基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系设计.doc

江西财经大学硕士学位论文基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系设计姓名：洪福荣申请学位级别：硕士专业：企业管理导教师：李胜兰20091201AbstractThe knowledge-based economy period has influenced and promoted the development of medicine industry in china, a group of strong high-tech medicine enterprises are emerging. To obtain a competitive advantage they must rely on R&D staff, therefore, the compensation motivation of R&D st becomes more and more important. With the uncertainty and change of the environment outside accelerating. More organizations have adopted a flat organizational structure to increase flexibility and efficiency, this makes R&D staff have less opportunities to raise pay through job promotion. At the same time, establishing the core competitive strategic needs employees with higher competencies, assuming greater responsibility and solving more complex problems, finishing task needs more teamwork and less reliance on direct supervision, so a new compensation system is required to match the competencies of incumbents, traditional compensation mode has not meet the needs of human resource management for enterprise.In the thesis, we take R&D staff of JM company for instance to give a set of methods and processes of designing competency-based compensation system, not only to solve the issues of compensation system for R&D staff of JM company, but also to provide references for other enterprises to build competency-based compensation system. Firstly, based on summarizing previous domestic and foreign study in this filed, the thesis describes the competence and salary theory, compares and analyzes the characteristics of competency-based compensation mode and traditional compensation mode. Then, it links characteristics of R&D staff and compensation system situation of JM company, demonstrates the necessity of building competency-based compensation mode. Finally, by researching R&D staff of JM company, combining previous research results, the thesis builds competency model for R&D staff of JM company, based on the competency model, it develops competency evaluation system, and finds a effective way to link competence and compensation, which is applied to the design of wages, bonuses and benefits, builds competency-based compensation system for R&D staff which suits for JM company.Key words: competency JM company R&D staff compensation system独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果.尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也 不包含为获得江西财经大学或其他教育机构的学位或证书所使用 过的材料.与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意.关于论文使用授权的说明本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅； 学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其 他复制手段保存论文.(保密的论文在解密后遵守此规定 f.导师签名1.绪论1.绪论1.1研究背景及意义 1.1.1问题提出在经济全球化日趋深化的今天，我国企业面临着国内和国际两方面的巨大竞 争，如何提高企业的核心竞争力是企业生存的关键。实践证明，技术创新是企业 发展的灵魂，企业要在竞争中立于不败之地，就必须不断进行技术创新。在企业 技术创新过程中，研发人员是最具创造性的因素和最活跃的核心资源，因此如何 提高研发人员的积极性，成为企业发展的关键。影响研发人员生产率的激励方式 多种多样，但就我国目前的个人收入水平普遍不高的情况来看，经济因素仍是研 发人员关注的最重要的因素，因此，建立一套科学的研发人员薪酬体系至关重要。知识经济的迅猛发展使组织外部环境的不确定性增强和变化加快，更多的组 织采用了扁平化的组织结构以提高灵活性和效率，这就使得研发人员通过职位晋 升获得薪酬提升的机会变得越来越少。同时，组织建立核心竞争力的战略需要员 工具有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，任务的完成更依赖团 队合作和较少的直接监督，这就需要与基于任职者能力的薪酬方案相匹配。然而 目前，国内关于研发人员的薪酬实践存在着不少问题，已建立的薪酬模式不能支 持企业的研发战略，无法应付竞争日益激烈的市场挑战。目前，我国企业研发人 员的薪酬模式大概有以职位、技能、绩效为基础的模式，以职位为基础的薪酬模 式依靠职位晋升获得薪酬回报，而在扁平化的组织结构中能提供给研发人员的晋 升职位有限，这种薪酬方式显然不适合研究人员；以技能为基础的薪酬模式的核 心是员工得到报酬在于他们的相关技能或知识，但是高技能未必有高产出，高产 出还依赖于个人自我意识、工作态度、性格特征等，这种片面性的薪酬模式显然 不适合研发人员；以绩效为基础的薪酬模式依照员工的绩效获得相应报酬，这种 那个模式可能会导致员工的短期行为和不利于团队合作的行为，对于研发人员， 其研发成果更多的依赖于整个团队的协作，员工的急功近利的行为只会让优秀的 员工离开。正是在传统的薪酬模式所带来的一系列问题下，基于胜任力的薪酬模 式能为解决这些问题提供全新的思路。基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系的构建知识经济时代影响和促进了我国医药产业的发展，一批实力较强的高新医药 技术企业不断涌现。JM公司作为高度的知识密集型高新医药技术企业，最中要 的资源是研发人员的知识结构、技术水平、创新能力、个人品质等因素，它们是 企业赖以生存和发展的决定性因素。然而，很长一段时间以来，JM公司的薪酬 模式都是建立在工作分析基础之上的，依据规范和标准的职位说明书来构建企业 的薪酬模式，薪酬的提升主要是通过职位的晋升。随着组织内外环境旳变化，这 种薪酬模式显示出一定的局限性，不利于薪酬激励作用的更好发挥。有资料显示， 近年来，JM公司研发人员流失率高达25%,很大程度上都是由现有的薪酬制度 有关。并且由于研发人员从事的是研发类型的工作，不仅具有短期价值，更重要 的是对企业在未来相当长一段时间内有较高的经济回报，因此对于这一类型员工 的激励方式，不能釆取现有的基于岗位、绩效或是技能等薪酬模式，新的薪酬模 式的提出势在必行。1973年，美国著名的心理学家戴维麦克利兰（DavidMcClelland)发表了 题为“测试胜任力而非智力 ”（Testing for Competence rather than for Intelligence) 的文章，首次提出了胜任力的概念。胜任力理论是一种全新的人力资源管理研究 视角，为薪酬管理研究和实践提供了一个全新的方法，对克服当前薪酬管理研究 出现的问题具有重要的理论和现实意义。本文正是以胜任力理论为切入点，研究 胜任力模型在JM公司研发人员薪酬体系构建中的应用。1.1. 2研究的目的和意义薪酬是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有 效地激发员工的积极性，为实现企业的目标而努力，并且能吸引和留住一只精干、 富有竞争力的员工队伍。具体说来，本文的研究具有理论和实践两方面的意义：一、理论意义。论文融合了胜任力和与薪酬相关的理论，涉及经济学、管理 学、统计学、心理学等多门理论科学，对基于胜任力的薪酬构建的流程和方法加 以分析和探究，因而具有较强的学术性；其次论文中涉及的基础理论及设计过程 中体现的思维方式和设计方法对知识企业就如何进行基于胜任力的薪酬构建具 有较强的指导作用。二、实践意义。首先，“基于胜任力的薪酬体系构建”这一论题本身就具有 很强的实践性，论文中涉及的构建思路与方法对JM公司薪酬构建实务操作具有 很大的借鉴作用，也为其他知识型企业薪酬构建提供了思路。其次，支持JM公 司战略实现，并有助于构建充满活力的竞争机制和完善激励约束机制。