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软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司i 软件业务部管理规范软件业务部管理规范 草稿 草稿 20102010 年年 8 8 月月 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司ii 目目 录录 第一章第一章目前现状目前现状 4 第二章第二章部门组织结构部门组织结构 5 第三章第三章员工能力分级员工能力分级 11 3 1员工综合能力分级管理 11 3 2级别划分 12 3 3考核的办法 12 3 4级别的评定和晋升 13 3 5考核的标准 14 3 6关于加班津贴 17 第四章第四章管理制度及范本管理制度及范本 18 4 1项目支撑受理制度 18 4 2开发管理制度 21 4 3实施维护管理制度 30 4 4项目验收规范 58 4 5项目维护制度 69 第五章第五章出差报销制度出差报销制度 70 5 1员工出差补贴标准 70 5 2租用宿舍条件 71 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司3 第一章第一章 目前现状目前现状 1 缺乏系统 正确的研发理念 2 缺乏前瞻性 有效的产品规划 A 没有产品平台规划 无法平台化 系列化地开发产品 B 缺乏产品线规划 被动响应市场和竞争 未考虑资源的平衡 3 在开发过程中缺乏业务决策评审 4 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5 不规范 不一致 接力式 串行的产品开发流程 6 项目管理薄弱 包括进度 质量 成本 风险等 7 技术开发与产品开发未分离 缺乏技术规划与运作机制 8 缺乏 CBB 共用模块 与经验教训的积累及共享机制 9 缺乏有效的培养机制 研发人员的职业化素质不足 10 缺乏有效的研发考评与激励机制 针对目前现状 需要建立有效的管理 制度来进行规范 研发管理可以划分为五个主要的要素 理念 策略 人力资 源 结构和流程 制度 在建立和优化研发管理时 对该五个要素 必须进行系统的 全面的综合考虑 并将其整合起来 避免实施孤 立 片面的解决方案 具体如下图所示 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司4 第二章第二章 部门组织结构部门组织结构 根据对目前软件业务部人员及项目小组划分模式的了解 主要 存在以下几个问题 1 管理责任问题 没有明确的责任分工 2 有的小组过于小 有的小组则过于大 不利于项目管理 与安排 不能形成比较优化的资源分配 3 项目组依靠项目存在 没有项目的项目组将面临解散 不利于项目的维护以及长期发展的稳定 建议将项目组重新划分 不以项目为分组依据 建议分成综合 组 开发一组 开发二组 开发三组 电信业务维护组 实施组 技术支持组 如下图所示 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司5 综合组 拟设置 6 8 人 主要负责部门日常杂务 Q A 管理 项目进度管控 代码管理 版本发布 测试 部署前测试 美工等具体工作 具体职责如下 1 1 部部门门杂杂务务 部门物品采购管理 部门财务报销管理 部门后勤接待工作 部门防盗 防火工作 不归其他小组负责的其他工作 完成部门领导交办的临时性工作 2 2 Q Q A A 项项目目进进度度管管控控 通过过程评审 流程控制 质量报告等措施进行全程 软件质量管理 对项目过程进行监督 提交不符合项问题报告并跟踪解决 识别并协助解决 项目中的问题 为过程改进提供反馈意见和建议 推动部门项目的过 综合组综合组售前支撑售前支撑开发一组开发一组开发二组开发二组开发三组开发三组实施组实施组电信维护组电信维护组 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司6 程优化进程 做好对外协 外包项目的进度质量管控 3 3 代代码码管管理理 对代码进行审查 规范代码编写 对通用产品版本号进行编定 督促各开发成员及时递交代码 对代码开发工作进行评价 对所有项目代码进行归档 4 4 美美工工 网站页面美工设计 flash 设计 WEB 应用程序页面 桌面应用程序的美工设计 公司安排的其它平面设计 建立 健全设计资料文档 以客户为中心 提高客户满意度 5 5 测测试试管管理理 测试软件 寻找其中的缺陷 包括软件性能 功能 安全性等 通过测试保证部门软件质量 分析总结测试工作和经验 提高测试能力和效率 跟踪重要项目产品 项目 提高产品 项目的质量 分析项目过程 提出改进过程建议 项目上线前测试把关 提供测试报告 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司7 售前支撑组 拟设置 2 3 人 主要负责产品规划 客户沟通 交流 技术方案编写 具体职责如下 为部门持续发展寻找的新产品 探索新的发展模式 深入客户需求 参考同类产品功能 主导 1 2 个新产品 的开发 总结示范项目的市场前景 技术要点 移交给其他小组 产业化 配合营销部 为公司重点行业 重点客户提供技术咨询 完成重要项目的售前支持 制作相关方案 投标技术文 件 讲标等具体工作 做好部门员工的培养和培训工作 建立 健全项目档案 开发组 具体分成 3 个 权力阳光组与 OA 项目组 社区信息 化组合并为开发一组 负责政府电子政务软件开发 数字化校园组 与应急指挥组合并为开发二组 