论工作满意度与企业管理模式间的几点关系.doc

从员工工作满意度谈现有民营企业管理中的几点问题 张欣然绪论一研究背景 近两年来中国经济高速发展，可谓一年一变样三年大变样，中国的市场前景是一片光明。就在这样的关键时期下，中国民营企业也在趁势快速发展，中国市场经济的进程不断加快，“速度”已经变成企业的关键词，广大中小企业崛地而起。然而，这些看似正在一步步“茁壮成长”的企业实则面临着不少问题。二研究意义与目的 发现一些新新民营企业中员工工作满意度低的原因并且提供可供参考的解决途径。希望有助于这些企业通过改善员工满意度从而提高生产绩效。三研究内容 通过调查分析部分民营企业绩效低下的原因员工满意度低，并且进一步挖掘其更深层次的根源所在即企业管理模式上的几点疏漏:(1).企业管理没有注重企业文化的建设；(2).随着企业不断发展壮大，没有注意改变管理模式，继续沿用家族式管理方法。四研究方法个案调查法以及问卷法（员工工作满意度调查表，见附录）文献综述1 在企业文化建设的过程中，大多数企业忽视了企业文化与企业制度之间的关系。 只是采用严格的管理 制度来控制员工的行为，使他们产生“自我保护意识”，更加小心地维护自己的利益，企业的发展受到阻碍；有的过分强调企业利益及员工的奉献精神，使员工的自身利益长期得不到满足，最终丧失工作积极性。企业文化和企业制度相互融合。企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，同时也指导着管理制度的制定和执行。企业文化和制度虽然形式上不同，但目的是相同的，都是为了激发员工工作和创造的积极性，从而推动企业的发展。在过去的企业管理实践中，人们往往注重制度的建立，一系列的管理制度、法规以及细则纷纷出台，员工受到制度的严格约束，整个企业缺乏创新，直接影响到其稳定健康的发展。企业文化和企业制度相互促进。企业制度促进企业文化的不断强化。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。例如，惠普公司提倡员工人人平等与相互尊重，希望通过消除等级差别让每位员工感到满足。企业文化和企业制度相互交替。国外一些知名的企业管理学家认为，企业文化是先于企业制度出现的，先有企业家的精神和价值观后有企业和企业制度。 选自：企业文化 2007年 第7期 作者：李娅企业文化是现代管理理论研究与实践的最新成果。随着现代企业管理制度的不断发展与深化，现代管理理论把企业文化引入了企业管理领域。企业的发展，需要各种推动力，企业文化无疑是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就会缺乏强大的凝聚力和向心力，在激烈的市场竞争中，就难以站稳脚步。 企业文化与企业管理制度有着辩证的统一关系。企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富着企业管理制度，企业文化只有建立在企业管理制度的基础上，与企业管理实践活动相融合，才能真正地发挥作用。 一、在企业管理的实践活动中培育企业文化 俗话说：没有规矩，不成方圆。企业管理制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范，是企业员工在企业生产经营活动中共同遵循的规定和准则的总称，它既是企业生产经营的必要条件，又是企业文化建设的一项重要内容。二、构建企业文化体系，丰富企业管理内涵 “企以文立，无文不立”，企业文化是企业发展的灵魂。企业文化体系包括：企业经营宗旨、企业精神、企业风格等一系列企业理念。企业理念是一个组织的共同信念与行为准则，是企业全体员工所追求的价值、思维方式和行为方式的综合体现。企业文化中的核心部分的企业理念，具有导向、凝聚、激励、约束、辐射、增效等功能与作用，能够把员工身上的各种潜在能量充分挖掘出来，对企业的发展有着巨大的推动作用。 三、塑造企业文化，展示企业管理风采 企业文化是企业全体员工的文化，是企业这个团队在完成一项事业的过程中形成的共同理想信念、价值理念和行为准则。一个企业，只有将企业文化的精神贯穿到日常的生产经营活动当中，才能与各种业绩的取得相得益彰，相互促进，也才能使企业的特色文化焕发出永久的动力。