技术负责人岗位职责.doc

技术负责人【技术员】岗位职责【工作指南】序： 项目运营是在一个【虚拟的协同平台】中完成的。 这个【虚拟的协同平台】是由【公司领导层、项目经理部、公司职能保障部门、分供方】等多部门、多岗位、多角色共同构建的。在这个【虚拟的协同平台】中，项目经理是项目运营的【首席执行官、首席运营官和核心领导者】。 项目运营具有强烈的【团队作战】属性。 项目运营成功的条件：能否确保在这个【虚拟的协同平台】中，各部门、各岗位、各角色成员都能【有组织的、有领导的、协同、和谐、有序、统筹】的开展工作。在这个【虚拟的协同平台】中，始终坚持以公司为【投资主体】的、项目经理为项目运营【首席执行官、首席运营官、核心领导】的，公司职能部门提供【支持性、服务性、保障性】管理职能的，【绩效奖金以外的】项目收益为公司集体所有的项目管理模式。 高宗银岗位描述项目运营协同平台中【核心领导者】角色：技术负责人是项目经理部的第二位领导【项目部二号人物】，与项目经理共同组成“项目领导班子”，是项目部两位核心领导成员之一【另一位是：项目部经理】。作为与项目经理共同组成的“项目领导班子”成员， 技术负责人除履行以下自身的岗位职责外，还应领导【领袖和指导】本项目经理部其他岗位人员【施工员、安全员、档案员、文员、库管员等等】履行各自的岗位职责，并承担其履行职责的连带责任。项目运营协同平台中【幕后英雄、幕后奉献、项目经理内参】的角色：技术负责人担任着【幕后英雄、幕后奉献、幕后沉寂】的角色、担任着【项目经理内参】的职能。为项目经理指挥的项目运营提供“支持性的、服务性的、保障性的”工作。在项目经理的领导下，全权负责项目运营的“技术管理”工作，为项目运营提供强力的“技术支持、技术服务、技术保障”工作，对项目的技术管理工作在本岗位职责的范围内承担全面责任。项目运营协同平台中【质量管控、工程经济管控】者角色：因【技术和质量不分家】的项目管理原则，故技术负责人需对“工程质量管控”承担责任。因【技术和经济不分家】的项目管理原则，故技术负责人需对“工程经济管控、施工依据和结算依据的办理”承担责任。员工“培训、考核、评估”的权利、责任：技术负责人作为“项目领导班子”成员，协助项目经理共同负责对本项目所有岗位人员的“培训、学习、考核、工资等级及职务晋级的评估”，按季度向公司人力资源部递交“员工发展潜力、技能等级、综合职业素养等级、职务晋级等”员工季度工作情况综合评估报告。并向公司人力资源部提出员工“薪酬、职务晋级、岗位去留等”建议。项目运营的“技术管理”模式：除了为项目运营提供强力的“技术支持、技术服务、技术保障”外，技术负责人的岗位职责需重点强化：强化一： 强化技术负责人的“现场施工行为管控”职能。强化二： 强化技术负责人的“工程质量管控”职能。强化三： 强化技术负责人的“工程经济管控”职能。强化四： 强化技术负责人的“施工依据、结算依据”管控职能。强化五： 强化技术负责人的“技术创新、工艺创新、设计优化、施工优化”管控职能。本岗位职责需解决：技术管理要能达到以下基本目的：【包含但不限于以下内容】：1、施工依据： 齐全有效。2、结算依据： 齐全有效。3、现场施工管控： 施工正确、不出错。4、程序管控： 行为有程序、不出现“先斩后奏”现象。5、质量管控： 通过技术管控和工艺做法研究，不断提升质量管控水平，从技术工艺的层面上，最大限度的减少【质量通病】问题的发生。6、施工浪费管控： 通过有效的技术管理，杜绝出现【超过设计、超过规范、超过标准、超越合同】等超标使用材料的浪费现象。7、技术工艺的总结、改善和创新： 不断完善、改善、创新公司的企业工法，使之永保“先进性、领先性、实用性、简单性”。 技术员协助技术负责人履行本岗位职责。岗位职责【包含但不限于】以下内容：一、法律、制度、及企业文化、价值观：1、遵守国家法律法规，遵守公司管理制度、管理程序、管理流程。2、认同公司的“思想文化、经营理念、及价值取向”，并融汇到自己的工作行为中去，做一个有力的传播者。二、工程前期规划管理： 1、参与新项目的投资风险【总承包风险】论证会。2、负责新项目的投标，主要负责技术标的编制、询标工作。3、负责组织新项目的场地踏勘；及场地特点、地貌特征的解读分析工作，并编制“场地特点、地貌特征”的认识分析报告，为预算部做好经济投标报价提供详尽准确的现场第一手资料。三、工程前期施工组织方案策划：负责【工程前期施工组织策划方案】的编制工作。【工程前期施工组织策划方案】的主要策划内容：【包含但不限于以下内容】：1、工程认识：、地理位置、环境情况。、项目概况、设计概况。、场地概况、地貌认识、交通状况。、本项目的风险及难点分析、及应对措施。