各大公司员工培训模式.doc

各大企业培训案例IBM“心力交瘁”课程与模拟角色国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，公司)是一家拥有40万中层干部， 520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机-这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在幸福杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人心力交瘁的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:充分努力意味着什么? 整个通宵是否比只学习到晚上10点好? 课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: 去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达1415小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。特别应提出的是公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真，每个演员的表演都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。“六步三式”培训模式 “六步三式”的培训模式是从学员主体参与、培训多方能力的指导思想出发，按照“学习理念验证提升”的学习理论规律，具体构建培训操作过程的“集中理论辅导、分散回岗消化、在岗操作实践、参观考察借鉴、总结研讨提高、培训成果展示”六步教学环节，并结合“他助”“互助”“自助”三种教学形式的一种较新的培训模式。一、“六步三式”模式结构中的“六步”教学环节“六步”教学环节是由集中理论辅导、分散回岗消化、在岗操作实践、参观考察借鉴、总结研讨提高、培训成果展示六个要素构成。六要素在“六步三式”模式运用中的作用分别表现为：集中理论辅导，奠定理论基础；分散回岗消化，加速理论内化；在岗操作实践，实现观念转换；参观考察借鉴，拓展学识能力；总结研讨提高，促进学习提升；培训成果展示，检验培训成果。1、集中理论辅导，即由专家、学者等组成的专兼职教师对学员集中进行理论知识的传授，为学员的自学奠定基础。2、分散回岗消化，即让学员在回到各自工作岗位之后，用多种形式理解、消化所学的知识，促进学员对所学的理论知识的内化。3、在岗操作实践，即学员运用所学知识、技能和能力，在自己的管理岗位上进行应用、验证，把理论与实践结合起来。4、参观考察借鉴，即学员带着问题走出“家门”，通过参观考察同行的管理实践，撰写考察报告，由彼及己多方验证理论的正确性和指导性，借鉴他人的经验或教训，促进自身认知和能力的拓展。社会学理论指出，人们一般倾向于模仿有良好后果的行为，避免产生不良后果的行为。因此，参见考察既可安排办学有特色的先进典型学校，也可选择若干管理薄弱学校进行考察分析，以汲取教训，避免走弯路。5、总结研讨提高，即学员以理论为指导，对自身工作进行理性思考，在原有认识上升为理念的基础上进行交流、研讨，互相帮助提高，促进学员实现学习的提升。6、培训成果展示，即以多种形式展示学员在培训期间所取得的成果。这既是学员之间的互相促进、取长补短，也是对培训工作的检验。认识的提高，观念的更新，能力的提高，必然促使校长素质的改变，从而带来学校面貌的变化。二、“六步三式”模式结构中的三种教学形式为使上述六步教学环节发挥最佳教学功能，在培训操作过程中可分别采用三种教学形式，即“他助”、“互助”和“自助”。1、“他助式”，即借助多方力量进行培训的形式。这一形式主要适用于集中理论辅导环节。2、“互助式”，即学员之间互相帮助、彼此交流切磋。此种形式可在多种环节中运用。3、“自助式”，即学员的自主学习。“自助”形式在诸环节中均有广泛应用。“自助”形式在“回岗操作实践”中尤为重要。校长培训工作的最终目标是服务于基础教育的改革和发展，服务于校长队伍素质的提高。因此，学习后对学员提出要求，要求他们联系本校实际或写出案例；或结合自身工作实际，将工作中亟待解决而又不容易解决的难题作为研究对象是十分必要的。在此基础上，还可以聘请有关专家进行有针对性的指导。农夫山泉的培训模式基层内部轮训 在农夫山泉的销售队伍中，逐渐形成了一种独具特色的基层内部轮训制度。也就是说，在各个销售大区，城市经理给业务主管培训，业务主管给业务员培训，通过这样的基层培训，吸收好的经验，选拔发现优秀的基层培训师和培训教案在全国推广。 “农夫”的培训理念认为，培训部的主要职责是建立行之有效的培训体系，而不是主讲。作为公司，每一块工作均有不同的需求，不同的培训目的和要求，而在这些岗位上不乏优秀的人才，他们是这一方面的专家，通过把他们给相关岗位的员工进行培训指导，效果肯定比培训师更为明显。 据悉，在今后几年，内部轮训模式将在农夫山泉公司各个职能部门大力推广。因为内部轮训的培训模式既可以督促各岗位上的优秀人才对自己熟悉的工作去总结归纳，又能够使得受训员工根据实际需求获得操作性强的指导，这样既是对管理者的绩效考核，也有利于公司形成良好的学习氛围。 拓展培训 农夫山泉比较钟情于这一体验式的拓展培训，已经先后与北京、杭州几家拓展培训公司建立了业务联系。 