黑龙江华安公司曾是我国兵器行业第一亏损大户，后来新任领导班子从解决员工困难入手，制定企业发展战略，培育企业精神，塑造积极向上的价值观，形成“人是华安人，心是华安心，创我华安业，铸我华安魂”的凝聚力和向心力，经过艰苦奋斗，使企业起死回生。这个实例，充分说明良好的企业文化，不但使企业焕发青春，而且更好地展示了企业的全面管理风采。 六公司企业文化部政工师：高舒霞 企业文化与企业管理制度相结合必将为企业带来利益，在具体的实行过程中，我们应该更加关注其对员工心理的影响。考虑如何在企业文化的大背景下，推出一套能有效激励员工的管理制度。并且，微观分析该管理制度给企业带来的收益，例如：员工工作满意度的提高，工作绩效的提高等方面。2. 毋庸置疑家族式企业在其发展初期对企业的作出了很大的贡献，也是一些小企业成立的途径，但是随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已现实的摆在我们的面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战。第一，不思进取的陈旧观念导致了企业的短期行为，使企业的经营规模很难扩大虽然像远大空调、希望集团等家族式企业获得了成功，但归根到底，家族经营不适合市场经济、全球经济一体化和新经济的要求；第二，家族式的管理模式已成为企业进一步发展的瓶颈。发展后的家族式企业在人力资源、产权管理、激励机制、决策机制、授权体系等方面存在很多弊端；第三，低层次的经营机制阻碍了企业进一步融入市场；其四，人员素质低和人才的匮乏影响企业的人才竞争力。第五，家族制的家长制，如果在企业里不注重推进普遍的契约关系，而让所有人对企业忠诚，那么这种忠诚就会无一例外地，演变为对企业家长的忠诚，由于这种人身依附关系，企业的命运也就维系在了个人的命运上。作者：余果一味的保守，墨守陈规是无法适应企业的发展需要的，随着企业由原本小规模逐渐发展扩大，家族式的管理模式必须改变。特别是，我们应当关注家族式的一对一管理模式对员工心理的不利影响。发展起来的企业应当考虑更为周密的网状管理系统，基于员工的发展，效率及公司特质设计更为理想的管理体系。正文一实验过程、结果及浅析首先，我给30个人做了一份员工满意度调查表，经过数据的收集处理，将问卷中的57个问题归为以下几类，并假定每项满分为5分，汇总出各项的平均分，结果如下：与上级间的各项关系【3.89】与同事间的各项关系【4.27】公司发展前景【3.78】公司运作氛围工作条件（即公司环境如：设备，资源和供给等）【4.33】工作量的多少【4.10】公司报酬【3.61】公司各项管理制度【3.57】工作时的规章制度（如工作时是否可以吸烟喝酒等）【4.27】工作时间【3.65】公司的生产效率【3.72】 由此可见，一些新发展起来的民营企业中员工满意度较低的原因主要不在企业的“硬件环境”而在于其“软件环境”。比如公司各项管理制度，与上级间的各项关系和公司的生产效率等问题上存在缺陷。其实，我们分析可知，之所以这些民营企业绩效低下以至于阻碍了它的发展，其中必然有一部分原因在于公司的管理模式欠佳。 为了进一步了解其中的细节，我调查了一家日资民营企业，情况如下： xx公司是1998年创立的一家从事计算机软件开发的公司，起初，在董事长兼总经理王某的带领下，仅有十几人的家族式公司慢慢的发展起来，到2005已经拥有一百多个人了。但是这时，公司的发展却遇到了瓶颈，一直到2007年公司都没有进一步扩大其规模，维持在原有的人数。而此后，公司的员工却表现的越来越消极。一些真正有能力的人离开了公司，剩下的人都是一些成天混日子的。以至于公司绩效步步下滑，连年亏损，到现在年已经只剩下五十几人。据公司一些老员工反应，公司成立这么些年来，还没有形成一个很健全的管理体系，平日里王总总是之单独联系个别亲信人员分配任务或指派他负责某项任务。大家看在眼里，心里总是觉得很不舒服。还有，在公司里干了这么多年了，总觉得员工之间缺少一种凝聚力，大家没有为了同一个目标奋斗的感觉，像是一般散沙，各管各的。照道理说，该公司，无论是工作环境还是薪资福利都还是不错的，但是似乎大家都还是缺少一种干劲。现在公司的绩效每况愈下，大家觉得看不到公司的发展前景，能混一天是一天。那些新招进来的大学生总是留不住，呆不了多久就会选择跳槽我认为，员工表现消极必然会影响公司形象由此影响绩效，形成一系列的恶性循环。