、建设单位的总体要求【如：开发节奏、工期节点、售房节点、开放展示区域、场地分区等等】。、合同商务条件分析、及运营措施【主要目的是：依据公司的资源配给能力及财务资金实际情况，通过合理的施工组织措施，避免项目短期集中使用资源和资金的情况发生，以及利于缩短垫资时间、快速收取进度款的目的】。2、工程策划内容：、生产组织“阶段性重点”思路：、场地规划、施工总平面图规划、施工顺序、施工区段划分（组团划分）、作业线组织等生产组织统筹思路、劳动力组织规划、主要施工技术方案选择（主要考虑大工序的工艺及其做法）、技术创新、工艺创新：管理、工艺、细节做法方面：3、组织管理策划内容:、项目部组建方案。、工程目标。、场容场貌管理规划。、总包管理规划。、用户质量投诉敏感点控制规划。四、工地形象的规划设计和实施：办公室布置、场地规划、文明施工及场容场貌的规划设计及实施：1、协助项目经理搞好“场地的合理规划”。2、以技术负责人为主要领导牵头责任人，项目经理参与，搞好办公室、会议室的形象布置。3、以技术负责人为主要领导牵头责任人，项目经理参与，搞好“文明施工及场容场貌的规划设计”，满足公司的文明施工及场容场貌“企业标准”要求，并主要由技术负责人组织实施。五、工程技术管理：1、设计图纸、设计变更等设计文件的管理：、讲图职责：负责组织、领导施工技术人员对施工图（图说）、审图纪要、设计变更单等设计文件进行认真解读和理解，弄清设计意图，并组织施工技术人员相互【讲图】。、设计交底、及图纸会审：通过相互讲图，发现【图纸疑难、设计错误、相互矛盾、设计遗漏等】设计图纸问题，编制并报送“读图纪要”，同时，领导组织设计院、甲方、监理、乙方等进行【设计交底、及图纸会审】。、技术变更的管理：对于施工变更、以及设计图纸未明确之处，均需编制“技术变更核定洽商单”，确保施工依据齐全有效，杜绝“无依据”施工现象的发生。负责提出变更方案并编制技术变更核定洽商单，组织协调各方【设计、监理、甲方等】签字认可，确保该技术变更核定洽商单有效，确保施工依据【变更施工依据】的完善和有效，实现一切施工行为都有依有据。备注： 施工依据【也即为：工程造价的结算依据】只能是“施工图、变更、和其他过程已签认了的文件资料”，即：只有【施工图+变更+过程签认资料文件】才能构成有效的施工依据及结算依据，【切记】竣工图不能作为有效的施工依据或工程造价结算依据。、设计图纸的优化：负责提出施工图设计的优化方案，以利于施工简便、成本降低、和工期节约。、设计文件文本管理：负责领导档案室文员，搞好设计文件文本的管理，确保整个施工过程中以及工程竣工后，均能至少保留有一套完整的设计文件文本资料。2、技术【工艺工法】管理：企业工法 负责在公司现有的【企业工艺工法】的基础上，不断的改善和创新，同时，致力于推动公司的【企业工艺工法】在项目施工过程中得以“有效贯彻执行”。3、技术方案的管理： 负责项目所有技术方案的编制及报审工作。 技术方案的编制要点： 、工艺、工序顺序的描述： 将某分项工程施工的“工艺顺序、工序道数”一点不差的叙述十分清楚、详尽。便于预算部在结算时，按照“施工工艺、工序道数”一一的向甲方收取费用。、施工措施的描述： 将某分项工程或某道工序施工时，需要的“施工措施【如：需要增加使用的材料、需要增加的工序、以及需要增加的其他措施等】”描述十分清楚，便于预算部在工程结算时，完整的收取【措施费用】。4、技术交底管理： 负责组织领导各种技术工艺的交底工作。 负责组织领导各种施工技术的交底工作。5、样板施工管理： 负责组织领导“样板房、样板间、样板层”的施工，同时负责组织“内部点评”、及“甲方、监理等外部点评”工作。6、技术复核管理： 、工序技术复核： 技术交底及样板施工点评合格后，负责工序的“过程技术复核”。、基础定位测量放线的复核： 负责组织领导实施对“基础轴线、高层”的定位测量【换手复核】工作。、主体轴线、高层传递的测量复核： 负责组织领导实施对“主体轴线、高层”的传递测量【换手复核】工作。7、技术的现场管控： 技术工作的“重心、核心、及目的”应该是“技术的现场管控”，所有技术工作的目的，归根结底就是为了确保“现场施工正确”【即：施工不出错】，故技术的现场管控是技术负责人最为核心的岗位职责之一。8、工艺创新、技术做法创新、技术优化、工艺优化： 、改善、创新：不断完善、改善、创新公司的企业工法，使之永保“先进性、领先性、实用性、简单性”。、技术工艺的优化：负责提出技术、工艺的优化方案，以利于施工简便、成本降低、和工期节约。9、技术档案资料的领导管理：负责领导档案室人员完成对“工程实体、及现场施工情况”按照工程档案的要求，作真实的资料记录、编制、整理及归档工作。