具体负责校园数字化软件的开发 人口组与泰州项目组合并为开发三组 具体负责企业信息化 行 业信息化应用 其他特殊项目 拟配置 20 30 人左右 具体职责 从事软件项目 软件产品开发 进行需求调研 编写需求规格说明书 编写软件设计书 编写代码 代码自我测试 修正软件缺陷 维护软件 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司8 按照软件开发规范 在各开发节点组织阶段评审 建立 健全开发资料文档 总结开发中合理的管理思想 改进软件开发的过程管理 配合其他部门的售前技术支持和售后维护服务 做好部门员工的培养和培训工作 实施组 拟设置 10 15 人 由原权力阳光实施人员组成 公司开发的软件产品的实施 协调各个部门完成各类项目的实施 控制进度款申请和回收 部门员工的培养和培训工作 公司通用产品的售后维护工作 各类问题的解答 签订服务记录单 登记软件服务台帐 与客户进行有效沟通 维护项目整理归档 建立 健全实施档案 电信维护组 拟设置 6 人 将内部系统维护组与省公司财务组 合并 具体职责 做好鸿信内部信息化系统的维护管理工作 做好省公司相关的支撑工作 保障相关应用系统的稳定运行 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司9 每个部门设置业务组长 副组长 人员先进行内部调配 业务分管 蒋 路 综合组 开发一组 开发二组 侯秀峰 售前支撑组 开发三组 王红星 实施组 电信维护组 随着业务的扩展 当项目组发展到 15 20 人时 可以分成 2 组 并分别招募新的开发人员 开发小组的产出额 原则上纯软件 不包括操作系统 不低 于 10 万 人 低于 10 万的组需要对人员进行裁撤 裁撤人员多少 设定为收入 总人数 X 10 人均产出高于 20 万的项目组 无 重大投诉或严重失误的 可以参与优秀员工的评选 比例如下 人 均产值 25 30 的小组可推选 2 人 30 40 的推选 3 人 40 50 的推 选 4 人 以此类推 如果产值超过 100 万 小组全部为优秀员工 优秀人员由小组长推荐 部门领导审核 人均产值超过 30 万以上 的小组 组长可提出加人需求 其他不允许增加 少于 5 人的开发小组 部门考虑撤并 综合组人员考核 平均摊入 3 个开发组 售前支撑组考核 按人均支撑项目数及项目金额进行考核 年 人均支撑项目数满 30 个或支撑项目金额满 150 万 纯软件 不包 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司10 括操作系统 无重大投诉或严重失误的 可以参与优秀员工的评 选 人均支撑项目超过 35 个或总额超过 250 万的 组长可以要求 增加人手 项目实施组考核 按实施项目数及项目金额进行考核 年人均 实施项目 10 个以上 纯软件 80 万以上 无重大投诉或严重失误的 可以参与优秀员工的评选 实施组人均产值在 100 万以上 可以 考虑增加人员 实施人员在 15 20 人时可以考虑分组 电信维护组 主要是根据内部划拨金额及公司优秀率进行推荐 原则上 1 2 名 各小组组长及副组长人员 原则上由内部选出 不建议空降相 关管理人员 小组长在满足条件后 可以推荐或自己招聘所需组员 对于淘汰人员名额 原则上也由小组长提出 部门领导审核 如部 门间人员有矛盾或无法协调时 可向部门分管领导提出后进行岗位 变更 备备注注 人人员员分分组组需需要要详详细细商商定定 第三章第三章 员工能力分级员工能力分级 3 13 1 员工综合能力分级管理员工综合能力分级管理 为充分调动员工的积极性 量化员工的工作态度 工作能力 工作业绩等 使本人的综合能力与获得的报酬 公司的认可程度相 关联 有效地鼓励优秀员工 特别是使人才能在公司中脱颖而出 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司11 从而使公司能获得更高的劳动效率 更好的经营业绩 合理开发和 使用人才 创造良好的公司风气 为长远发展奠定基础 个人综合能力等级的评定 将作为对个人任用的重要依据 和 工资奖金挂钩 作为年终分配的重要参考 3 23 2 级别划分级别划分 员工级别分为 A B C 类 A 类为骨干员工 项目经理 B 类为一般员工 程序员 C 类为见习人员 A 类 B 类人员均分为 9 级 其中 1 3 为初级 4 6 为中级 7 9 为高级 级别不影响基本工资 主要是针对岗位津贴及职称津贴 其中 B 类人员 1 3 级每增加 1 级 加 100 元津贴 4 6 级每 增加 1 级 加 150 元津贴 7 9 级每增加一级加 200 元津贴 A 类人员 在 B 类的基础上增加岗位津贴 初级 500 中级 800 高级 1000 3 33 3 考核考核的办法的办法 各部门对本部门的员工进行考核 考核分为三个部分 工作技 能 工作态度 工作业绩 工作技能在大类升级的时候考核或者评估 考核由本人会同本 部门分管经理发起 本部门负责人主持 邀请相关人员参加评议 综合部负责对过程进行监督 工作态度每年年终考核一次 工作业 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司12 绩的考核 能够按项目作为主线考核的 在每个项目结束后即由本 人填报考核表 部门经理审核不以项目为主导的部门 每季度考核 一次 尽量量化年终对项目考核或季度考核的成绩进行汇总 工工资资部部分分不不再再进进行行扣扣款款处处理理 部门内出现问题的 将扣减部门 领导的月津贴 部门内有分管副经理的 取消分管副经理本月 50 的津贴 同时取消部门经理 