近几年来，野外拓展培训在我国流行起来，但主要集中在知识密集型的高科技企业和大型外资企业，本土饮料企业当中全面开展拓展培训的还是比较少的。 农夫山泉公司率先全面引进拓展培训，在新员工的入职培训中，拓展培训是不可或缺的一环；另外对于高层管理人员，公司也时常通过拓展培训加强团队凝聚力。这位“农夫”认为，户外拓展培训课程应该成为企业改善员工心里素质和团队合作意识的培训方法之一，将一些户外冒险性活动引入到公司的培训课程中，可以使员工挑战户外体验项目，确立信心，发挥自我潜能，并培养团队合作精神。通过向员工全面开展拓展培训，也提升企业的活力和创造力，提高管理人员的整体作战能力，并让员工之间相互更加了解，提高工作效率，从而达到提升企业生产力的目的。第三代培训模式 以员工为中心的差异化培训浮出水面第三代管理培训模式的明显标志是以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的，安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、环回的培训体系。一、应以员工为中心进行差异化整合培训 不管企业组织何种性质的培训，其参与对象都是员工。所以，现代培训需要以员工为中心，员工个人由培训客体变成主体，企业通过提高员工价值进而提升企业价值。员工可以选择不同的学习方式、选择适合自己的课程内容、环境和老师，公司提供咨询和引导。 所有的管理者都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？企业管理应该由过去的管理控制变成管理引导，为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境，帮助员工一起来通过培训学习提升价值。培训事业必将在现代发生巨大变革，企业必须掌握培训变革的趋势，才能造就新经济下的卓越人才。变“我能做什么，我能培养出什么样的人”为“需要我做什么，需要我培养出什么样的人”。二、有代表性的三种培训模式 以德国为代表的“双元制”模式。“双元制”是指职业学校和企业等校外实践场所来共同进行教育培训的模式。 以英国、澳大利亚为代表的“”模式，即能力本位的教育和培训。依赖职业能力分析的结果，确立权威性国家能力标准，通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平。 以美国、加拿大为代表的模式，即以能力为基础的教育，是现在广泛应用于北美的模式。以职业分析、能力分析为主，目标具体，研究能干什么，员工自主学习为主，老师帮助指导，考虑个人需要，及时反馈，动态控制，强调以岗位群所需的职业能力培养为核心。三、三种典型的课程设计 目前，国外最典型的课程设计有加拿大模式、德国模式和美国模式。 加拿大的课程设计程序，首先是企业聘请行业中具代表性的专家组成专业委员会，按照岗位群的需要，层层分解，确定从事这一岗位所应具备的能力，明确培养目标。然后，再由企业组织相关人员，将相同、相近的各项能力进行总结、归纳，构成可以在一定时期内完成的教学培训模块；最后，将课程排序，按基础、专业和实际工作需要的顺序排列，构成课程大纲。 德国的培训课程设计，是以职业活动的行为过程为导向，将基础知识、专业知识合理地组合成一个专业技术知识体系。普通理论课的内容较为浅显，专业必修课门类虽少，却几乎覆盖了专业所需的所有理论，普通理论与专业实践的课时之比为。 美国的培训课程设计中，强调实用性，课程设置适应“应知、应会”的要求，开设综合课程和技术性课程，并且技术性课程比例不断上升。基础与技术课之比在，理论课与实验课之比在，课程内容从工作岗位需要出发来安排。 迪斯尼的员工培训 从1955年沃特。迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园迪斯尼乐园，到1971年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼世界，1983年的日本东京迪斯尼和1992年的法国巴黎迪斯尼，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。据统计，上述四家迪斯尼1999年接待游客8000多万人次。而且据调查，到迪斯尼参观的人有百分之七十会再度光临。面对激烈的旅游市场竞争，是什么力量使得迪斯尼经久不衰，执主题公园之牛耳呢？实际上，迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务，而这种服务品牌的形成则得力于迪斯尼严格、系统的员工培训。 我国的主题公园为什么短命的多，长寿的少，表面上看，问题好象是在投资、项目、设计、客源等方面，但实际上员工的素质问题也是一个很重要的方面。随着香港迪斯尼建成时间的日益临近，研究迪斯尼的员工培训，对于我们改进主题公园和人文景观的经营管理与服务，具有十分重要的借鉴意义。 一、员工培训迪斯尼的价值工程迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。 迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。 通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。 二、新员工培训一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃特。迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行，经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话等的认识。最典型的对话练习如：导师：众所周知，麦当劳生产汉堡包。迪斯尼生产什么呢？ 新员工：迪斯尼给人们带来欢乐！ 导师：对极了。我们给人们带来欢乐。不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪里来，什么肤色，都要在此让他们高兴。你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演一个角色的。 在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。” 经过教室培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。 三、老员工培训对于已经有一定经验的迪斯尼员工来说，他们需要接受的培训更多，从内容到形式都非常丰富。当然，大多数的培训课程都是针对员工自身素质提高和职业生涯设计的要求予以设计和安排的，员工选择的余地也比较大。比如在“生涯提升周”时，员工可以选择上“未来生涯”课，这堂课会告诉员工，迪斯尼乐园中有些什么新的机会，以及该如何去准备它。还有一种课程叫“应征课程”，它培训员工如何做一份好的履历表，如何透过履历表推荐自己，以及如何与主试者面试。当然还有“如何转职”、“对着星星许愿”、“我们一路走来”等各种各样的培训课程。通过这些培训，为员工们补充精力，使员工们充满活力，在轻松的心态下辛勤工作，这也正是迪斯尼确保客人能玩得愉快并且自身得到快速发展的重要原因. 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。恒伟公司的员工培训计划 恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 一、公司已有培训体系与人员结构 1. 公司三级培训体系如下所示： 一级培训 内容：具有共性的培训。 具体任务： （1）新员工进厂培训； （2）整个公司计划进行的培训a； （3）二、三级培训做不了的培训； （4）关键岗位培训b。 组织者：公司的人力资源部 培训量：大 师资：由人力资源部统一任命，比较规范 二级培训 内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 具体任务： （1）本部门系统的人员工艺、技术培训； （2）公司下达的培训任务； （3）职工的岗前培训。 组织者：各部门、各分厂 培训量：中 师资：师资选择不很规范，稳定性较差 三级培训 内容：重点是针对操作工人进行的。 具体任务： （1）一般人员的上岗培训； （2）公司下达的培训任务。 组织者：各部门、各分厂 培训量：小 师资：师带徒，规范性就更弱 种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。 教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 注：a：如公司1997年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。 b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。 对公司已有的培训体系有以下说明： 培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。 公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。 2.恒伟公司人员分布 公司决策层9人（公司一级领导） 公司中层管理人员132人（公司各职能部门管理骨干与管理人员） 车间主任26人（各车间的正副主任） 车间班组长99人（各车间的正副班组长） 车间管理人员27人（车间里的事务性管理人员） 科技人员114人（研究所的研究人员与车间的技术员） 销售人员340人（销售公司的人员、内勤50、外勤290） 售后服务人员91人（维修人员、内勤50、外勤41） 一线生产工人2395人（生产线的工人） 重要铺助技能岗位242人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等） 合计：3475人 二、公司已有培训存在与面临的问题 （1）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其800多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。 （2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。 此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 （3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 （4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的； 他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。 （5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。 在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。 （6）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。 （7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。奥的斯公司储备新员工培训发展方案目前在中国，许多跨国公司都在从其他国家或地区引进人才，但是奥的斯在中国的目标却是要成为人才的输出公司。怎样才能成为一个人才的输出地？奥的斯有许多正在执行的人力资源计划，包括人才招募、培养与发展计划。作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，为今后发展打下良好基础，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。 奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：1，来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。培训中心根据学生们的背景和好学的心理，在两周的培训中不仅介绍奥的斯的主要业务、产品知识，并系统地讲述奥的斯的企业经营理念、安全规范、商业道德等方面的知识，还开设了工作态度、客户服务、沟通技巧等工作技能课程。精心组织的户外拓展训练，培养了新员工的团队合作精神，磨练了个人意志，同时也在他们中间建起了跨越公司和部门的友好的协作网络。2，入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。为了培养他们快速有效地承担起岗位角色，除了在部门内部接受各种专业培训和在岗训练，在接下来的两年时间中，随着工作知识的积累，培训中心还会每半年为他们组织深入培训课程，详尽介绍公司业务流程、新的运营状况、专业工作技巧，调查工作满意度，及时补给能量。同时，公司高级管理层还定期与新员工们进行面对面的交流，听取他们对工作及公司发展的意见和期望，帮助他们明确方向，解决、指点工作和个人职业发展中的困难与困惑；各公司的人力资源部和培训人员也与这些新员工进行沟通，引导他们，帮助他们，并定期将他们的意见汇总，随时反映给管理层，以供改进工作参考。3，为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物(E-Magazine)不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。4，奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密的跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。培训中心与各部门合作为每一名应届毕业生都设立了长达两年的评估跟踪系统，那些具有发展潜质和领导才能的骨干力量将会被甄选出来，优先得到轮岗和晋升的机会。奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。 丽嘉酒店：以员工学习再造企业 现在该是停止走老路的时候了！ 相隔16年，迈克尔。哈默（Michael Hammer）和丽嘉酒店集团（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）发出了同样的“再造”宣言。不过，后者的再造工程早已超越哈默最初的定义。 这位再造企业的作者，也是麻省理工学院的计算机教授，于1990年开创性的提出：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。 技术及其对流程的再造，从此成为不少企业的“法宝”，也成为大裁员的一个借口。真正的大师在于自我“再造”。哈默很快认识到自己对“人”考虑太少，并在随后的著作中加以修正。 从技术向人的重心转移，也集中反映于丽嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造来自技术，技术刷新始自每一位员工。培训与学习，或者说“再造员工”正是一切改变之源。 培训点线面 难以适应新流程、新文化？或许这不仅不是员工的错，反而证明了此前培训的好效果。现在的问题是，如何利用培训“再造”新惯性。 首先是“面”：找准新方向是再造企业的第一步，也是再造员工的基础。方向既定，所有员工需接受统一培训。 作为传统高端酒店的代表，丽嘉酒店自称的“企业文化的一点儿改变”可能吓跑客人，更可能难住多年谨守“黄金标准”的一线员工。但集团副总裁Diana Oreck仍坚定地表示，“我们不再明确的告诉你怎样让客人满意”，而是让员工以更个性化的方式服务于更个性化的顾客。为此，上海的波特曼丽嘉酒店费时半年才分批完成700多名员工的培训。 如哈默在2001年时所说：“生意兴隆的将是这些企业他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。”为树立全新意识，这种全员培训无异于入职培训。 其次是“线”：从高层开始再造员工，将顾客导向层层分解到各级员工的日程表。 作为个性化战略的一部分，丽嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根据所在地环境，确定并布置一个独特的“主题”。