一个设计 良好的薪酬体系能引导和创造内部竞争气氛，构建充满活力的内部竞争机制，发 挥人力资本的潜能，为公司创造价值；激励约束机制的完善能充分挖掘员工创造 价值的潜能，同时淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞 争优势。1.2国内外研究综述1.2.1国外研究综述基于胜任力的薪酬体系研究最早发源于美国哈佛大学教授、著名心理学家戴 维麦克利兰发起的素质ii动。1970年，麦克利兰领导的研究小组在帮助美国 政府飄选外交官时，研究了影响外交官工作绩效的因素。在研究中，他们首创了 行为事件访谈法（Behavioral event interview, BED来收集信息并取得较大 成功。通过一系列总结和分析，麦克利兰小组找出了杰出外交官与一般外交官在 行为和思维方式上的差异，发现了外交官应当具备的素质。在此基础上，麦克利 兰于1973年在美国心理学家发表的文章Testing for competence rather than for intelligence中提出，采用传统智力测验的方式预测未来工作成败 是不可靠的，智力测验的结果与工作成功之间没有太大的联系。他认为应重视 对导致工作成功的人性特征进行研究，并倡导放弃智力测验而釆用胜任力模型 (Competency Model)进行能力测试来选拔人才，从而引发了关于胜任力研究的 高潮。最近十几年来，以胜任力理论为基础，国外学者在基于胜任力的薪酬方面进 行了大量的研究，主要可以归纳为以下几方面： (1)基于胜任力的薪酬出现的背景和意义 Brian Murry和Barry Gerchart (1998)经研究后发现，组织将胜任力与报酬 制度联系起来的原因主要在于以下几个方面：工作的设计强调员工在更大范围 内的参与，而不仅考虑在狭窄的、己确定的工作范围内的个人贡献；加强能力 发展中的个人责任；支持组织内的文化转变过程。许多业绩优秀的公司的实践 表明，员工的能力发展是公司持续高业绩的重要保证。马尔托奇奥（Martocchio, 2001)、霍曼（Homan, 2000)等学者认为技术创 新和全球化竞争的加剧导致了企业组织结构的重大变化。传统的基于职位的机械 式组织结构正向扁平化、网络化的结构演变。全面质量管理（TQM)、自我管理 团队（Self-managingTeam)以及项目小组在越来越多的组织得以运用。这些变 化使组织的工作方式更加灵活，工作界线日益模糊，严格的职位说明书己不再适 合。由于组织赋予员工更大的工作自主权和更加灵活多样的工作任务，因而对员 工能力的要求也越来越高。由于组织扁平化所导致的组织层次的减少使得员工通过职位晋升获得薪酬McClelland D. Testing for competence rather than for intelligence, American Psychologist, 1973, 28(1), pi -14 约瑟夫马尔托奇奥著.周眉译.战略薪酬：人力资源管理方法(第二版北京：社会科学文献出版社2002 增加的机会越来越少。组织若不改变其原有的薪酬方案很有可能导致员工士气受 挫。为了激励和保留核心员工，组织必须找到职位以外的因素来衡量员工的价值 并给予相对应的报酬。基于胜任力的薪酬体系就是一种更好的解决方案(Ledford， 1995)cLawer(1992)认为引入基于胜任力的薪酬体系被视为是组织通过增强对员 工的保持，提高其自尊和工作满意度，并通过工作转换使其能力在更大范围内得 到锻炼，从而最小化雇员工数，并向员工表明重视个人对工作的贡献。基于胜任 力的薪酬体系还被认为能够对变化的心理合约问题做出部分反应。组织不可能提 供终身就业，在很多情况下，也不可能提供传统的职务升迁途径，组织所提供的 只是增加技能的机会和由此带来双方发展基础上的更大的市场竞争力和增加收 入的机会。最后，基于胜任力的薪酬体系被认为是透明的，它使得薪酬体系和谐， 减少目前的复杂性，从而通过了 “感觉公平”的测试。Niels(1998)指出，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有 竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些 企业开始改变传统以职务或工作价值确定薪酬的做法，釆用以投入包括知识、技 能和能力为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种 做法适应了知识经济本质与特征。(2)基于胜任力的薪酬体系的开发与设计许多学者描述了开发基于胜任力的薪酬体系的过程。目前学者们在设计薪酬 体系的过程方面的思路大致相同，但在初始步骤的选择上还有分歧。Milkovich和Newman (2001)认为设计基于胜任力的薪酬体系必须对胜任 力进行分析。他们把胜任力分析定义为“辨别和收集有关幵展组织内某项工作所 需胜任力的资料的系统性过程”。把胜任力分析定义为“辨别和收集有关个人和 组织获得成功所需能力的信息的系统性过程”。从他们的定义可以看出基于胜任 力的薪酬体系有更宽的范畴，并和组织战略有更精密的联系。在分析胜任力时应 注意以下几方面的问题：选择哪些要素来分析和衡量胜任力？怎么描述这些要 素？这些要素的深度和广度如何？他们认为在表述胜任力时应力求通俗易懂以 便员工理解和接受。在胜任力分析之后再根据工作对员工的要求来评价员工所具 备的胜任力状况，以员工的胜任力状况作为确定薪酬的依据。Layman (1996)以一家金融服务公司为例分析了基于胜任力的薪酬体系设 计的三个主要步骤：（1)识别胜任力。首先分析每项工作最重要的几项结果和责 任，然后再识别出胜任这些工作所需的能力，特别是适应未来发展所需的能力。 (2)建立薪酬目标和框架。设置每项工作的胜任力等级和每个胜任力等级所对乔治米尔科维奇，杰里纽曼著.董克用等译.薪酬管理(第六版).北京：中国人民大学出版社, D138.150应的薪酬。（3)对员工的胜任力表现进行评价。通过对员工一段时间（数月至一 年）的持续观察确定员工的胜任力等级之后再进行薪酬调整。Donald (1994)提出的基于胜任力的薪酬设计方法包括两大步骤：(1)识别 出工作成功所需的关键能力并建立胜任力模型。能力分析时要征询包括高层管理 者、经理人员、同级员工以及顾客在内的多方人士的意见，全面了解他们对某项 工作所需关键能力的看法。然后通过专家小组评价、访谈、行为调查等方式分析、 总结出关键能力，进而初步建立胜任力模型。当外部环境和组织内部状况发生变 化时要对胜任力模型进行相应改进。（2)建立基于胜任力的薪酬体系。薪酬体系 的设计主要有以下工作：辨别员工胜任力层次；评价在职者的胜任力是否符合职 位要求，如不符合应考虑进行人员调整；确定与胜任力等级相对应的工资浮动范 围；逐步实施新的工资体系。Donald还强调，基于胜任力的薪酬方案并不适用 与所有的员工，实施过程应有一段过渡期，在过渡期内暂不对原有薪酬进行变动， 以便员工逐步接受新的薪酬体系 (3)基于胜任力的薪酬体系应用情况的实证研究不少学者希望通过实证研究揭示实施基于胜任力的薪酬方案与企业绩效之 间的关系。过去20年的证据显示，越来越多的组织在全部和部分员工中实施了 胜任力的薪酬体系。1983年财富杂志所列的1000家大公司中大约有40% 的公司在部分员工中釆用了这一体系，到1993年这一数目已经增加到60%。 Towers Perrin在1997年的报告从过去学习，为将来而改变调查了 300 家欧洲的跨国公司，调查显示其中20%的公司将胜任力与薪酬联系起来，而在未 来三年，还有50%的公司认为这是他们在薪酬领域优先考虑的方面。1998年的 产业研究报告基于胜任力的薪酬体系调查了 344名来自不同组织的人力资 源专家。结果显示1/3的公司已经建立和将在未来12月内建立基于胜任力的 薪酬体系。报告还发现采用这一薪酬体系公司中53%的员工对它表示欢迎，而仅 有5%的员工认为它不受欢迎。Parent和Weber (1994)调查了一个加拿大公司内两家相似的工厂，其中 一家采用了基于胜任力的薪酬，而另一家工厂则没有采用。经过10个月的研究 后发现。釆用了基于胜任力的薪酬的工厂在技能学习、产品质量、员工参与、员 工流失率以及成本削减等方面均明显优于未采用胜任力工资的工厂。但是在生产 率方面却不及未采用基于胜任力薪酬的工厂。作者指出与采用基于胜任力的薪酬 的工厂相比，未采用的工厂历史较短、设备更新、雇员中女性占多数等原因可能 Layman, R. Glenn. Building a Business Focus Through Competency-Based Pay. Journal of Compensation & Benefits, 1996, 12(l),p34-39 Donald S. How to design a competency-based pay program. Journal of Compensation & Benefits, 1994,9(5), 1)46-53姜红玲等译.企业薪酬体系设计与实施(第一版).北京：电子工业出版社，2003.1)252基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系的构建导致其生产率较高。Murray和Gerhart (1998)用了 37个月的时间研究了两家具有可比性的 美国企业，一家企业采用基于胜任力的薪酬方案，另一家企业采用基于职位的薪 酬方案。他们考察了技能工资对产品质量、生产率、劳动成本的影响。通过将两 企业前20个月和后17个月的表现进行比较后发现,采用基于胜任力薪酬体系 的企业的在产品质量、生产率和劳动成本三项指标的改进程度均优于釆用职位薪 酬体系的企业。1.2.2国内硏究综述近年来，国内一些学者也幵始涉足这一研究领域。中国人民大学的彭剑锋、 文跃然、饶征等人以员工胜任力模型出发，提出了基于胜任力的人力资源管理。 在基于胜任力的薪酬体系方面，他们认为应该首先将职位归纳为不同的职类和职 种，再从组织的能力出发确定职种所要求的知识、技能、经验和素质，从而建立 每个职种的任职资格体系。根据任职资格体系的要求来衡量员工具备的能力并以 此确定员工的薪酬。赵春清（2007)研究了基于胜任力薪酬方案的优点和局限，分析了胜任力薪 酬体系构建的基本流程：分析企业使命和价值观、开发胜任素质模型、编制胜任 素质评估表、胜任素质价值评估、胜任素质相对价值转化为工资、确定胜任素质 薪酬结构等。马可一 (2004)认为基于胜任素质的薪酬理论基础是期望理论和工作特征模 型。他认为加人WTO以后，面对更多国际化企业的竟争，组织要更富有竟争力， 需要员工更能胜任工作，更能学习新事物，变得更灵活和富有适应性。胜任力 薪酬可以支持员工这些方面的改进，而传统的职务或结果导向的薪酬对这方面的 意义较小。同时他也指出，基于胜任力的薪酬设计并不是完全取代了传统的薪酬 设计方法而是有机的结合在一起。另外，胜任力薪酬并不适用于组织中的每一个 人和每一个部门，它在员工能力对于取得成功绩效有着主要作用时是适用的，对 知识员工和或专业人员起主要作用的部门更是如此。适用胜任力薪酬的组织往往 具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，宽带的薪酬结构，具有持续的员工发展计 划。