25 的津贴 部门主持工作的经理本人 出现问题的 扣除本人 75 的津贴 扣减上一级经理 50 的津贴 出现多重问题的 累加扣减 问题枚举如下 遭到客户投诉 经核实 我方人员确实有主观 过失的 被公司其他部门投诉 经核实 相关人员确实有主观过失 的 由于工作出现差错 导致公司较大经济损失的 5000 元以上 或者商誉损失的 发生安全事故 导致公司员工或者第三人受到人 身伤害的 有员工主动离职的 其中因解决夫妻分居的原因离职的 除外 违反公司 部门制度和规定的 造成损失的 公司办公会议 认为 应该取消职务津贴的其他事项 3 43 4 级别的评定和晋升级别的评定和晋升 每年 2 3 月份 对岗位级别进行评定调整 从 4 月 1 日开始 执行新岗位工资 每年年终 对员工的工作能力 工作态度 工作量进行综合能 力分级考核 新员工 距离上一次初评超过 6 个月的 参加年终 评定和晋升 根据考核结果 决定岗位工资的升降 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司13 A 类员工原则上不能越级提拔 特别优秀的员工 由分管部门 经理推荐 公司总经理办公会议特别审定后方可越级提拔 对于 A 类员工的晋升 不超过 10 B 类 7 9 级方有资格晋升 A 类 优 先晋升优秀员工 B 类员工的晋升率为 30 优秀 B 类员工可升两 级 部门副经理提拔 仅限于 A 类中 高级 普通员工无竞岗资格 3 53 5 考核的标准考核的标准 员员工工绩绩效效评评价价表表 评价目标评价标准 得 分 责任心 消极被动不负 责任 有时责任心强 但多数情况下缺 乏责任心 有一定的责任心 并敢于对自己的 工作负责 知错 就改 责任心强 能清 楚地知道自己的 责任 并勇于负 责 对任何事情都有 强烈的责任心且 积极付诸行动 得 分 分值 4 01234 积极性 无论怎样督促 也不上进 工 作挑挑拣拣 避难就易 遇问题和困难就 垂头丧气 不出 成果 不知疲倦 不断 进取 求知欲强 并把 知识用于实践 弥补自己工作中 的短处 永不满 足 努力提高自 己素质 勇于挑战 不畏 困难 为实现目 标竭尽全力 得 分 分值 4 01234 原则性 原则性差 是 非不分 常常 拿原则做交易 原则性较差 有 时为了情面放弃 原则 一般情况下 能 坚持原则 但不 能硬碰 原则性较强 是 非分明 能开展 批评与自我批评 原则性强 敢于 硬碰 能够同违 法乱纪的现象作 不懈的斗争 得 分 工 作 态 度 20 分 分值 4 01234 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司14 协调性 不推不动 但 求自己方便合 适 只考虑本职工作 对其他事情不闻 不问 理解领导意图 主动为领导分担 责任 乐于助人 充分理解群体目 标 乐意为群体 目标的实现做贡 献 不惜牺牲自我 通力合作 得 分 分值 4 01234 纪律性 组织纪律性差 有违法乱纪行 为 组织纪律性较差 规章制度执行不 严 偶有违纪现 象 有一定组织纪律 性 能遵守党纪 国法和各项规章 制度 组织纪律性较强 自觉遵守党纪国 法和各项规章制 度 组织纪律性强 带头遵守党纪国 法和各项规章制 度 并督促他人 遵守 得 分 分值 4 01234 专业知识 缺乏本职专业 理论知识 对本职专业理论 知识只粗浅了解 一般性掌握本职 专业知识 掌握本专业理论 知识 具有一定 深度 系统全面掌握本 职专业理论知识 对某些问题有独 立见解 是本专 业的行家 得 分 分值 5 01345 本职业务 能力 本职业务能力 差 难以胜任 本部门日常工 作 本职业务能力较 差 在具体指导 下能处理日常工 作 本职业务能力一 般 能独立处理 本部门日常工作 本职业务能力强 能独立处理较复 杂的业务工作 是业务骨干 本职业务能力强 能妥善解决本部 门关键复杂的业 务问题 事业上 的带头人或尖子 得 分 分值 5 01345 创新能力 很少有创新 消极 不愿打 破现状 少创新 多半墨 守陈规 有创新 能改进 自己的工作 年 度创新 2 项 富有创新 多智 谋 态度积极 年度创新 3 项 实施改进自己 推动创新工作 年度创新 4 项 得 分 分值 5 01345 决断能力 无魄力 优柔 寡断 缺乏主 见 魄力小 遇事迟 疑 不能当机立 断 有一定魄力 能 对一般问题作出 决断 偶尔有失 误 魄力较大 能在 较复杂的情况下 作出正确的决断 魄力大 有战略 眼光 能把握时 机 作出高明的 决断 得 分 工 作 能 力 30 分 分值 5 01345 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司15 沟通能力 谈话说服力差 态度生硬 缺 乏谈话技巧 难以被人接受 谈话说服力较差 不善于疏导 有 时不易被别人接 受 谈话说服力一般 有一定疏导技巧 尚能被别人接受 谈话说服力较强 态度诚恳 善于 疏导 说服效果 较好 谈话说服力强 谈吐亲切和蔼 语言诙谐幽默 富有魅力 能自 然 有技巧地说 服别人 得 分 分值 5 01345 书面表达 能力 书面表达能力 差 文章结构 零乱不规范 语病和错别字 多 书面表达能力较 差 文章不够通 顺 有语病 有一定书面表达 能力 文字通顺 表达清楚 较少 语病 书面表达能力好 文章结构合理 文字简洁 书面表达能力很 好 结构严谨 文字流畅 简练 生动 文章质量 高 得 分 分值 5 01345 任务完成 情况 没完成规定目 标 基本上完成规定 目标 规定目标完成较 好 比规定目标完成 得多 比规定目标完成 得既好又多 得 分 分值 30 05 78 1415 