要改变这一情况就一定要从根源做起，改变现有的管理模式，提升员工的士气，加强企业的凝聚力。我想，挖掘该企业的企业文化，将其发扬光大，并且将企业文化融入其管理制度会是一种不错的手段。二企业管理中包含企业文化的建设1.企业管理与企业文化脱离造成的危害分析：1） 员工各不相同的价值观取向如果我们没有将企业文化与其管理模式相统一融合，以至于员工无法从组织的管理行为上收到企业文化的精神，那么，员工就缺少一种价值观的指导。即员工无法了解企业的统一行为准则以及企业的内在文化精神。在这种情况下，员工工作准则各异，对待工作的态度也各不相同，遇到同一问题，往往会出现不同的意见，从而发生员工内部矛盾，影响效率，更进一步，甚至影响了企业的社会声誉。其根本原因就是企业管理中没有明确的价值观取向，导致员工缺乏凝聚力。 2）员工缺乏组织归属感干瘪的没有企业文化相伴的管理制度无法使员工产生企业归属感。所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一个整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行为的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。归属感是企业凝聚力的核心。没有企业文化的管理模式无法起到高效激励员工的作用，这样的管理模式无法给员工带来归属感。3）员工工作积极性低 员工工作积极性的调动需要企业开展各项企业文化组织活动，以此提高员工对企业的忠诚度。这样一来，员工才会在工作中表现的更加努力，才能提高公司的绩效。 事实上，有许多人认为员工积极性与薪资是密切相关的，其实不然，研究显示员工积极性的最关键因素还在于管理中企业文化的体现。比如：2000年初，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机，并且每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。 为此，有人专门为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即使不计上网费，仅硬件系统，36万名雇员就要花上4.32亿美元（当时每套家用电脑的平均价格为1200美元），占其1999年全年利润72亿美元的6。为何福特公司的老板如此舍得在雇员身上花钱呢？公司主席比尔.福特曾解释说：“所有欲在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。”其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，也正是该公司的企业文化的体现。 2.企业管理与企业文化建设的关键点分析1）在管理中培育企业文化，努力调动员工积极性培育企业文化，需要企业员工共同实施，形成统一的思想认识和行为意识。企业要采取多样的形式，提高广大企业员工参与实施企业文化的积极性、创造性和能动性，促进员工思想观念的转变和更新，以保证企业文化理念的形成与深入人心，从而建立一整套企业的管理体制，并用管理的竞争力推动企业文化思想时效性在企业中的落实。在管理员工时以企业文化为基础，加深对员工价值观，态度的改造。同时提升员工的工作满意度，使其对待工作更加积极努力有方向有目标。2） 明确企业文化特色，突出管理的中心思想企业所在的地区差异以及企业背景和服务目标的差异都会使得企业有与众不同的文化特色。注意在管理中突出企业文化的特色和精华有助于员工更快更好的吸收企业管理的精髓，同时提高了管理效率。特别是，人性化的在管理中突出自己不同之处，将管理细致化，可以使员工有组织归属感，提升员工的忠实度，即降低了员工的流动率，使员工有较强的工作满意度。例如不同的欧洲国家就有不同的企业文化管理模式，欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。 英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参预企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参预企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照职工参与管理法规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；1000020000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。