例如，位于加州葡萄酒之乡的半月湾酒店以“海滩上的火与酒”为主题，客人可以在阳台饮佳酿、赏篝火。总之，“酒店的每件事都与此（主题）相关，从灯光、制服到建筑外观。”各酒店的总经理及创意总监因此参加了为期一天的相关培训。 这种高层的集中培训，既是再学习，也是新文化、新战略、新流程沿权力路线落实的催化剂。 最后是“点”：以案例学习突破重点难点，用小组讨论明确新标准、新流程如何执行。 “我们遇到的最大困难就是对于自由度和灵活度的尺度感觉非常模糊。”丽嘉的上海员工遇到的问题不是个案。之前，该酒店著名的黄金标准包括20条基本守则，详细到规定了客人说thank you时，员工不能回答you are welcome，而要说my pleasure.现在，为了更人性化的服务，员工不得不抛开一切明文规定，去摸索怎样才是自然真诚的待客之道。 培训中的案例讨论不可能回答所有问题，但这种相互学习、重点突破，无疑增加了员工接受再造的勇气和底气。 向错误学习 企业再造，需要从整个业务流程中挖掘每个岗位的潜能。无疑，员工个人将担负更大的责任。恰当的培训后续措施可以营造“持续改进”的学习氛围，帮助员工化压力为动力。 再造即创新，其中的失误在起步阶段必然增加。丽嘉意识到了这一点，他们对待失误的方式不是指责，而是及时指出、及时修正。工作工程就是向错误学习的过程。 一方面在于公司从上到下的态度，以构成最适于企业及员工再造的非正式环境。 在丽嘉内部，工作中的失误被统称为一个卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三个单词的缩写。这让每位员工能够以学习的心态直面每次失误，并且保证每个可能影响再造全局的失误被及时上报，而不是被掩盖起来。 另一方面，常规性的正式学习体系，为员工再造提供了良好的成长平台。 丽嘉的全球每一家酒店、每一个部门、每一天都会举行一次例会。会议中，员工们一般会学习讨论当日黄金标准、名人名言、客人满意度指数、酒店营业数据、昨日客人投诉、当日客人特殊喜好等，以保证全球员工对再造过程中的公司文化保持统一认识。当然，讨论也包括最近出现频率最高的“BIVs先生”是何类型。 现在，越来越多的企业正加入丽嘉的学习式再造，以实践呼应着大师们十年前的反思。就在哈默着手再造自己的“再造”理论时，1997年的彼得。圣吉这样描述21世纪的企业： “传统的命令控制模式的企业很难带领我们进入二十一世纪。总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。” 植根于员工的学习型组织，将让企业走上再造新途。最终，学习就是再造的同义词，而企业再造将成为一个持续改进的良性循环，不再只是一次次激动人心的“革命宣言”。培训体系与企业大学创建实务访谈主持：碧海蓝天王 嘉宾：yolanda，某零售企业学院课程研发经理，历任知名企业资深培训经理，擅长培训体系的搭建及推行，具有很深的培训理论和实战培训经验。 中人网：首先感谢嘉宾应邀参加我们的访谈节目，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业背景和经历，谢谢！yolanda：好的，各位同仁大家好，非常荣幸能够参加这个节目。也非常感谢主持人，感谢大家给我这个分享的机会。我简单介绍一下，请大家指正。我2001年大学毕业，回到家乡参加了教师招考，随后被分配到一所高中学校任教，04年来到广东加入一家大型IT公司担任培训专员，随后半年时间提升为培训经理，主要负责销售团队培训和激励。公司是一家大型股份制高新技术企业。公司营运总部位于北京，是国内发展早、规模大、服务网络广、专业服务人员多的企业IT应用服务运营商。06年被公司提拔做区域培训管理工作，主要负责13家公司培训组织和协调工作。07年初由于个人职业发展原因，离开了该公司，而转型于一家零售民营企业。公司是一家源自深圳，专业从事女性时尚精品的连锁机构。自成立以来，秉承“精致女人，精品生活”的品牌理念，为繁忙的都市女性不断提供具有个性和品位、引导潮流、货真价实的国内外知名商品。至今，公司已在华南区、西南、华东地区已拥有全资连锁83家。公司07年初做了新的战略调整，整个公司管理模式和营运模式也发生了非常大的变法，于是公司于07年年底成立了企业大学，而我的工作就是负责该学院的课程研发。建立讲师团队，以及推进企业文化建设。中人网：谢谢，从嘉宾的分享中，可以看成对于培训事业的执着和热爱，请问是什么动力或者原因支持你一直走在培训事业的发展之路？您刚才提到，07年初加入到新的公司，并开始了企业大学的筹建和到现在的负责课程的开发，目前，很多的民营企业都有筹建企业的计划，也有不少在进行时当中，能谈谈您对于培训体系的理解，以及企业大学和培训体系之间的关系吗？谢谢yolanda：其实原因非常简单，从心底里热爱培训工作，我把我的工作当作自己的事业在经营， 我想没有培训工作更适合我的工作了。 企业大学是更为专业的培训模式，对于企业自身而言，通过这样长期的、持续的系统工程，企业可以拥有可持续发展的高素质人才，使企业具备做大做强的“底气”。其实也可以简单的理解为企业大学就是培训体系的一种实物呈现。企业大学是一种手段，它围绕战略而动。所有的工作其实都是围绕一个企业的培训体系进行开展。 事实上，在构建培训体系的过程中，要想让这个房子搭建成功，需要做很多工作，就单单说其中一个评估体系的搭建，体系构建者一定要考虑很多面，例如如何评估讲师满意率，如何提高培训组织满意率，如何提高培训效果，课