2020 30 工作质量 工作质量低劣 经常出现差错 一般能完成工作 任务 质量处于 平均水平 能完成任务 工 作质量比较好 按期完成任务 工作质量较高 无重大失误差错 提前完成任务 工作质量突出 无差错 得 分 分值 10 01 34 56 78 10 工作效率 工作效率低 经常完不成任 务 工作效率较低 需要别人帮助才 能完成任务 工作效率一般 能按时完成任务 基本保证质量 工作效率较高 能及时保质保量 完成任务 工作效率高 完 成任务速度快 质量高 效益好 得 分 分值 10 01 34 56 78 10 工 作 成 绩 50 分 工作态度工作能力工作成绩 评价对象 评价人 评价时间 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司16 由部门分管领导及小组内员工进行互评 小组员工及部门分管 领导的权重分别为 40 和 60 3 63 6 关于加班津贴关于加班津贴 公司不鼓励加班 节假日加班的 须提前向本部门负责人报告 并经副总以上领导批准 部门或项目小组连续加班 有员工提出异议者 需报公司副总 进行审查 公司副总指定技术中心人员 2 人以上 进行调查 如 为项目经理安排不合理或员工故意拖拉工期者 给予项目经理当月 50 津贴扣除 员工取消当月职称津贴 如确实为工作量大 需要 加班的 则给予每小时 10 元的加班补贴 并报销来回车费 所有 加班时间必须报综合组统一进行记录 对于工作当量 工作压力较大的员工 非加班情况下 每月出 差超过 10 天以上者 需报综合组进行记录 无记录者不得申报 由小组长进行申报 分管领导审核后同意当月给予一定的奖励 申 报人员 每小组 1 2 人 关于出差 需要进行整体控制 员工出差必须向小组长及综合 组报告 小组长或副组长出差 必须告知分管领导及综合组 短信 或邮件均可 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司17 第四章第四章 管理制度及范本管理制度及范本 4 14 1 项目支撑受理制度项目支撑受理制度 项目售前支持登记表 项目名称项目名称 项目联系人项目联系人项目规模项目规模 联系方式联系方式项目缓急项目缓急 支持人员支持人员 调研日期调研日期 年年 月月 日日 需求书需求书 介绍文档介绍文档 投标文件投标文件 PPT PPT 介绍材料介绍材料 售前支持类型 售前支持类型 汇报材料汇报材料 技术文档技术文档 调研报告调研报告 现场技术支持现场技术支持 其他其他 项目特殊说明项目特殊说明 项目概述项目概述 计划完成日期计划完成日期 年年 月月 日日实际完成日期实际完成日期 年年 月月 日日 客户反馈客户反馈 项目最后评定项目最后评定 备注 有附件的需要提供附件材料 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司18 由营销人员填写相关内容后 统一提交给分管支撑的副经理进 行审核 由分管副经理根据技术内容提交给支撑人员 支撑流程如下 支撑组工作流程图 评审组 技术中心 评审组 技术中心 输出 输出 客户 客户 支撑组 支撑组 其他组 其他组 营销部 产品推广部 营销部 产品推广部 任务单 是否需要评审评审会议 客户评审确认 YES 用户反馈表 调研表单 方案模板 电话 邮件 根据内容 项目情况确定 相关负责人员 YES 是否需要调研安排调研 NO 直接方案 初步方案 评审后按要求修改 正式方案 编订版本 修改 是否售前工作 正式方案 客户需求书 YES 实施维护 任务 NO 备注 1 软件项目预算大于等于50万 该方案必须经过公司评审 2 软件项目预算为20万至50万之间 该方案必须经过部门内部评审 3 软件项目预算为20万以下 该方案必须经过部门经理审核 4 软件项目如有 方案模板 可参考套用 则由项目负责人修改完成后即可递交用户 售售前前项项目目界界定定 政府电子政务应用软件开发 数字校园项目 企业信息化项目 经技术中心评定后 需要由软件业务部支撑的项目 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司19 对于有争议的项目 建议由技术中心进行评定后分派 针对软硬件一体的项目 可以由营销部门来协调项目部完成硬 件部分的设计 支撑额归营销部门 如果由软研协调 硬件部分 的支撑额归项目部 涉及到多部门支撑的项目 建议由营销部门统一协调 相应的 支撑收入归各支撑部门 合合作作伙伙伴伴的的选选定定 对于软件业务部自身无法提供支撑的项目 建议由软件业务部提供外协公司的相关材料 按货比三家原则 组织营销部 商务进行评估 按价格 产品 售后服务等因素综 合打分后确定合作伙伴 如果营销部有指定合作伙伴 则由软件业 务部进行项目跟踪及管控 关关于于工工作作量量评评估估 建议由软件业务部初步评估 技术中心对工 作量进行审定 审定后的工作量作为营销对外报价的基础 软件业 务部不提供对外的报价 支撑项目考核 由营销部门具体打分 分优秀 良好 及格和 不及格 4 个类别 凡出现不合格 当月支撑人员的津贴将不再发放 支撑小组正 副组长的职务津贴扣 50 发放 分管副经理扣 25 发放 对于优秀 的员工 每张支撑单增加 50 元项目奖励 A 类项目按 100 元进行 发放 注 以上项目必须成功签约后才发放 未签约项目不计入 奖励 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司20 项目签定合同后 按纯软件金额给予 0 4 的奖励 A 类项目则 给予 0 8 的奖励 由项目小组申报 部门分管副经理审核同意后 予以发放 