周二华等（周二华，郝翔，2005)针对胜任力模型在实际操作中往往由于开 发过程过于复杂、能力定义模糊等原因导致推广过程困难重重等问题为中小知识彭剑锋，饶征著.基于能力的人力资源管理第一版).北京：中国人民大学出版社, 文跃然编著.薪酬管理原理(第一版).上海：复旦大学出版社，2004 马可一.基于技能和胜任力的薪酬计划.中国人才，2004.(1):72-73型企业釆用胜任力薪酬提供的思路，借用平衡计分卡的战略分解思想开发一种符 合中国企业实际的胜任力模型，并结合宽带薪酬思路设计一种适合中小知识型企 业组织结构的基于胜任力的薪酬制度。在分析和总结国内外研究成果后可以发现，目前基于胜任力的薪酬领域的研 究已取得以下进展：(1) 员工胜任力模型理论的新发展为胜任力的薪酬研究提供了坚实的理论基 础。在传统的基于工作的组织向基于能力的组织转变的同时，基于职位的薪酬也 正逐渐向基于胜任力的薪酬过渡。但是这些研究同时指出，建立基于胜任力的薪 酬体系是一项系统工程,这种薪酬体系只有在基于胜任力的组织结构设计和基于 胜任力的人力资源管理已经相对成熟的组织才能较好运行。(2) 基于胜任力的薪酬作为一种新的薪酬构建方案目前还不够成熟。它并不 适合所有的组织，也不适合组织内的所有员工。它主要适用于知识或技术密集型 企业，适用于技术工人和职位模糊、工作内容多变的知识型员工。基于胜任力的 薪酬也不会全面取代基于职位的薪酬和基于绩效的薪酬，而是作为它们的补充， 丰富薪酬理论的内容。(3) 国内外学者已经初步提出了胜任力薪酬的构建方法和步骤，为企业实施 胜任力薪酬提供了有用的参考。(4) 国外的实证研究已经初步表明，实施基于胜任力的薪酬有助于提高企业 的业绩，它同时也为员工所欢迎。然而，我们也必须看到目前国内外在这一领域的研究至少还存在以下不足：(1) 基于胜任力的薪酬构建的核心环节是对员工的胜任力进行鉴定和评价。 然而对胜任力的评价是比较困难和容易引起争议的。目前，如何对员工能力进行 鉴定的研究还不够成熟。不少文献只是一带而过、语焉不详，没有提出简便易行 的操作方法。虽然麦克利兰首创了行为事件访谈法来评价员工的胜任力，但这种 方法程序复杂，费时费力，不易操作。(2) 目前的研究只是在一般意义上探讨胜任力薪酬的构建方法，还缺乏根据 各种职类员工的不同特点设计胜任力薪酬的方法。显然，各职类的员工差异很大， 不可能用相同的模式来设计他们的薪酬。(3) 目前的研究重在关注如何根据员工拥有的胜任力来支付薪酬，而忽略了 如何保证员工的胜任力能够转化为工作中的高绩效。如果不能使胜任力与绩效联 系起来，企业即使支付了高昂的人工成本和培训成本也无法获得相应的收益，企 业必然无法继续坚持这种薪酬方案。目前我国实施基于胜任力的薪酬体系的企业还较少，这方面的理论研究也还 出于初级阶段。如何设计一套适合我国企业特点的、简便易行的胜任力薪酬方案 还有很多研究工作要做。本文的研究力图在总结前人研究成果的基础上提出自己 的方法和对策，以求对这一领域的研究做出积极的贡献。1.3研究思路与论文框架本文按照理论研究与实证研究、定性研究与定量分析相结合的方法，以胜任 力理论为切入点，结合JM公司现有薪酬状况，提出了 JM公司对研发人员釆用 基于胜任力的薪酬体系的必要性。在此基础上，对JM公司研发人员胜任力薪酬 体系的设计问题进行了研究。本文内容主要包括以下五个方面：首先为绪论。主要介绍了本文的研究背景 及意义、国内外研究综述、研究思路与内容框架、难点和创新点。第二部分为论 文研究的理论基础。首先对胜任力和胜任力模型进行了详细介绍，其次对薪酬相 关理论以及各种薪酬模式做了相关介绍。第三部分，对JM公司的现状和现有薪 酬制度进行了简单介绍，界定了 JM公司研发人员范围与特点，提出了现有薪酬 体系的问题并分析其原因，在此基础上提出了 JM公司导入基于胜任力的研发人 员薪酬体系的必要性。第四部分，本文的核心部分，首先提出了 JM公司建立研 发人员胜任力模型的方法和流程，主要采用问卷法和查阅文献法提取了研发人员 胜任力要素，并建立了研发人员的胜任力模型。其次，在己经建立的研发人员胜 任力模型基础上，建立了胜任力评价体系，进行胜任力评价并确定胜任力等级， 最后设计了基于胜任力的研发人员薪酬体系。第六部分为论文结论与展望。具体 的框架如图1-1所示：绪论（问题的提出、研究目的和意义、国内外研 究综述，研究思路与论文框架、难点与创新点）I 胜任力及胜任力模型的 相关理论(胜任力与胜任 力模型概念、分类、构建 流程、方法） 薪酬管理概述（薪酬内涵 与构成、理论基础、薪酬 模式的比较分析） JM公司研发人员薪酬体系现状及问题分析(公 司现状、研发人员界定、薪酬现状及问题、导 入胜任力薪酬模式的必要性） 胜任力评价体系构建(指标权重设计、点值分配）研发人员胜任力模 型构建（问卷分析、 模型构建、模型检 验、胜任力要素定义 与分级）确定胜胜任力薪酬体系任）b水构建（胜任力转化平与分薪酬等级、工资、级奖金、福利设计等） 结论与展望论文研究框架研究创新点与难点本文研究创新点1、关于胜任力的研究在国外起源于上世纪70年代，到现在己经有30多年 了，在理论和实践方面都己经取得了很大的成果。但这个新理论传入我国是在 80年代之后，到现在尚处于起步阶段，尚有很多问题有待解决。国内现在关于 胜任力的研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力模型在招聘、培训管理等方 面，对胜任力与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设 计的发展趋势，本文试图用案例详细论述如何把胜任力理论纳入到薪酬体系构建 中去。所以从选题上来说，本论文是人力资源领域的前沿课题，具有一定的新意。 2、在论文内容与研究方法上也有所创新。