3） 用管理模式塑造企业文化，展示企业管理风采企业文化是企业全体员工的文化，是企业这个团队在完成一项事业的过程中形成的共同理想信念、价值理念和行为准则。一个企业，只有将企业文化的精神贯穿到日常的生产经营活动当中，才能与各种业绩的取得相得益彰，相互促进，也才能使企业的特色文化焕发出永久的动力。这样一来，企业能取得较为长久的进步，让员工感觉到企业未来的发展希望才能使其更努力的工作。三企业管理模式的完善1.家族式管理模式的弊端分析 的确，家族式的管理模式并非一无所长，家族式管理其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。然而，如果企业对这种管理模式产生惰性的话，那么是极不利于企业的发展和人才的培养的。1）“家族”利益高于一切 企业的命运，成败之关键也好带来的利益或是损失也好似乎都只和企业中个别几个核心人员有关。这样一来，就给一些和总经理不太亲近或者新近员工以“家族”利益最高而企业利益次之的感觉，好像是在为某几个人工作而非为企业的兴旺和发展做贡献。企业员工觉得自己是“外人”，没有努力工作的动机，积极性大大下降。 其次，“家族利益高于一切”观念的形成，还会使得权利看起来集中在个别几个人的手中。这些人，往往是企业创业之初的元老，或者是企业创建者的家属或亲信。这样的局面使得那些普通员工心中产生不安感，处于时刻防备状态，担心自己不被信任被看做外人。事实上，大部分员工都会觉得，自己并不属于组织，而是站在组织外，那些处于组织圈内的人，都是企业的“家族”成员。因此，工作的成就感低下，工作满意度低也必然导致工作绩效低，以至于影响企业进一步发展。2）组织管理缺乏规范性 家族式的管理模式必然会制约组织管理的规范化。家族企业中的家长作风、任人惟亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的、职业化管理的现代化企业阶段。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。这必然会导致企业管理公平性的流逝。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族成员不仅不能成为企业制度的带头推行者，更多的情况是，他们是制度的破坏者。而辞退家族成员的代价又过高。家族成员之间要顾及面子和感情，所以不能真正按照制度去办事，在家族成员之间的感情面前，制度只能是一纸空文，不具有任何约束力。然而，在一个没不公平的环境下，人才没有发挥才能的动机，也无法发挥其才能。这必然使企业发展陷入困境。3）家族企业缺乏激励机制 如上所述，一种“企业发展好坏与我无关”和“即使我对企业做出贡献也不会被认可重视”的心态往使员工工作处于被动状态。员工的激励并非是仅靠物质奖励就可以完成的，事实上，精神上的激励往往显得更为重要和不可忽视。研究表明：许多民营企业经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。 综上所述，家族式的管理模式不利于人才发挥起作用，更是制约了小型民营企业的发展和其规模的扩大。2.摆脱“家族化”管理模式完善的关键点分析1）创始人，管理人员观念改变要抛弃家族式的管理制度，建立新的管理模式，最关键的是要改变企业创始人的观念，如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来了也不能长久。一些家族企业创始人习惯了企业是自己的私有财产，其它任何人不可染指：一方面，在股权方面，不愿意与别人分享；另一方面，在经营管理方面，不愿意别人指手画脚，习惯于自己100%的权威。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业。只有创始人根本的改变自己的价值观才能引导手下的员工改变他们的态度，积极地为企业服务。2）管理规范化a.所有员工一视同仁 首先，企业应当排除那些没有真正能力的亲族而提拔那些有能力而非亲族的员工。