需要计算支撑数量及支撑金额 由综合组对项目支撑情况统一 进行管控 用于年底对支撑人员的考核 4 24 2 开发管理制度开发管理制度 软件项目级别分类标准 软件项目整体级别分类标准软件项目整体级别分类标准 满足条件 项目类别 项目金额预估工作量项目组规模 A50 万以上12 人 月以上4 人以上 B20 50 万6 12 人 月3 人 C10 20 万3 6 人 月2 人 D不足 10 万不满 3 人 月1 人 注 项目组规模只计算开发人员 测试及实施人员另行配置 项目有重要意义 或对其它项目有重大影响 项目经理或 QA 可上报高层经同意后上调一级 项目开发规范项目开发规范 如下表所示 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司21 阶段工作任务类型参与人员工作细则执行 方式 纪要 整理人 考核 人 立项登记 商务发起 商务 高层前置条件 项目合同已签 注 原则上未签合同不能立项 如需立项需由市场副总批准 具体工作 由商务在项目管理中进行项目登记 项目等级 必须要填 合同 技术方案 甲方干系人名单等文档作为附件上传到项目管理中 注 项目等级由商务根据合同额及客户重要性暂定 最终等级可由技术总监 调整 商务 售前支持 项目 经理 开发 QA 高层 前置条件 已立项 具体工作 商务介绍合同 甲方干系人名单 背景资料 售前支持介绍技术方 案 调研文档 产出物 交底会议纪要 责任人项目经理 交底 会议 项目经理 A B同上 但高层不参加 C仅商务 项目经理 可以 电话 邮件 方式 项目 启动 首次交底 QA 发起 D同上 同上 初步 计划 初步计划 项目经理 不分 类型 项目经理前置条件 合同 技术方案 交底会议纪要 具体工作 项目经理根据合同 技术方案 调研文档以及交底会议记要编制项 目初步计划 初步计划以项目总体时间要求为前提 合理安排需求 开发 测试 项目 公告 项目经理QA 查 文档 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司22 实施 验收等各阶段时间比例 主要编制需求开发计划 需要客户配合的要得到客 户承诺 产出物 项目初步计划 责任人项目经理 售前支持 项目经理 开发 QA 高层 前置条件 需求规格说明书 具体工作 项目经理需至少提前一天通过邮件系统将需求规格说明书分发并通 知评审相关人员 会上由项目经理介绍需求规格说明书 包括 范围界定 场景描 述 功能点划分 以及其他客户提供的原始资料等 产出物 需求规格说明书 评审会议记要 责任人项目经理 评审 会议 项目经理QA A B同上 但高层不参加 C同上 但 QA 高层不参 加 内部评审 项目经理 发起 D干系人简要说明可以 电话 邮件 方式 客户方 高层 业务 IT 主管 我方 售前支持 项目 经理 开发 QA 高层 前置条件 内审后的需求规格说明书 具体工作 由项目经理根据内审后的需求规格说明书以及部分软件页面示意跟 客户确认需求 产出物 评审会议纪要 责任人项目经理 评审 会议 项目经理QA A 需求 调研 客户评审 项目经理 发起 B同上 高层一般不参加 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司23 C同上 但我方 QA 不参 加 D干系人 碰头 会 研发 级别 项目经理 开发 技术 总监 前置条件 需求规格说明书 需求调研原始材料 项目详细计划 具体工作 项目经理或设计人员根据需求规格说明书 以有代表性的软件界面 介绍重点功能设计 同时评审项目详细计划 通过后发布到项目管理公告中 执行 过程中如需调整计划需得到原审批人同意 并再次发布新的计划 产出物 项目设计书 项目详细计划 评审会议记要 责任人项目经理或设计 人员 注 A B 类项目由技术总监审批 C D 类项目由开发子部门经理审批 设计可 根据需要分概要设计和详细设计两次进行 评审 会议 项目经理 开发 QA 查 文档 A B C项目经理 开发 设计内审 含详细 计划评审 项目经理 发起 D 简要说明上级 主管 审核 开发 开发中阶 段性外审 研发 级别 客户方 高层 业务 IT 主管 前置条件 经双方评审的项目设计书 基本实现了软件重要功能点或软件模块 但还未经测试 评审 会议 项目经理QA 查 文档 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司24 我方 项目经理 开发 技术总监 具体工作 项目经理根据项目设计书介绍软件实现情况 包括软件的主要界面 重点功能的设计 操作方法 主要目的为解决开发过程中出现的各种疑问 以及让 用户提早对系统有个感性认识提前发现某些需要变更的需求 产出物 评审会议记要 责任人项目经理 A B必要时 进行 C 项目经理 发起 D 研发 级别 客户方 高层 业务 IT 主管 我方 商务 项目经理 开发 技术总监 前置条件 软件功能已基本实现 具体工作 项目经理按需求规格说明书 设计书演示软件的主要界面 重点功 能的设计再次听取客户意见 产出物 评审会议纪要 责任人项目经理 评审 会议 项目经理QA 查 文档 A B同上 技术总监不参加 C同上 技术总监不参加 试用前外 审 项目经理 发起 D 培训项目培训 项目经理 发起 项目经理 测试 实施前置条件 通过单元测试的软件 需求规格说明书 软件操作手册 必要时须 提供概要设计 详细设计等项目设计书 具体工作 由项目经理在培训前组织开发人员写好软件操作手册 提前发给测 试人员审核 培训时指出功能重点和测试要点 产出物 软件操作手册 培训登记表 责任人项目经理 集中 培训 项目经理QA 查 