公司专业化运营能力提升方案.doc

山东银座商城股份有限公司专业化运营能力提升方案 百货专业化运营能力提升工作小组经过前期广泛调研，并对公司各项工作进行了认真梳理和分析基础上，特制定了本方案。一、业态拆分后，百货业态管控方面仍延用原有的体系，随着百货业态门店的不断扩张，以及拆分后的门店分布情况，省内以总部-中心店-门店为主体的管控体系已不适应目前的省内布局，而且现省内门店的运营能力相对成熟和独立，为适应百货业态的发展需要，对目前的管控体系进行重新规划。（一）省内打破以行政区域划分的管控体制，建立大区域。为打造精简高效的管控体制，打破原来省内比较庞大的管控网络，提升百货业态的运作效率，公司确立了“总部区域总部门店”三级连锁经营管理模式与架构。总部设立人力资源本部、财务信息本部、发展本部、营运本部、招商本部、物业本部等6个本部，总经理办公室、审计内控部等2个直属二级部门。区域总部设置综合部、营运部、物业部、财务信息部、招商部等5个部门。门店设置营运部、物业部以及少量的财务职能（财务已完成按中心店的集中）。公司现有组织架构更趋扁平化，强化了总部和区域总部的管控能力，门店的执行力更趋增强。区域总部接受总部各职能门店的领导，同时对门店进行直接管控。区域总部设置依托原有的中心店设置，即区域职能与中心店职能合并，减少机构的重复设置，提高了工作效率，对有效控制人工成本，建立运行规范的管理服务体系具有非常重要的意义。为提高百货零售业的区域运作能力，方便管理，合理配备各种资源，实现企业健康快速地发展，公司将选择两个相邻的成熟区域，进行合并为一个大区的试点，待取得经验后再行推广，实现管理资源整合和人员队伍优化和精简。大区合并相关的组织机构设置、职能划分以零售管理本部及人力资源本部出台的相关政策为准。（二）定岗定编，合理优化门店基层管理体系打破一线商场主管和组长层级制，实行商场经理助理制。按照商场经营面积和展店情况，确定商场经理助理配置数量。商场岗位编制设置主要遵循以下原则：1、单层面积5000平方以下的，原则上配置1名商场经理，3名助理，助理岗位职级组长、主管、副科均可。2、单层面积5000平方以上的，可增加2人编制。3、有发展任务的区域，可增加2人编制。4、新开门店商场管理人员配置可适当增加，最高编制5人，待开业半年运转正常后，按照以上原则设置。5、开业后尚在培养期，且规模小于2万平方的门店，可跨楼层设置商场。二、提升业务管控及发展定位的专业化运作能力，围绕“品牌”管理和维护做文章。（一）明确店格，选择品牌定位方向目前，百货店同质化的倾向越来越突出。为解决“千店一面”的现象，在竞争中找到属于自己的市场，已经成为百货业态寻求突破的着力点。百货店要在区域市场竞争中求得生存并取得成功，关键在于做出自身的特色，差异化经营是银座百货店发展的必然趋势。要搞好差异化经营，系统性地具备差异化竞争的能力，通过明确定位，找到细分市场，选择品牌定位方向。从而加强品牌资源管理的系统性、品牌维护的规范化，来提升百货店细分市场差异化竞争的能力。百货业态在遵循目标性、盈利性、可行性、前瞻性、统一性、灵活性 让原则下，对百货店的店格进行划分： 1、 高档百货店2、 高档精品百货店3、 中档时尚百货店4、 大众百货店（二）针对店格合理确定品牌结构在划分好店格之后，确定百货店的品牌组合，合理准确的品牌结构是对店格最好的诠释与理解，品牌结构的细分化程度的高低，在一定程度上决定着百货店的销售业绩。1、品牌的定位分类（1）高端定位品牌。