用人力资源管理制度打造汽车服务业前途.doc

用人力资源管理制度打造汽车服务业前途 用人力资源管理制度打造汽车服务业前途近年来，越来越多的汽车单一销售或单一维修企业转向“三位一体”(汽车销售、配件销售、汽车维修)服务型企业。 但作为一种新的汽车服务企业形式，大多在人事管理上很难与其硬件设备相匹配，导致人才流出，人心浮动，企业发展缓慢。 一旦中国加入WTO，大量的国外汽车服务企业涌入，我们的汽车服务业将雪上加霜。 因此，建立一整套的现代企业人力资源管理制度，是目前我国汽车服务企业的当务之急。 传统汽车服务业招聘途径及弊端传统汽车服务企业选择各种人员，往往通过以下几条途径1.介绍企业现有员工或与企业有业务来往的人员介绍;2.挖人到同类企业中用某些优厚条件吸引人才;3.“拖油瓶”从同类企业挖到一个管理人员后，此管理人员带过来原单位下属人员。 这些办法对企业长期发展，会有以下隐患首先，容易形成帮派。 人与人之间除了工作关系，还有许多复杂的“私人关系”，再加上某些利益关系，久而久之就形成了一些“非正式组织”。 同时，其中一些人还处在关键岗位，企业推行一些改革制度时“投鼠忌器”。 其次，“内外勾结”，伤及企业利益。 如果企业的一个供应商为企业介绍了一个员工，而此员工所处岗位又与此供应商有直接关系，这就极易造成这种“勾结”的局面。 第三，某些岗位的相互制约机制丧失。 某些本来是相互制约的职位，但由于任职人员出自同一地方，导致制约机制减弱或丧失。 第四，人员不稳。 你今天可以用某些优厚条件把这些人吸引过来，那么，也可以被别人挖走。 同时，甚至会造成多人同时离开企业的恶性事件。 第五，造成人际关系的不平等。 作为管理人员，与下属之间的关系应该是“等距离关系”，但如果有的下属是领导从原单位带来的，有的不是，这势必会造成同事之间的隔阂。 那么，人员选拔通过哪些途径确实可行呢?公开招聘与内部培养!公开招聘和内部培养公开招聘，选用人才要做到以下几点首先，企业要有一套完整的组织机构图，对图中每个岗位的职责和人员素质要求有明确的描述。 同时，根据考试结果决定是否录用。 其次，要本着“直接选，越级聘”的原则。 即选聘某一岗位人员，选择权归这个岗位的直接上级，而聘用权则归其上级的上级。 这样做的目的，主要是为建立用人方面相互制约机制。 选用人才的另一条途径就是在企业内部培养。 人才培养内容包括业务和工作方法培养。 培养方式可以分为显性培养和隐性培养两种。 所谓显性培养，是指让培养对象参加各种培训、在实际工作中对其进行指导等。 而隐性培养，是指让培养对象适当承担一些其目标岗位的职责，如要将一名业务接待培养成服务经理，那么在服务经理不在的时候，就可以指定其为代理服务经理。 在培养人才的过程中，比较困难的是换工种培养。 企业内部人才培养，要注意以下几个问题第一，要根据不同人的特点、兴趣，制定其培养方向。 第二，选择培养对象的主要标准是看其是否有承担目标岗位职责的“天赋”。 第三，在企业刚刚起步的时候，可以去其它企业挖人。 但企业要长期持续发展，必须有自己的“造血机能”。 另外，在企业刚起步的时候，由于业务量少，工作相对简单，正好进行这种“隐性培养”，让很多岗位上的人员随着企业业务量的逐步提高来提高自己的业务水平，正好一举两得。 第四，要注意选择培养对象的广泛性。 在进行人员培养时要注意一个培养对象只向一个方向培养，而让更多的人都有接受培养的机会。 一个现代汽车服务企业能够做到通过公开、公正、公平的手段进行人力资源的