在胜任力评价体系构建方面，运 用胜任力计点法对各要素指标进行了点值分配，以使胜任力评价得以量化和科 学4在胜任力薪酬体系构建方面，首次将薪点数和薪点值的概念应用到胜任力薪 酬体系设计当中，深入研究了胜任力在工资、奖金、福利设计的具体应用；结合 实例提供了一个基于胜任力的薪酬构建方案，使论文具有一定的理论和实际的指 导作用，为我国企业应用胜任力薪酬模式提供新的启示和借鉴。1.4.2本文研究难点1、目前国内对基于胜任力的薪酬模式的研究很少，一些研究只停留在理论 层面，以致资料搜索过程中存在较大难度。2、本论文在进行胜任力模型构建过程中，主要是针对JM公司研发人员进 行调查，由于地域和资源的限制，没有采用行为事件法进行访谈，仅仅通过问卷 调查和文献査阅获取数据有限，会对胜任力模型的构建产生一定的偏差。3、胜任力包括很多隐性素质，如何建立一套科学的胜任力评价体系难点较大。4、如何科学的将胜任力与薪酬挂钩起来难度较大，薪点数和薪点值难以确定。基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系的构建2.理论回顾及概念界定2. 1胜任力及胜任力模型概述 2.1.1胜任力概念及内容胜任力（competency) 词的中文译名很多，除胜任力外，还可以译为胜任 特征、能力、素质、才能等等，本论文中使用胜任力和胜任特征两个词来代表。自从胜任力被引入到研究领域后，它的定义成为讨论的焦点，很多研究者都 对这一概念提出了自己的定义，具有代表性的定义主要有以下几种：(1) 与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机（David McClelland, 1973) (2) 个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征它可 能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。(Boyatzis, 1982) (3) 能将某一工作（或组织、文化）中表现卓越者与表现平平者区分开来的 个人潜在的深层次特征。包含动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知 识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的且能显著区分优秀与一般绩 效的个体特征的综合表现。（Spencer，1993) (4) 能够把平均水平者与高绩效者区分幵来的任何动机、态度、技能、知识、 行为或个人特点。（Hay Group) 虽然各种定义对胜任力认识不一致，但它们也存在一些共识：首先，胜任力 与工作绩效相关，并能够预测未来的绩效；其次，强调的是动机、个性、态度、 价值观、技能、知识等特征；第三，胜任力还能够区分优秀者和一般者。美国心 理学家spencer的定义较好的概括了上面的种含义，而且也得到了多数国内外胜 任力研究者的认同。因此，本文也采用这一概念，把胜任力定义为能将某一工作 中的高绩效者与一般绩效者区分开来的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、 特质、自我认识，态度或价值观等个人特征。按照这一定义，对胜任特征层次的解释有冰山模型和洋葱模型两种。根据冰 山模型，胜任特征可以分为五个种类或层次，依次为：(4) 动机：个体对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头；(4) 特质：个体的生理特征和对情景或信息的持续反应；(4) 自我概念：个体的态度、价值观或自我形象； McClelland.D.C. Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist,1973,(28): 1-14. Boyatzis,R.E.( 1994)Rendering into competence the things that are competent,American Psychologist,49:64-66. 効 Spencer Jr.LM,Spencer S.M(1993)Competence at work:Model for superior performance.New York:John Wiley. 摘白 http:/competency.(4) 技能：完成特定生理或心理任务的能力；该心的人格 相当不易发展自我概念表面 / 相当容易发展图2-1胜任力结构 ge M. Spencer 17页(4) 知识：个体所拥有的特定领域的专业知识。.才能评鉴法：建立卓越的绩效模式M.汕资料来源：Lyle M. Spencer, 头：汕头大学出版社，2003,如图2-1所示，左边的是冰山模型，这个模型把胜任特征形象地描述为漂浮 在洋面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征而自 我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征， 它们是个人驱动力的主要部分，可以预测个人工作上的长期表现。右边的洋葱模 型本质与冰山模型是一样的。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里 层，越来越深入，最里层是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易 发展。