这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营者素质高、能够反映百货店经营特色的品牌。（2）战略品牌。这类品牌仅次于高端定位的品牌，与企业合作紧密，既有知名度，又有业绩。（3）跑量品牌。这类品牌是各品类中有发展潜力、创造业绩的重要品牌。（4）大众品牌。这些品牌是高端定位品牌和战略跑量品牌的补充，但是在业绩和品牌知名度上还有待提高。（5）特色品牌。这类品牌是当地市场知名度较高，有一定市场占有率，极具市场潜力的品牌。2、不同店格的品牌结构（1）中心店中心店作为区域内领先市场、引领消费、定位最高的百货店，其店格应当是以传统高档兼顾庄重、时尚为主的百货店。其品牌结构应当是：各品类中的高端定位品牌（10%）+战略合作的品牌（20%）+符合当地店格要求的跑量品牌（50%）+区域特色品牌（20%）。当然重点还要结合当地市场的竞争，结合自身门店的实际情况，客观、理智的确定不同品牌的组合比例。（2）同城分店同城分店应当与中心店实行错位、差异化经营。其店格应当是大众生活、中档的百货店为主。可以确定为中档传统的、中档时尚的、运动休闲的等多种不同的风格类型。其品牌结构应当是：个别定位品牌(5%)+部分战略合作品牌(15%)+大众跑量品牌(60%)+区域特色品牌(20%)（3）县级门店县级门店的定位重点是符合和适应当地的消费，达到领先半步的水平即可，以中低定位为主。其店格应当是大众生活的，传统的百货店。其品牌结构应当是：个别战略品牌（10%）+大众跑量品牌（30%）+二、三线品牌（40%）+区域特色品牌(20%)（三）品牌资源建设，助力企业持续发展品牌资源库的建设作为连锁百货店发展的重要战略举措，是连锁百货店持续强有力的扩张和运营的关键。品牌资源如若比作百货店运营的血液的话，品牌资源库即可称得上是为血液流通提供动力的心脏。目前银座总部在品牌资源库的建设上具有资源优势，而且我们在省的门店布局具有规模上的优势，为品牌公司开拓山东市场提供了优质的平台。1、总部品牌资源库建设总部品牌资源库的建设必须有计划分步骤的去实施，针对目前的品牌储备及管理现状，应分以下三步去实施：（1）明确品牌分类，梳理现有资源。结合现有的业态模式及店格建立明确的品牌分类分档，并对现有的品牌资源进行按类按档进行梳理，建立明确的品牌目录。（2）丰富品牌资信，建立品牌索引。根据已有的品牌目录，针对具体品牌进行资信的丰富，如品牌文化，品牌风格，市场动态等。根据品牌的资信进一步建立品牌的索引功能和自动组合功能。（3）吐故纳新，兼收并蓄，增强品牌资源库的更新机制和反馈管理功能。借助于立体化的采购机制，提高品牌资源库所含资源的领先性和丰富性。根据系统内品牌资源的运作和配置情况，与外部市场建立良好的联动机制。2、加强中心店资源库建设成功经营的中心店，是一个地区的母店。肩负着统帅各区域分店、下辖县级店的重大责任。因此，在今后经营品牌的选择、储备上，不仅要符合中心店店对品牌的需求，还需要考虑到下辖分店、县级店的需求。以保证本区域内品牌错位经营、强弱联合、优势互补、资源共享、共同发展为目标，建立品牌资源库。所以，中心店应当重点加强在品牌资源库的开发和建设工作。招商本部拟实施“总部区域”双重品牌资源库建设方案；在总部品牌资源库的基础上，制定标准，指导各区域建立“区域品牌资源库”，模板已拟定初稿。三、细化门店装修改造流程，规范装修规格标准细化新店装修及老店改造装修工作流程，明确责任及牵头人，从图纸设计到选材选料都严格设定标准，同时对不同档次门店的装修标准也做了严格规定，以提升百货门店形象的统一性和标准化（具体内容，详见附件）。