 库存量 时间 订货水平R Q Q 连续性检查的固定订货量 固定订货点策略 Q R 策略 该策略的基本思想是 对库存进行连续性检查 当库存降低到订货点水平R时 即发出一个订货 每次的订货量保持不变 都为固定值Q 该策略适用于需求量大 缺货费用较高 需求波动性很大的情形 P9 2020 4 15 库存量 时间 最大库存量S 订货水平R 连续性检查的固定订货点 最大库存策略 R S 策略 该策略和 Q R 策略一样 都是连续性检查类型的策略 也就是要随时检查库存状态 当发现库存降低到订货点水平R时 开始订货 订货后使最大库存保持不变 即为常量S 若发出订单时库存量为I 则其订货量即为 S I 该策略和 Q R 策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定 因而订货量是可变的 P10 2020 4 15 库存量 时间 最大库存量S 周期性检查策略即 t S 策略 该策略不设订货点 只设固定检查周期和最大库存量 该策略适用于一些不很重要的 或使用量不大的物资 P11 2020 4 15 库存量 时间 最大库存量S 订货水平R 综合库存策略 即 t R S 策略 该策略是策略 t S 和策略 R S 的综合 这种补给策略有一个固定的检查周期t 最大库存量S 固定订货点水平R 当经过一定的检查周期t后 若库存低于订货点 则发出订货 否则 不订货 订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量 P12 2020 4 15 库存控制模型 库存管理的基本原理和方法 常见的独立需求库存控制模型按其主要的参数 如需求量与提前期是否为确定 分为 确定型库存模型随机型库存模型 1 周期性检查模型 periodicreviewmodel 2 连续性检查模型 ContinuousReviewModel P13 2020 4 15 库存管理的基本原理和方法 确定型库存模型 周期性检查模型 periodicreviewmodel P14 2020 4 15 库存管理的基本原理和方法 确定型库存模型 连续性检查模型 ContinuousReviewModel 最常见的连续性检查模型是不允许缺货 瞬时到货型 最经典的经济订货批量模型 EOQ 模型就是这种 P15 2020 4 15 经济批量法EOQ 库存持有成本 1 资金占用成本 2 存储空间成本 3 库存服务成本 4 库存风险成本 库存成本 订货或生产准备成本 缺货成本 1 订货成本 2 生产准备成本 订货规模 成本 存储成本 订货成本 总成本 P16 2020 4 15 随机型库存模型 随机型库存模型要解决的问题是 确定经济订货批量或经济订货期 确定安全库存量 确定订货点和订货后最大库存量 随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形 当需求量 提前期同时为随机变量时 库存模型较为复杂 库存管理的基本原理和方法 P17 2020 4 15 第二节 供应链管理环境下的库存问题 P18 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 一 供应链管理环境下的库存问题 主要问题有三大类 1 信息类问题 2 供应链的运作问题 3 供应链的战略与规划问题 P19 2020 4 15 具体分析这些问题可综合成以下几个方面的内容 1 没有供应链的整体观念 供应链管理环境下的库存问题 比如 美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标 该企业集中精力放在减少订货成本上 这种做法本身并没有不妥 但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响 结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产 P20 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存 因为它的绩效评价是由库存决定的 结果 它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定 组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存 这两个例子说明 供应链库存的决定是各自为政的 没有考虑整体的效能 P21 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 2 对用户服务的理解与定义不恰当 许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平 但是用户满足率本身并不保证运作问题 比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求 产品来自各供应商 用户要求一次性交货 制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户 这时 用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的 但是 这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了 传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平 两家同样具有90 的订货满足率的供应链 在如何迅速补给余下的10 订货要求方面差别是很大的 其他的服务指标也常常被忽视了 如总订货周转时间 平均回头订货 平均延迟时间 提前或延迟交货时间等 P22 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 3 不准确的交货状态数据 许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户 其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失 订单的Delay和反复修改导致交货状态数据不及时 不准确 