登记 表 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司25 A B C D 邮件 或简 易会 议 QA 测试员 项目经理前置条件 项目已培训 软件操作手册 需求规格说明书 设计文档等 具体工作 由测试人员根据需求规格说明书介绍测试方案及测试用例 产出物 测试方案 评审会议记要 责任人测试员 评审 会议 测试员QA A同上测试方案 B同上测试方案 C 测试测试方案 测试人员 发起 D 实施方案 实施人员 发起 不分 类型 项目经理 实施人员前置条件 项目已进行培训 具体工作 实施人员制订实施方案后交项目经理审核 产出物 实施方案 责任人实施员 邮件 或简 易会 议 实施员QA 查 文档 实施 需求变更 项目经理 不分 类型 项目经理 实施人员前置条件 实施人员或项目经理收集的需求变更信息 具体工作 项目经理根据合同 需求规格说明书 项目设计书 分析需求变更 项目 公告 项目经理QA 查 文档 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司26 发起的合理性 发现超出范围应通报商务 并向上级领导汇报情况 以确定是否需要变 更 产出物 调整后的需求规格说明书 需求变更清单 责任人项目经理 验收 项目经理 发起 不分 类型 客户方 高层 业务 IT 主管 我方 商务 售前支持 项目经理 开发 测试 实施 QA 高层 按照 项目情况和客户要求 前置条件 项目顺利通过试运行 具体工作 项目经理准备验收必要文档 与客户协调组织项目验收 产出物 项目验收报告 责任人项目经理 验收 报告 项目经理QA 查 文档 结项会议 QA 发起 高层 项目经理 项目 开发组成员 项目 QA 公司其他资深开发人员 其他感兴趣的人员 前置条件 项目已验收 具体工作 由项目经理提交项目管理与技术总结报告 总结项目开发过程中的 成功经验和失败教训 会议 检查项目文档资料是否齐全 质量是否过关 对系统 业务功能和技术特点进行评审 讨论推广应用的价值 会后由项目经理对项目组成 员进行评价 评价结果发各职能部门经理 会上确认的亮点及有价值的经验由项目 经理放入办公网 项目产品介绍 中 QA 督促验证 产出物 项目管理与技术总结报告 项目结项会议记要 责任人项目经理 结项 会议 项目经理QA A B同上 高层不参加 C同上 高层不参加 验收 和结 项 D 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司27 高层 项目经理 项目 开发组成员 项目 QA 公司其他资深开发人员 其他感兴趣的人员 前置条件 QA 认为有必要时 具体工作 项目经理总结项目开发过程中的阶段性经验和教训 和客户 监理 的沟通 进度的控制 人员的安排等 检查项目文档资料是否齐全 质量是否过关 对系统的已完成功能进行评审 检查与用户需求的契合程度 有针对性地选择模 块 对代码进行同行评审 产出物 评审会议纪要 责任人项目经理 评审 会议 项目经理QA A 2 次 B 1 次 C 1 次 阶段 性评 审 QA 发起 D 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司28 项目考核表项目考核表 项目考核 以进度 质量 文档为主要考核依据 QA 只针对项目考核 不对具体的项目人员考核 考核办法为倒扣分三项指标总分为 10 分 出现考核表中的条 目则扣分 扣完为止 满分 30 分 30 27 分优秀 26 24 分良好 23 20 分合格 19 分以下不合格 考核点条目扣分标准得分说明 总进度延期10 延期天数 计划天数进度 10 分 节点延期延期次数 1 计划天数 指项目计划开始至结束的时间 中途计划调整需得到客户书面 确认 经原计划审批人批准后按新的计划计算 节点延期 考核需求 开发 测试 实施开始时间是否滞后于项目计划 如已滞后再调整计划的照扣 BUG 数 BUG 数 X Y 客户投诉投诉次数 2 质量 10 分 BUG 未修复未修复数 1 BUG 数 指 TD 中登记确认的 BUG 数 参数 A 类 X 100 Y 50 B 类 X 50 Y 25 C 类 X 20 Y 15 D 类 X 10 Y 10 BUG 未修复 指项目正式安装 TD 中状态为非 close 的 BUG 主要文档缺少缺文档数 2 次要文档缺少缺文档数 1 文档质量差退回次数 1 文档 10 分 文档规范性不达 标 不规范点数 0 5 主要文档 项目计划 需求规格说明书 项目设计书 测试方案 验收报 告 项目总结报告 如经技术总监批准可省略的不扣分 次要文档 历次评审会议记要 实施报告 测试报告 文档质量差 指文档评审未能通过 文档规范性不达标 QA 按文档标准检查 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司29 开发项目考核 由技术中心进行评定 分优秀 良好 及格和 不及格 4 个类别 凡出现不合格 当月该小组开发人员的津贴将不再发放 项目验收后 项目签定合同后 按纯软件金额给予 0 8 的奖 励 A 类项目则给予 1 5 的奖励 由项目小组申报 部门分管副经 理审核同意后予以发放 需要计算开发数量及开发金额 由综合组对项目开发情况统 一进行管控 用于年底对开发人员的考核 只只有有优优秀秀项项目目才才有有资资格格参参与与年年底底公公司司的的项项目目 评评奖奖活活动动 4 34 3 实施维护管理制度实施维护管理制度 实施组根据签订的合同制定实施计划 会同开发人员共同对项 目进行实施 具体流程如下图所示 