14 控制与控制过程

使事情按计划进行 尽管计划可以制定出来 组织结构可以调整得非常有效 员工的积极性也可以调动起来 但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行 不能保证管理者追求的目标一定能达到 斯蒂芬 罗宾斯 如果工期延迟了 经费超预算了 出现质量问题了 该怎么办呢 第十四章控制与控制过程 第一节管理控制的概念第二节管理控制过程第三节有效控制 控制工作 三部曲 制定控制标准 norm 测量绩效 performance 找出偏差 gap 分析原因 消除造成偏差的原因 控制工作 制定控制标准时的 荒唐事 控制的过程 1 内外部战略地位是否发生重大变化 2 衡量企业绩效 3 采取纠正措施 继续实施现行战略 是 否 否 是 工作继续进行 衡量实际工作 实际与标准比较 分析偏差原因 建立控制标准 是否有偏差 因素是否可控 计划目标任务 采取纠正行动 修改标准 可控 不可控 无 有 控制的过程 过程的8种情况 控制类型 1 根据确定控制标准Z值的方法 将控制过程分类 程序控制 控制标准Z是时间t的函数Z f t 跟踪控制 控制标准Z是先行量W的函数Z f w 自适应控制 没有明确的先行量 控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z f Kt 最佳控制 标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成 这种函数通常含有输入量X 传递因子S和K及各种附加参数C 即 Z maxf X S K C Z minf X S K C 8 工程进度控制 工程质量控制 隧道掘进方向偏差 控制类型 根据时机 对象和目的的不同 可以将控制分为三类 前馈控制 在企业生产经营活动开始之前进行的控制 其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同期控制 亦称现场控制或过程控制 指企业经营过程开始以后 对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制 亦称成果控制或事后控制 指在一个时期的生产经营活动已经结束以后 对本期的资源利用状况及其结果进行总结 9 控制的类型 1 输入 转化 输出 现场 过程 控制 前馈控制 反馈 结果 控制 控制过程的类型 2 产品不合格 结果 工作质量人的素质教育培训 原因 直接控制 控制原因间接控制 控制结果 控制类型的选择 评价成果的能力强弱预测具体丰富活动方面贫乏知识 过程控制结果控制 过程控制 结果控制 直接控制前馈控制 控制的基本原理 续 某汽车制造厂耦合系统示意图 13 一个工程项目控制系统 确定标准 一 确定控制对象 经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有 关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动 15 确立标准 续 二 选择控制的重点 16 确立标准 续 三 制定标准的方法统计性标准 也叫历史性标准 是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准 根据管理人员的经验 判断和评估来为之建立标准工程标准 如机器的产出标准 工人操作标准 劳动时间定额等 17 衡量绩效 通过衡量成绩 检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息 容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息 才能迅速采取有效的纠正措施 18 纠正偏差 找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象 人员 部门 对象选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑 19 有效控制 有效控制的特征 20 适时控制 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生 虽然在实践中有许多困难 但在理论上是可行的 即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现 21 适度控制 适度控制是指控制的范围 程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题 防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 22 客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况 采取必要的纠偏措施 或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价 23 弹性控制 有效的控制系统应在遇到突发的 无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用 维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说 弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 24 预算控制 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动 以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标 实现利润的过程中对经营资源的利用 从而费用的支出受到严格有效的约束 25 预算的编制 为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制 不仅需要对各个部门 各项活动制定分预算 而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的全面预算必须用统一的货币单位来衡量 而分预算则不一定用货币单位计量 26 预算的种类 27 预算的作用及缺点 预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门 从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作 也使之更加客观可靠 28 预算的作用及缺点 续 预算的缺点 不能促使企业对企业文化 企业形象 企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准 从而会忽视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动 使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大 29 对供应商的控制 对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起 能够起到防微杜渐的作用对供应商控制方法 在全球范围内选择供应商与供应商建立一种长期的 稳定的 合作的双赢关系持有供应商一部分或是全部股份 或由本企业系统内部的鞭个子企业供货 30 库存控制 对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下 降低各种与库存有关的成本耗费 提高经济效益经济订购批量模型 EconomicOrderQuantity 简称EOQ 两种成本 订货成本和保管成本最优订购量 D 一定时间内总需求量O 每次订购所需的费用P 库存物品单价为C 保管成本与库存物品价值之比 31 库存管理 续 经济订购批量示意图 32 质量控制 质量的概念 广义 产品质量狭义 除产品质量外还包括工作质量质量管理和控制的三个阶段 质量检查阶段 20世纪20到40年代工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段 20世纪40至50年代管理人员主要采用统计方法作为工具 对生产过程加强控制 提高产品质量全面质量管理 TQC 阶段 从20世纪50年代后以保证产品质量和工作质量为中心 企业全体员工参与 33 质量控制 全面质量管理与控制 34 比率分析 含义 比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比 形成一个比率 从中分析和评价企业的经营成果和财务状况常用的两种比率 账务比率 帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标经营比率 也称活力比率 是与资源利用有关的几种比例关系 35 财务比率 36 经营比率 也称活力比率 是与资源利用有关的几种比例关系经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用库存周转率 销售总额与库存平均价值之比反映了与销售收入相比库存数量是否合理 表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率 销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入 表明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率 表明单位销售费用能够实现的销售收入 在一定程度上反映了企业营销活动的效率 37 经营审计 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核 鉴定 以判断其真实性和可靠性 从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同 可将审计划分为三种主要类型 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计 38 外部审计 外部审计是由外部机构 如会计师事务所 选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点 保证审计的独立性和公正性缺点 对公司缺乏了解 对具体业务的审计困难员工的抵制 增加审计难度 39 内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段优点 有助于推行分权化管理局限性 需要大量的费用 特别是进行深入 详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪 40 管理审计 管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法管理审计的方法是利用公开记录的信息 从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较 以判断企业经营与管理的健康程度 41 其它方法 统计分析 管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析 从中发现规律 对比自己企业的经营实绩 实行有效的控制 亲自观察 主管人员到车间或办公室进行实地观察 这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息 而不是被文山会海所淹没 43 标杆控制 标杆控制的内含 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准 将本企业的产品 服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价 比较 在此基础上制定 实施改进的策略和方法 并持续不断反复进行的一种管理方法 44 标杆控制的步骤 45 标杆控制的作用和缺陷 作用 通过设立挑战和赶超对象 并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容 标杆控制以此来全面提升企业的竞争力不足 容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入 落后 标杆 又落后 再标杆 的 标杆管理陷阱 之中 46 平衡计分卡 BalancedScorecard 平衡计分卡的概念来自于这样一种认识 即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌 平衡计分卡是一种由一系列绩效指标所构成的简捷文档 文档中将这些绩效指标归纳为了四个类别 平衡积分卡控制图 为何将绩效指标分为四个方面 财务方面所关注的是股东的利益 即公司是否取得了令人满意的投资回报 是否为股东创造了价值 要在财务方面取得成功就需要为顾客创造价值 从而我们需要了解顾客是怎样看待我们的绩效的 但一个公司可能因不顾一切地取悦顾客而招致破产 因此必须确保它在内部的各个关键方面表现良好 此外还必须使这种价值的创造能够持久 这一方面就集中了反映公司在创新 学习和成长方面的绩效指标 平衡积分卡 平衡积分卡控制的内含 平衡积分卡是由财务 顾客