四、全面梳理营运管理工作，从制度修订、服务能力提升、加强会员管理及促销管理方面入手提升百货业态营运专业化运营能力（一）修订现有的营运管理制度及流程，打造百货专业化营运管理流程。完善的规章制度是精细化管理的必要保障，制度修订需做到与时俱进，根据企业发展的需要，使制度更加细致化、专业化、系统化，能适合门店快速发展的需要。在做好门店调研的基础上，营运本部将修订完善原有制度、制定编写尚缺制度，以更好的保证各项营运工作有明确的制度可依，以制度为保障，提升营运工作效率。目前尚需修订的制度：商品质量验收标准、百货流程补充版、晨会管理办法、迎送宾工作规范、工牌管理办法、顾客接待室工作规范、中心店客服中心工作规范、现场服务工作管理办法、营业员手册、银座百货店一线员工着装规范、专柜形象服管理办法、百货促销流程、百货商场经理工作手册。需新制订的管理制度：百货销售管理工作手册、VIP服务规范、灯箱及形象广告管理规范、VP点陈列管理规范、投诉处理工作标准、库存管理办法、百货商场副理工作手册。 （二）进一步完善会员管理体系，提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系。在越来越激烈的市场竞争中，建立完善的服务体系将成为提升百货业态运营能力的一项重要工作。应从深化营运管理创新入手，以制度为保障，创新工作思路，进一步建立和完善会员管理体系及具有银座特色的服务体系。 1、完善会员管理体系（1）不断提升会员服务增强会员忠诚度制定符合百货业态的会员服务管理规范，提升会员管理人员的业务水平。指导门店针对不同层次的会员，循序渐进的开展针对性的会员服务。VIP会员服务中心的推广，联合人力资源本部以区域中心店为单位，设立专门的VIP贵宾服务专区，并制定相应的客户经理以及服务专员的岗位职责：济南、青岛区域可在1-2家门店设立，外地区域仅中心店本店可设立1家。设立VIP会员服务中心的门店定位为高档百货店、高档时尚百货店，同时会员销售占整个门店百货销售的60%，符合上述条件的门店，开设专门的VIP贵宾服务专区，使用面积100平方以上（含会员中心）。成立VIP会员服务中心的门店，会员管理科和VIP会员服务中心合并，并入营运部管理。VIP会员服务中心设科室负责人一名，全面负责部门日常管理；根据规模与业务需要设服务专员4-6名，负责贵宾中心、团购中心、会员中心的日常接待与业务办理工作。客户经理一专多能，定期轮岗。 VIP客户服务中心经理（一名）客户接待专员（1-2名）客户接待专员（1-2名）业务办理专员（1名）团购管理专员（1名）（2）打造具有银座百货特色的会员营销模式推出银座百货会员日营销，充分利用每个月的会员日活动，为会员提供更多的专享服务、专享商品等超值回馈。充分利用公司的品牌资源，先以济南区域为试点，开发会员特惠购手册，店庆期间定向会员群体发放，让会员感受更多的专属优惠。为回报答谢SVIP，店庆前举办高端会员答谢酒会，筛选消费前100名会员参加，为会员打造一场高品质、欢乐典雅的饕餮盛宴。加强异业联盟的合作，如联合银座旅游共同开展银座踏青摘草莓、高端会员境外游、会员专享旅游线路等特色活动。2、提升服务质量，打造具有银座特色的服务体系通过培训、评比、树立标杆等多种形式组织各区域、门店开展丰富多彩的服务提升活动，服务活动将贯穿全年。第一阶段：“微笑之星，我最靓”；营运本部将各店推荐的“微笑之星”编纂成册，设计制作银座微笑之星专刊，并由总部统一制作徽章颁发佩戴。