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。特别是，对于那些知识技能已经跟不上潮流的元老级人物，应该敢于排斥。以做出榜样，告诉员工企业的公平性，以鼓励员工发挥才能，提高绩效。b. 引进职业经理人，建立领导团队 要让员工觉得企业焕然一新就必须改变现有的亲族领导团。对于企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。在企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。通过外聘职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。3)成功蜕变的企业案例真功夫从1994年到2007年底引入风投之前，一直是靠自有资金发展。不过，自今日资本和联动两家风险投资商合计3亿元人民币资金注入后，公司股权结构开始发生变化，这使真功夫再度进入了跑道的“拐点”，它必须完成“去家族化”进程，打造一个现代化治理结构的企业。在此之前蔡达标就已意识到必须将公司推向职业化管理模式。据统计，真功夫在2006年进入扩张快车道。2006年初，真功夫门店仅100家左右，到年底就突破了150家。而在过去的一年时间，真功夫开店速度达到了历史从未有过的高度90家。截至今年6月底，真功夫的门店数已达319家。迅速的膨胀使真功夫再度走到了转型的关键时期，但这次转型已不再是产品、品牌包装的初级阶段，而是内部管控体系的升级。2007年3月，蔡达标邀请企业现代化治理金牌培训师洪人刚加入公司担任财务总监兼副总裁。洪人刚表示，“一旦一个小规模餐饮公司连锁突破100家，销售规模突破了10个亿以后，要再到200300家时，它所要求的与之相适应的管理体系就截然不同了”。洪人刚自信地说，“就如同在打地基，我们现在打造的系统能支撑的门店远远不止300多家，都是以千为单位的。基本上两三千家是没有问题的。”可见规划好企业每一时期的管理模式对企业发展是至关重要的。结论一小结 在这个经济高速发展，市场化进程不断加快而又竞争激烈，优胜劣汰的时代背景下，我想，讨论现有小企业发展障碍并给予他们一些建议是很有必要的。综上文所述，我主要的观点是：小型民营企业在发展的过程中1）应当注意在管理中加强企业文化的建设； 2）应当注重管理模式的完善。做到这两点必然会提升企业内部员工士气，加强其凝聚力，并且最大限度的发挥其才能，即达到提高员工工作满意度的效果。最终为企业发展打下良好的基础，铺平道路。二进一步研究方向1）具体针对不同企业和其员工的背景应该创建怎样的企业文化；2）企业文化的灌输和落实过程应当注意的问题；3）怎样考评企业文化的落实程度；4）具体适合不同类型的发展中小企业的管理模型是怎样的；5）适合不同员工群体的不同管理行为是怎样的。附录工作满意度调查表。工作满意度调查表1. 上级的表现： a) 非常好 b) 较好 c) 一般 d) 较差 e) 很差 2. 同事间的影响： a) 极大降低你的工作积极性 b) 降低你的工作积极性 c) 对你没什么影响 d) 提高你的工作积极性 e) 极大提高你的工作积极性 3. 你在公司的发展前景： a) 努力工作是成功的必经之路 b) 努力工作对你非常有利 c) 努力工作有助于你的发展d) 努力工作也希望渺茫 e) 努力工作也无济于事 4. 你是否同意变换上级后你将有更杰出的表现 a) 总是这样认为b) 经常这样认为 c) 偶尔这样认为 d) 极少这样认为e) 从不这样认为 5. 公司对你的工作态度有何影响 a) 非常不利 b) 不利 c) 没有影响 d) 有利e) 很有利 6. 你对分配给你的工作量持何种态度a) 非常不满 b) 不满 c) 一般 d) 满意 e) 很满意 7. 客观工作条件如何影响你的整体工作态度a) 非常不利b) 不利c) 没有影响 d) 有利 e) 很有利 8. 工作责任对你的特长有何影响a) 无法突出你的特长b) 阻碍你发挥特长c) 没有影响 d) 促进你发挥特长e) 充分突出你的特长9. 分配给你的工作量如何影响你的整体工作态度 a) 非常有利b) 有利c) 没有影响 d) 不利e) 很不利10. 工作小组/班组内部同事间的相处 a) 矛盾叠出b) 矛盾较多 c) 存在矛盾 d) 矛盾很少e) 几乎没有矛盾 11. 