2.1.2胜任力模型的基本概念胜任力模型，就是用行为方式来定义和描述员工完成某工作需要具备的知 识、技能、品质和工作能力等。通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的 描述，确定核心能力组合和完成特定工作所要求的熟练程度。它包括三个要素 胜任力名称、胜任力定义、行为指标等级。建立胜任力模型，是基于胜任力的人 力资源管理实践和研究的逻辑起点，也是我进行基于胜任力的JM公司薪酬模式 研究的重要基础和参照标准。2.1.3胜任力模型的分类胜任力模型按照适用的范围可以分为通用胜任力模型和专业胜任力模型。 通用胜任力模型指根据企业战略和成功的关键要求提出的，适合于企业所有员方少华，方涨亮.胜任力咨询.北京：机械工业出版社，2007，PI0.15基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系设计工、所有职位的基础模型。通用胜任力模型的针对性较小，它比较适合于小企 业或分工不细、岗位专业化程度不高的企业。但不能反映具体工作情景对员工胜 任力的要求，缺乏个性化。专用胜任力模型是根据某职位或职位族的工作内容和 特点提出的，明确在这一具体工作情景下胜任工作要求的工作者应具备哪些能 力。这种模型更具操作性，大部分企业都是选择建立专用胜任力模型。2.1.4胜任力模型的构建目前，用来构建胜任力模型的工具主要有：直接观察法、工作分析访谈(包 括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点小组(专家小组 讨论法)、关键事件技术、问卷法(工作问卷及清单调查、职位分析问卷PAQ)、 职能性工作分析(FJA)，工作说明书分析、借鉴现成的胜任力模式或专家系统数 据库等方法。这些方法各有其优点又各有其缺点，研究者和实践者可根据具体的 职位要求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑 组织的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化和价值观、高层管理风 格和价值观，目前所具备的条件等方面，来选取不同的方法、或同时运用几种方 法、或不同时期用不同的方法等等，利用不同方法的组合来取长补短，灵活建立 系统有效的胜任力模型。胜任力模型建立的步骤具体细分为五个步骤：1、明确绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的 指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的 各种专用工具、方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与 绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层 和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领 导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容 易获得或经费不允许，也可以釆用较为简单的“上级提名”的方法，即由上级领 导直接给出的绩效标准。该种方法虽然主观性较强，但对于那些富于实践经验、 水平较高、业绩优秀的领导层来说，这种方法不但简便易行，而且也能保证较高 的效度。2、选取效标样本。根据工作岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别 从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调査。3、收集数据。获取效标样本有关胜任力的数据，可采用行为事件访谈法、 专家小组法、问卷调查法、360度评价法、专家系统数据库和观察法等方法，但 一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调杳方冯宪.薪酬管理.浙江.浙江大学出版社，2005,P40-P56.法，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发 生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，并且让被访 者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及 影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么 原因使被访者产生类似的想法，被访者又是如何去实现自己目标的，等等。在行 为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结概括一下事件成功或不成功的原 因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。4、分析数据、建立模型。首先，通过行为访谈报告提炼出岗位各种胜任力， 对行为事件访谈报告的文字记录进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的 频次；然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行 比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次 的集中程度，估计各类特征组的大致权重。