以点带面，全面提升员工服务热情。 第二阶段：“培训成长，我最棒”；为丰富培训形式，确保培训效果，营运本部拟采用讲师团巡讲、光盘培训等方式加强员工专业技能培训。发放卖场360服务与晨会管理技术教练技术以及投诉是金光盘至门店，由各区域、门店自行组织观看，并建议门店通过组织辩论赛、征文等多种形式进行培训跟进。同时组织业务类“讲师团”赴部分区域门店进行业务类课程的巡回演讲及培训。第三阶段：“星光大道，我最闪”；营运本部将各区域、门店上报的服务技能明星统一编撰星光大道，我最闪一书。同时整合服务、业务技能资源，启动“技能明星光盘拍摄”工作，选取服务明星将业务技能拍摄成视频资料，以供各区域、门店学习参考。第四阶段：“品牌之星，我最强”；营运本部将激活商场品牌专柜这一最小的经营管理单元，充分发挥其自我管理的内生动力和自主能动性，达到以点带面的作用，将各区域门店推荐上报的品牌 “特色服务”汇总整理编纂成专刊，并在系统内共享，同时将评选出“特色服务品牌”授予奖杯以资鼓励。并于第五阶段进行评比及奖励发放。建立分享机制提供交流平台，注重优秀的服务经验及亮点的推广宣传，如商城店的“贴心奉茶”服务，通过门店的试点运作、系统内推广，逐渐发展成具有银座特色的服务项目，全面提升企业服务水平。（三）省内零售业一直以来促销竞争不充分，但面对未来复杂的竞争环境，促销是提升百货业态竞争力的一个必要手段在整体营销思路上，强化“共性+个性”的营销思路，即区域总部营销部给出统一营销主题、营销档期、主体活动内容、设计风格、元素等，门店在执行总部营销部方案时，充分结合本店定位、特点，策划并执行凸显本店特色的亮点活动，对总部方案进行补充、丰富；其次要进一步丰富营销套路适当增加文化营销、创意营销等，形成区域或者门店亮点，特别是相对弱势区域，更要注重营销手段的丰富。 1、开拓创新主题营销活动充分利用集团规模优势，整合旗下各产业资源，尝试探索具有长期效益的主题营销活动。例如，“婚庆”主题活动，时下婚庆市场大有可为，而银座零售业包括百货、超市、家居、购物中心等与婚庆产业息息相关的众多产业，拥有巨大的婚庆资源和规模优势。此前，各产业单位为顺应市场，各自组织了不同规模的婚庆策划活动，但因过于分散，不能形成合力，若由银座百货业牵头组织银座旗下零售业通过“银座花嫁卡”、“银座花嫁手册”的形式开展“婚庆”主题活动，便可为即将步入婚姻殿堂的新人们提供“婚庆一条龙”服务，这是一项能够长期运作且具有长效意义的主题营销活动。增强银座品牌在婚庆市场竞争力的同时，也能够充分体现银座的资源、规模优势，提升影响力和美誉度。与此同时，借势集团成立20周年之机联动其他产业共同组织营销活动，以期扩大影响力和美誉度。2、加强对各区域、门店营销活动指导形成共享机制，定期向区域、门店发送活动案例。同时也接收区域、门店提交的优秀案例在系统内共享；加大重大节假日对对区域、门店的指导作用；经常采用内部交流及外聘讲师的形式，继续推行全年营销专业培训，不定期组织门店营销企划人员去国内先进商场考察，提高专业水平。3、明晰各店定位，形成特色化营销市场环境竞争日趋激烈，系统内各门店之间、系统内门店与竞争店之间的营销活动呈现出越来越同质化的态势，营销活动发起的档期、力度、内容均出现了较大重合。在今后的促销活动组织过程中将在与门店定位结合的基础上，强化门店定位及特色，让活动更加丰富精彩生动。一方面针对各店强势或优势品类、主要消费顾客群体及其特征，形成门店特色化营销；另一方面，加强与门店的沟通，进一步发挥我们门店多的集团优势，为营销活动的进一步整合找到最佳契合点。