还有信息传递系统的问题 4 低效率的信息传递系统 例如生产企业需获得需求预测 库存状态 订货运输能力等生产数据 这些数据往往分布在不同企业之间 传递速度较慢 这样一个过程一般需要很长时间 时间越长 预测误差越大 制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小 生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了 P23 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 5 库存控制策略简单化 在传统的库存控制策略中 多数是面向单一企业的 采用的信息基本上来自企业内部 其库存控制没有体现供应链管理的思想 交货期 质量 需求的可预测性 物品分类 P24 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 6 缺乏合作与协调性 协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地 流畅地在供应链中传递 例如 当用户的订货由多种产品组成 而各产品又是不同的供应商提供时 如用户要求所有的商品都一次性交货 这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调 如果组织间缺乏协调与合作 会导致交货期延迟和服务水平下降 同时库存水平也由此而增加 企业之间的激励机制有效的监督机制 P25 2020 4 15 7 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 供应链管理环境下的库存问题 如果不进行供应链的规划 也会产生如运输时间过长 库存成本高等原因而无法获得成功 如美国一家IC芯片制造商的供应链结构是这样的 在美国加工晶片后运到新加坡检验 再运回美国生产地作最后的测试 包装后运到用户手中 供应链所以这样设计是因为考虑了新加坡的检验技术先进 劳动力素质高和税收低等因素 但是这样显然对库存和周转时间的考虑是欠缺的 因为从美国到新加坡的来回至少要两周 而且还有海关手续时间 这就延长了制造周期 增加了库存成本 P26 2020 4 15 如美国的一家计算机外围设备制造商 为世界各国分销商生产打印机 打印机有一些具有销售所在国特色的配件 如电源 说明书等 美国工厂按需求预测生产 但是随着时间的推移 当打印机到达各地区分销中心时 需求已经发生了改变 因为打印机是为特定国家而生产的 分销商没有办法来应付需求的变化 也就是说 这样的供应链缺乏柔性 其结果是造成产品积压 产生了高库存 后来 重新设计了供应链结构 主要对打印机的装配过程进行了改变 工厂只生产打印机的通用组件 让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件 这样大量的库存就减少了 同时供应链也具有了柔性 这就是为供应链管理而设计 的思想 在这里 分销中心参与了产品装配设计这样的设计活动 这里面涉及到组织之间的协调与合作问题 因此合作关系很重要 供应链管理环境下的库存问题 P27 2020 4 15 供应链管理环境下的库存问题 二 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 需求变异加速放大原理 其基本思想是 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 产生逐级放大的现象 达到最源头的供应商时 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差 供应商需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多 由于这种需求放大效应的影响 上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平 P28 2020 4 15 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 供应链管理环境下的库存问题 P29 2020 4 15 第三节 供应商管理库存 VMI Vendormanagedinventory P30 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 供应商 制造商VMI模式 VMIHUB P31 2020 4 15 所谓VMI VendorManagedInventory 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的 在一个共同的协议下由供应商管理库存 并不断监督协议执行情况和修正协议内容 使库存管理得到持续地改进的合作性策略 其实质是将库存决策权代理给了供应商 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力 供应商管理库存 VMI P32 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 上游供应链 下游供应链 VMI VMI 3PL 3PL 沃尔玛 戴尔 VMI可以消除 牛鞭效应 的影响 P33 2020 4 15 当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后 通常是一个补货周期的数据 如3天 甚至1天 供应商根据接收到的信息进行对需求的预测 然后将预测的信息输入物料需求计划系统 MRP 并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量 生产补货定单 安排生产计划 进行生产 生产出的成品经过仓储 分拣 包装 运送给零售商 这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节 因为对零售商来说 两个供应商所供应的产品是相互独立的 在同一段时间内它们不是同时需要的 不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的 供应商管理库存 VMI 供应商 