上级对待你的方式如何影响你的整体工作态度a) 非常不利 b) 不利 c) 没有实质的影响 d) 有利 e) 很有利12. 针对你所从事的工作，你的客观工作条件 a) 在同行业中位于极低水平b) 在同行业中位于较低水平 c) 一般d) 在同行业中位于较高水平 e) 在同行业中位于极高水平 13. 上级对你的管理状况 a) 极大阻碍你付出额外努力b) 阻碍你付出额外努力 c) 对你没什么影响 d) 鼓励你付出额外努力 e) 极大鼓励你付出额外努力 14. 设备是否处于良好的工作状况 a) 从不b) 极少 c) 有时d) 经常 e) 总是15. 你们得到的报酬 a) 相对其他公司来说很高 b) 相对其他公司来说较高c) 相对其他公司来说一般d) 相对其他公司来说较低e) 相对其他公司来说很低16. 你是否同意“员工们得到的待遇是公正的”a) 强烈反对b) 不同意c) 中立 d) 同意 e) 非常赞同 17. 你所在的工作组或部门与其他工作组或部门之间的关系 a) 非常不好 b) 不好 c) 一般d) 好 e) 很好18. 员工对规章制度的遵守程度a) 非常高 b) 较高c) 一般d) 较低e) 很低 19. 供给与现有装备的使用情况a) 经常节省开支 b) 有时节省开支 c) 既不节省也不浪费d) 有时造成浪费e) 经常造成浪费 20. 对于你应该了解的事情，上级a) 几乎总是隐瞒 b) 经常隐瞒c) 有时隐瞒 d) 很少隐瞒e) 几乎从不隐瞒 21. 你是否同意“如果出现职位空缺你可能得到提升”a) 非常赞同 b) 同意 c) 中立 d) 不同意 e) 强烈反对 22. 从你的角度看来，在工作时吸毒和/或酗酒 a) 非常普遍b) 经常发生 c) 偶尔发生 d) 极少发生e) 几乎从不发生 23. 迟到与缺勤是否得到了正确处理a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少 e) 几乎从不24. 当你工作出色时上级是否对你表示赞赏 a) 几乎从不 b) 极少c) 有时d) 经常e) 总是 25. 你是否同意“上级与公司业主们努力去改善公司的组织结构”a) 强烈反对 b) 不同意c) 中立 d) 同意 e) 非常赞同 26. 员工们是否参与商讨会对他们的工作产生直接影响的改变 a) 从不b) 极少c) 有时 d) 经常 e) 总是 27. 你是否同意“公司纪律公正合理”a) 强烈反对b) 不同意 c) 中立 d) 同意 e) 非常赞同 28. 你是否相信上级的承诺a) 从不b) 极少 c) 有时 d) 经常 e) 总是 29. 你所得到的工作方面的指导 a) 非常少 b) 较少 c) 一般 d) 较多 e) 很多 30. 你是否被通知你的报酬现况及影响 a) 从不 b) 极少c) 有时 d) 经常e) 总是 31. 相对于工作职责而言，你如何看待你的报酬a) 报酬非常丰厚b) 报酬比较丰厚 c) 得到了公正的报酬d) 得到的报酬是不公正的e) 得到的报酬极不公正32. 承诺与奉献 a) 在公司中深受重视b) 在公司中较受重视 c) 在公司中既不被重视也不被轻视d) 在公司中被轻视e) 在公司中饱受轻视 33. 你是否有机会向上级畅谈你的感受与看法a) 总是 b) 经常c) 有时 d) 极少 e) 几乎没有34. 你是否同意“员工们被平等的对待”a) 强烈反对 b) 不同意 c) 中立 d) 同意 e) 非常赞同 35. 你对上级决定的赞同情况 a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少e) 从不36. 你所在的工作小组的每一位成员 a) 所做工作远远超过他/她的全部工作份额b) 所做工作超过他/她的全部工作份额 c) 仅完成他/她的全部工作份额d) 所做工作少于他/她的全部工作份额 e) 所做工作远远少于他/她的全部工作份额37. 工作安全是否得到了充分的关注a) 总是b) 经常 c) 有时 d) 极少 e) 几乎没有38. 时间是否因不必要的重复工作而浪费 a) 非常普遍 b) 经常c) 有时 d) 极少 e) 几乎没有 39. 你们的缺勤率与迟到率 a) 远远高于平均水平b) 高于平均水平 c) 大致为平均水平 d) 低于平均