若是采用其他方法收集的数据，如问 卷调查法，可运用统计分析技术对所收集到的关键行为数据进行分析评价，找出 两组样本在哪些胜任力上存在区别，根据存在区别的胜任力确定所要分析岗位的 关键工作胜任力以及胜任力模型。5、验证胜任力模型。在建立了胜任力模型后，还需对确定的工作任务特征 和胜任力要求进行验证。在这里需要选择另外两个样本组(优秀业绩者和一般业 绩者)进行验证，同样釆用上述第三步的行为事件访谈以及关键事件分析、问卷 调查等手段，考察这些假设的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩一般者，以进 行研究的效度检验。2. 2薪酬管理概述 2.2.1薪酬的内涵与构成薪酬是对员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、 学识、技能、经验所付给的相应的回报。薪酬实质上是反映一种公平的交易或交 换关系，是员工向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的补偿。薪酬可以分为两类外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指企业对员工所作的贡 献而支付给员工的各种形式的收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。内在 薪酬是员工在工作中形成的心理思维和感受，产生于工作本身，包括参与决策的 权力，工作所产生的自豪感、荣誉感、成就感，个人的发展空间和自我实现等等。 员工会通过评估上述两类报酬来判断他们的努力是否得到了企业的充分认可和 回报。我们平时所讲的薪酬一般指的是外在薪酬，即狭义的薪酬。一般包括五个部1i2.理论回顾及概念界定分，即工资、奖金、津贴、补贴和福利。1) 工资：是以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大 小和能力高低为基准，根据员工完成定额任务或规定时间的实际劳动消耗而计付 的薪酬。它是员工薪酬的主要部分。2) 奖金：是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性 报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金 的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖 励条件的企业员工。3) 津贴：是指工资等难以全面、准确的反映劳动条件、劳动环境、社会评 价等对员工身心造成某种不利影响而支付给员工的一种补偿。比如高空、井下、 野外、高温、清洁等津贴。4) 补贴：是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的物价补贴， 如价格补贴、副食补贴、粮食补贴等。5) 福利：是指企业支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，是一种补 充性质的报酬，往往不以货币形式支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪 休假、廉价住房、单位提供的子女入托服务、免费午餐、免费交通等等。2. 2.2薪酬的作用及影响因素1、薪酬的作用薪酬是员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，它的作用主要体 现在几个方面：（1)薪酬有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工 主要的经济来源，是他们生存的重要保证。目前，我国员工的收入水平普遍不高， 一份对外具有竞争力、对内具有公平性的薪酬有助于吸引和保留优秀的员工；（2) 薪酬有助于实现对员工的激励。马斯洛的需要理论指出，人们存在着五种层次的 需求，薪酬可以程度不同地满足这些需要，从而实现对员工的激励。薪酬是员工 满足生存需要的直接来源；没有一定的经济收入，员工不可能有安全感，也没有 与他人交往的物质基础；此外，薪酬水平是员工能力水平的反映，这也一定程度 上满足他们尊重和自我实现的需要；（3)有助于改善企业的绩效。薪酬能够对员 工产生较强的激励作用，提高企业的工作绩效；（4)有助于塑造良好的企业文化。 薪酬是进行企业文化建设的基础，员工生活得不到保障，企业文化的建设就是一 纸空文。此外，企业的薪酬政策能够对员工的行为和态度产生引导作用，从而有 助于企业文化建设。2、薪酬的影响因素15基于胜任力的JM公司研发人员薪酬体系的构建一般来说，影响员工薪酬的因素主要有三类：一是企业外部因素；二是企业 内部因素；三是员工个人因素。（1)企业外部因素。企业规定的薪酬的最低标准、 社会保险等要符合国家法律法规的要求。同时，企业在制定薪酬决策时，会考虑 当地物价水平、劳动力市场状况和其它企业薪酬状况等；（2)企业内部因素。企 业制定的薪酬决策应当服务于企业的经营战略，在不同的经营战略下，企业的薪 酬管理也会不同。此外，企业会在不同的发展阶段，根据实际的财务状况，制定 相应的薪酬政策；（3)员工个人因素。在传统的薪酬模式中，影响员工薪酬水平 的因素有：首先，员工所处的职位，职位所承担的工作职责以及对员工的任职资 格要求决定岗位的价值，岗位的价值是付酬的重要因素；其次，员工的绩效表现， 绩效越高，对企业的贡献就越大，所获的薪酬就越高；再次，员工的工作年限， 工作年限越长，员工的技能越高，对企业的忠诚度越强，所获的薪酬就越髙；最 后，员工的技能水平，工作的有效完成依赖于员工所掌握的知识和技能，技能水 平也是企业付酬的重要因素。随着薪酬理论的发展，员