零售商管理库存的流程 P34 2020 4 15 供应商 零售商管理库存的流程 P35 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 第三方物流3PL 供应商 制造商VMI运作模式 P36 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 一 VMI管理系统 供应商管理用户库存 VendorManagedInventory VMI VMI库存管理系统突破了传统的条块分割的库存管理模式 以系统的 集成的管理思想进行库存管理 使供应链系统能够获得同步化的运作 减少重复建立库存 使供应链全局的成本最低 克服了整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲 P37 2020 4 15 VMI的原则 供应商管理库存 VMI 1 合作精神 合作性原则 在实施该策略时 相互信任与信息透明是很重要的 供应商和用户 零售商 都要有较好的合作精神 才能够相互保持较好的合作 2 使双方成本最小 互惠原则 VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题 而是关于减少成本的问题 通过该策略使双方的成本都获得减少 3 框架协议 目标一致性原则 双方都明白各自的责任 观念上达成一致的目标 如库存放在哪里 什么时候支付 是否要管理费 要花费多少等问题都要回答 并且体现在框架协议中 P38 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 4 连续改进原则 不断监督协议执行情况和修正协议内容 使库存管理得到持续地改进的合作性策略 P39 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 二 采用VMI的必要性 缓和需求的不确定性 VMI可以削弱产量的波动 允许小规模的生产批量和库存水平 需求确定状态下 消除批量订单 在VMI中 补货频率通常由每月提高到每周 甚至每天 这会使双方都受益 供应商就可以看到更流畅的需求信号 也降低了对作为缓冲的大容量存货的需求 一 成本缩减 P40 2020 4 15 VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况 比如 月末的存货水平和顾客的服务水平对于作为零售商的用户来说都是很重要 而这些标准是冲突的 零售商在月初储备货物以保证高水平的顾客服务 然后使存货水平在月末下降以达到他们的库存目标 而不管它对服务水平的影响 在季末涉及财政报告时 这种不利的影响将更加明显 供应商管理库存 VMI 在零售供应链中 不同用户间的订货很少能相互协调 订单经常同时来 这就使及时满足所有的递送请求变得不可能 VMI中 更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求 而不必牺牲购买者的服务和存储目标 VMI将使运输成本减少 如果处理得好 这种方法将会增加低成本的满载运输的比例而削减高成本的未满载货的比例 P41 2020 4 15 二 服务改善 供应商管理库存 VMI VMI中 在多用户补货订单 递送间的协调大大改善了服务水平 一项不重要的递送可以推迟一两天 先完成主要递送任务 供应商向用户保证 顾客最主要的需要将会受到最密切的关注 如果没有VMI 供应商很难有效的安排顾客需求的先后顺序 在缺货的时候 在顾客间实行存货的重新平衡可能是最经济的方法 没有VMI 通常无法这样做 因为供应商和顾客都看不到整体存货的配置 还有一个好处是 VMI可以使产品更新更加方便 由于有信息共享 货物更新时不用为推销而着急 而且零售商可以保持 时尚 的好声誉 P42 2020 4 15 供应商管理库存 VMI VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务 没有VMI 集中的用户和分散的配送中心之间的沟通障碍有时会使货物的运送被拒绝 VMI中供应商会预先规划好如何补货和递送 以期保证实现递送计划 P43 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 1 建立顾客情报信息系统 要有效地管理销售库存 供应商必须能够获得顾客的有关信息 通过建立顾客的信息库 供应商能够掌握需求变化的有关情况 把由批发商 分销商 进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来 三 VMI的实施方法 P44 2020 4 15 供应商管理库存 VMI 2 建立销售网络管理系统 目前已有许多企业开始采用MRP 或ERP企业资源计划系统 这些软件系统都集成了销售管理的功能 通过对这些功能的扩展 可以建立完善的销售网络管理系统 为此 必须 1 保证自己产品条码的可读性和惟一性 2 解决产品分类 编码的标准化问题 3 解决商品存储运输过程中的识别问题 P45 2020 4 15 3 建立供销合作框架协议 供应商管理库存 VMI 供应商和销售商 批发商 一起通过协商 确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数 如再订货点 最低库存水平等 库存信息的传递方式 如EDI或Internet 等 4 实施组织机构的变革 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情 引入VMI策略后 在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制 库存补给和服务水平 P46 2020 4 15 第四节 联合库存管理与多级库存控制 P47 2020 4 15 联合库存管理 联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式 一 联合库存管理的基本思想 P48 2020 4 15 传统的销售模式 联合库存管理 P49 2020 4 15 传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货 比如汽车分