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司30 项目实施流程图项目实施流程图 营销部发起项目实施 单 填写项目基本情 况 并在网上登记 交实施分管经理 实施分管经理登记项 目情况后 交实施人 员具体办理 并估算 工作量 工作时间 注意 金额小于 30 万元 的项目 直接由实施人员 操作 凡大于 30 万者由 实施部经理牵头实施 开发人员项目立项 建立项 目档案 包括修改记录 项 目更新记录 测试记录等 测试人员对项目进行测试 提供测试最后记录 提供合格的 产品安装包 项目实施人员进行安 装调试 并记录安装 情况 数据初始化 并初步测试 用户方试用 并提出修改 意见 是否超出 合同范围 无 有 交营销人员协商 谈妥后汇合给 实施人员 交开发人员处理 开 发人员记录更新情况 并将修改 包提供给实施人员 结束后 签署竣工报告 实 施配合市场人员收取费用 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司31 由营销填写实施工作单 软件实施工作票 包括项目金额 项目计划时间 项目基本需 求描述 功能模块 服务要求情况等 工作票由 营销部签发 同 时在综合组报备 项目安装记录 主要是记录安装情况 需要由甲方人员确认 具体见附表 培训签到表 需要甲方参加培训人员签到 具体见附表 项目交接单 主要是向甲方提供了哪些资料的一个记录 需由 甲方签字确认 最后作为项目完工的标记 其后由项目服务人员接 管 向营销部负责人发出完工通知 项目更新日志表 项目变更确认单 项目维护服务单需由甲方人员签字确认 项目考核表 不列入档案 项目经理对小组成员工作情况考 核 小组成员对项目经理负责 正常情况下 小组成员不服从项目 经理指挥调度 无法开展实施工作 项目经理可以申请调配人员 小组成员该项目考核为不及格 连续 3 次以上不及格 将报公司综 合部门辞退 部门经理对考核结果进行确认 项目经理考核由部 门经理负责 考核分为优 90 分以上 中 70 分以上 70 以下不 及格 项目成功验收后 给予实施人员 0 5 的奖励 A 类项目 给予 1 的奖励 作为 10 万元以上项目原则上要求提供项目实施计划书 对于 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司32 10 万元以下项目可根据实际情况作自行调整 30 万以上项目计划 书需由部门经理审核后实施 软件实施工作票软件实施工作票 项目名称项目名称总金额总金额元元 联系人联系人 电话电话 E mailE mail 传真传真 项目性质项目性质新建 新建 升级 升级 二次开发二次开发 实施单位实施单位 实施地点实施地点 需需 求求 描描 述述 模模 块块 清清 单单 服服 务务 要要 求求 开工日开工日年年 月月 日日 竣工日竣工日年年 月月 日日 工作量工作量人日人日 直接成本直接成本 元元 计计 划划 实施负责人实施负责人小组成员小组成员 签签 发发 年年 月月 日日 首先由实施人员制定实施计划 计划范本如下 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司33 XXXX 电子政务实施计划书电子政务实施计划书 前言 电子政务项目推广成功与否 主要有以下几方面决定 电子政务工程的实施 各级领导统一认识 并给予高度重视是 系统成功的关键 由于现代化手段运用于当前的业务管理 必然会 对原有手工处理方式 业务分工进行改革 会遇到习惯势力 既得 利益等各种因素的干扰 所以没有领导的重视和协调 不通过一系 列的保障措施 电子政务系统的成功是很难做好的 各项措施的保障 这是工程得以顺利推进的保证 需要着手制 定一系列管理办法和实施意见 如城域网与应用系统管理办法 OA 实施和管理办法等 也可以采取会议等方式 促使各级领导和 机关工作人员统一思想 把电子政务工程作为一项重要工作来抓 软件开发公司实施措施保障 这是系统能否正常运行的一个重 要因素 培训经验是很重要的一个方面 江苏鸿信系统集成有限 公司先后承担过 100 多个以上电子政务项目的实施工作 积累了丰 富的电子政务项目实施经验 并成功总结出一套成熟 可行的系统 实施方案 可以有效保证 XX 电子政务项目快速 优质的实施 当然其他方面的因素 资金 技术 人员等 也很重要 但以 上是电子政务实施成功的必要保障 缺一不可 只有在 XX 区领导 的统一部署下 通过区信息委 软件公司 以及区其他各委办局领 导 工作人员的紧密联系 通力合作 才能确保系统的成功实施 一 XX 区电子政务实施流程 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司34 我们把整个过程分成 总体规划 准备工作 项目实施 反馈 修改 售后服务这五个部分 具体实施流程如下图所示 1 1 项目小组 项目启动 安装调试 反馈修改 准备工作 软件调整 成立项目小组 总体规划 需求调研分析 整体培训 领导单独培训 部门培训 试用 售后维护 交接 实施总结 维护计划 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司35 在 XX 区领导的统一部署下 成立项目小组 组长由区长 或 分管信息的副区长 担任 组员由 XX 区信息委工作人员与江苏鸿 信系统集成有限公司项目实施人员共同组成 明确项目小组人员职 责 项目小组在整个项目中起到承上启下的作用 其主要的职能是 制定实施计划 保证计划实现 组织 指导工作开展 负责原始数据准备工作 发现问题 提出解决办法和建议 组织安排项目培训工作 制定递交相关规章制度 