负责领导档案室人员进行档案资料的管理，使得档案资料与工程实物同步、一致。六、阶段性验收会等会议的筹备：负责各种阶段性验收会【基础验槽、钢筋验收、结构验收、竣工验收等】的筹备工作 。负责编制“验收会议的情况介绍PPt.”。以多媒体的形式【投影仪】介绍我们的施工情况，提升企业形象和知名度。七、项目质量管理：1、工艺创新、技术做法创新： 提升质量管理。通过技术管控和工艺做法研究，不断提升质量管控水平，从技术工艺的层面上，最大限度的减少【质量通病】问题的发生。2、质量过程控制：负责设计“过程质量检查、管控”内容、及方法表格。负责组织领导过程质量实测数据检查、复核。3、分户质量验收：负责组织领导“分户验收”，并予以分户质量问题的评估、整改。4、质量专题会议：负责组织各阶段的“质量专题会议”，使得质量始终处于“受控状态”。八、程序管理：1、外部程序管理：负责向项目部贯彻执行建设、监理的报验管控程序【如：工序报验程序、材料报验程序等】，避免“先斩后奏”现象发生。2、内部管控程序：负责制定项目部内部的各项“管控程序”【如：工序质量三检制程序、砼浇注的许可证制及会签制程序、样板带路程序等】，并推动执行。九、工程经济管控： 1、合同管理： 负责搞好合同运营管理，确保公司100%享受合同权利，100%履行合同义务。避免我们违约或权利被忽视。 遇有现场施工情况与合同描述相矛盾、或现场施工条件、环境条件与合同描述情况发生改变变化时，技术负责人应及时发现并会同公司合同预算部向甲方报送【合同变更约谈报告】，并催促、督促办理完毕。 2、给预算部讲图： 通过与预算部的讲图，帮助预算部正确理解设计意图及设计做法，利于预算部确保工程结算的完整性。 3、给预算部讲【施工界面】： 通过与预算部的讲解施工界面，帮助预算部正确、完整的理解“施工界面”，利于预算部确保工程结算的完整性，结算不漏项。4、施工依据的管理：全面负责“施工依据”的办理、管理，做到“100%的有依据施工”，杜绝“无依据施工”的现象发生。施工依据的概念： 施工图+设计变更+技术变更+批准的施工方案等过程签认的资料。工程的各分项工程做法、工程的各部位做法，在正式施工前，均需要有“书面施工依据”【如：设计图纸、设计变更、技术变更、以及经甲方签字认可的施工方案、通知等】。备注： 、施工前未办理，则在施工后应及时补办。 、竣工图不能作为施工依据使用。 、施工依据要有效，符合总包合同约定【或会议纪要、报告的形式明确】的有效性要求。5、结算依据的管理：全面负责“结算依据”的办理、管理，做到“100%的施工项目留下100%的结算依据”，杜绝“施工后，未留下任何结算资料依据”的现象发生。结算依据的来源及组成：来源一：施工图、图说、图审报告、设计交底纪要、设计变更、技术变更等【设计文件】。来源二：设计文件无法提供的、应由现场实际采集到的【实际施工信息】，如：各种签证单、确认单、收方单、任务单、施工方案等。 以上“结算依据”均由技术负责人负责全面办理、管理，及时提供给预算部用以工程造价结算。 备注：签证单等经济结算资料的办理，在报送甲方审批前，需先报经公司预算部审核。 6、预结算会审工作：参与预算部组织的“预结算会审”工作，负责“工程做法、工程施工界面、以及施工的子单位项目”等结算施工信息的确认。 7、结算争议问题解决：参与甲方组织的“预结算争议”协调专题会。8、领导并组织竣工图的编制审核：负责与技术员一起，共同完成竣工图的编制及审核工作，确保竣工图能按时递交预算部进行工程结算，不得因竣工图滞后而影响工程结算。备注： 十分严格的等式： 竣工图 施工图 + 【经签认确认了的有效的】书面变更。即：凡是竣工图与原施工蓝图不一致的地方，或原施工蓝图因设计深度不够而未书面明确做法的地方，必须要有“经签认、确认了的有效的【书面变更】作配套佐证依据。无书面依据的一切竣工图变更均无效。无效竣工图带来的后果： 直接影响预算部的竣工结算。十、【项目经理内参】的职能、【幕后英雄、幕后奉献、幕后沉寂】的角色： 做好“项目经理内参、幕后英雄、幕后奉献、幕后沉寂”的角色，为项目经理指挥的项目运营提供“支持性的、服务性的、保障性的”工作。十一、工程奖项申报、组织参评的管理： 负责工程各项“奖项”的申报工作，同时负责用以指导现场施工，使得奖项顺利获得评估通过。十二、工程技术质量总结管理：负责工程技术质量总结【资料、图片等】，提升技术质量管控水平，使得公司的“技术工艺、质量管控”等始终处于“领先性、先进性”。十三、工程总包管理职责、客户满意度管理： 协助项目经理领导项目团队，坚决贯彻【强化总包管理职责、贯彻客户满意思想】的项目管理理念，通过向甲方、分包方提供高品质的“总包管理和配合服务”，致力于大力提升“客户满意度”。十四