提交各阶段工作报告 1 2 项目总体规划 根据相关合同或协议 明确项目目标 由项目小组根据上海市 XX 区实际情况提供相关硬件配置优化 了解项目实际需求 制定递 交相关调研报告 制定详细实施计划 考虑到 XX 区有 80 多个部 委办局 实施必须有条不紊 全面推进 这里我们按如下步骤进行 项目的推进工作 首先由区委区政府召集各部委办局的一把手领导 传达电子政 务的精神 统一思想和认识 提供全面的配合 并下达文件 对全 区的信息化硬件情况做一次普查 根据情况落实相关电子政务硬件 方面的采购 同时可以与区劳动社保 或人事局 培训中心合作 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司36 对所有工作人员进行信息化基础培训 并提供相关的培训结业证书 考虑到实施的复杂 可以按区五套班子 区委办公室 区人大办公 室 区政府办公室 区政协办公室 区纪委 区委各部门 区政 府各部门 各群众团体组织 各乡镇街道 各直属条线部门来组织 优先考虑五套班子的电子政务项目实施 并带动各部门的电子政务 的实施 具体是将电子政务项目实施人员分成若干个小组 负责不 同的组织部门 这样按照区的机构划分 可以保证一定的关联性 通过文件形式 明确电子政务启用的时间 双轨运行的时间 文件 完全电子化运行的最后期限等 以上是整个软件项目的实施 具体 时间估计在 3 个月左右 各部门联网需要整体而细致的规划 其涉 及的范围广 情况更为复杂 估计实施时间需要在 6 个月左右 1 3 准备工作 前期准备工作由项目小组共同完成 XX 区主要完成硬件环境 的准备工作 包括网络环境 服务器软件 客户机配置 接入方式 等 网络环境 一般采用租用电信或广电光缆形式 组成 MPLS VPN 可以将区委区政府作为电信或广电的骨干网节点进行接入 服务器软件的准备工作 包括 Windows 2000 2003 Server SQL 2000 Server 包括各委办局的操作系统 以及文字编辑器软 件的选择 一般采用统一采购的形式获得 客户端计算机配置 最低配置 PIII500 以上 128M 内存 XP 或 2000 推荐使用 256M 内存 各部门无法满足最低要求的客户机 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司37 建议更换或硬件升级 接入方式 为确保系统使用的流畅 可以采用 ADSL 或光缆接 入到区委区政府 不推荐使用 MODEM 拨号连接 各部门需要准备的材料 根据不同项目梳理不同材料 机关组织机构 机关工作人员姓名 职务 所属部门等 发文代字 收文序列 归档类目 全宗号 文件批办流程 收文 发文 文件批办单格式 信息栏目编排 行政管理流程 车辆 物资 会议 图书 信访 值班 档案管理相关软件 格式 指定系统管理员 实施小组主要完成软件定制开发工作的进度控制 提供以下所 要开发的软件 办公助手安装包 办公系统软件安装包 公文交换平台软件安装包 数据库结构文件 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司38 办公系统操作手册 办公系统管理员操作手册 公文交换平台操作手册 办公系统安装手册 公文交换平台安装手册 规范的实施文档 实施计划表 序号序号时间时间工作内容工作内容 1 10 天成立项目组 正式入驻上海市 XX 区 开展实施工作 包括硬件 采购 软件项目需求调研 明确各自的前期准备工作等一系列事 项 2 15 天 区五套班子服务器安装 包括 WINDOWS2000 SERVER 安装 NET 环境安装 SP4 补丁安装 冲击波补丁安装 震荡波补丁安装 SQL SERVER 2000 安装 SQL SP3 补丁安装 办公系统安装及公 文交换平台安装 并对办公系统进行初始化包括组织机构 人员 信息情况 基本栏目信息设置 另外需要收集发文代字 收文序 列 归档类目 来文单位等 具体收发文表单格式 红头文件格 式我公司将按照国家行政机关公文格式标准进行设计 输入系统 中进行使用 相应的界面修改意见反馈 并对功能进行详细的测 试 确保系统正常使用 并能满足区五套班子的正常办公需求 以便下一步实施客户端配置工作 3 20 天 实施小组分组按部门组织对所有部委办局进行服务器安装调试工 作 并测试各部门与公文交换平台的对接情况 完成所有服务器 端初始化工作 4 15 天 对所有科室计算机进行配置 安装 IE6 0 文字编辑器软件以及 相关其它应用软件 我公司人员对不符合要求的计算机会进行登 记 统一汇总后进行升级或更换 每日进行情况汇总 5 30 天 各部门安排培训事宜 确定培训人员名单 日期 建议 40 人左 右 期 可以根据实际情况进行调整 主要培训内容为操作培训 目的使大家对网上办公有一个初步了解 并大概知道是怎样一个 操作过程 文稿数据录入 制作 办公系统操作手册 对前一阶 段工作进行总结 明确下一步工作目标在于工作人员培训 软件业务部管理规范 江苏鸿信系统集成有限公司39 各科室现场辅导 单独进行操作培训 优先考虑领导的个别培训 目的使各工作人员基本掌握办公自动化软件的使用 包括拟稿 文件信息相互传递 发布公告通知等 6 5 天 对系统管理员进行详细的培训 包括部门 人员的添加 权限的 分配 表单的管理等等 制作 系统管理员操作手册 7 3 天 协助办公室对文件进行处理 如果各处室有问题 可直接反馈我 公司的技术人员 进行问题解答 如果是系统问题 进行修改 8 5 天 做好正式启用前准备工作 包括规章制度的发布 系统数据初始 化等等 9 3 天 完成最后的修改任务 正式进行项目移交 包括管理员的帐号