4、争取更多异业联盟合作机会 营销部在争取异业促销资源等方面做出了大胆尝试，取得了良好效果。在今后的促销活动组织过程中，将继续加大一方面与集团内其他产业联动的机会和频次，另一方面与银联、各大银行等加强合作力度，力求在百货营销活动组织中利用营销资源整合模式，加强宣传，扩大活动效果，节省促销费用支出。5、创新宣传形式 改变此前单一传统的硬广告投放形式，变为软（软文）硬（硬广告）相结合的方式，并尝试与核心媒体合作在报纸上开设专栏进行品牌推广。一方面可以通过“文字+图片+促销信息”三位一体的宣传造势对消费者起到潜移默化的引导作用；另一方面相较于常规促销广告，能够在降控宣传投放成本的基础上使宣传效果更具有长效性。今后将继续深挖“软（软文）硬（硬广告）”相结合这种媒体宣传形式的潜力，目前已通过媒体协调确定了省级核心媒体的优势版面，将围绕银座商城三期、银座八一店二期开业，以及银座玉函店独特定位，因店制宜的对其进行有针对性的营销宣传。（四）强化百货报表系统的应用，以信息化手段提升销售数据的分析能力百货报表系统中的各种报表为销售分析工作提供了很多数据支持，通过对各项销售指标的统计分析，可以帮助门店发现并解决经营中存在的问题。首先强化培训工作，通过培训不断推广百货报表系统的广泛应用，使其真正发挥经营分析功能，4月份拟组织“百货报表系统功能介绍及应用演示”的培训，指导门店做好基础数据的收集整理及经营分析工作。其次注重“用数字说话”，通过多种销售分析指标包括销售同比增幅分析、节假日销售情况分析、重点品类分析、商品价格带分析、平效劳效、交易客数客单价分析等，客观反映门店实际销售情况，帮助门店及时发现并解决经营中存在的问题。要注重搭建门店间沟通交流的平台，将每月撰写的销售分析报告作为宣传门店销售管理思路、方法，以及先进经营管理经验的窗口，深入搜集挖掘门店的经营亮点加以宣传，从而达到资源共享、互通有无的目的，共同提升企业整体经营及管理水平。（五）进一步完善门店环境管理机制，强化VI视觉形象规范推广，打造具有银座特色的高档百货店店堂环境。1、创新重大节庆装饰思路，营造浓郁节日氛围 提高着眼点，将节庆装饰设计与制作安装完全分离,实行专业化运作。第一阶段通过聘请北京、上海大型艺术景观设计公司，联手专业性设计团队，根据不同定位门店实际情况，量身设计制定司庆、圣诞、春节等重大节庆系列装饰设计方案。第二阶段为保持设计方案实施的统一性，避免因施工公司水平参差不齐而导致的装饰效果差距较大，通过招标形式，确认多家制作安装公司进行方案的落实实施，完成系统内门店分区域进行节庆美陈装置的制作安装工作。第三阶段对门店的节日美陈装饰情况进行巡查备案，最终实现节庆装饰跨越性提升。2、以点带面，加强环境日常管理力度，逐步提升门店整体环境 从细节入手细化提升硬件服务设施（包含导示系统、POP宣传牌、总服务台、会员中心、顾客接待室、款台、垃圾桶、休息椅），在完善其功能性基础上，使之更加人性化、科学化，同时强调艺术性和观赏性，提升档次，丰富其内涵。首先对硬件服务设施的形式进行专业设计，运用具体效果图设计方案明确其标准。通过不同店格定位细化配置标准、使用材质、装修标准等各项数据，规范硬件服务设施。满足不同层次客群的需求，使之更好的融入环境，为顾客提供舒适便利的购物环境。注重加强百货视觉形象手册的推广，提升门店策划人员规范意识和审美水平，统一规范连锁企业的视觉形象，提升门店的购物环境。附件： 一、新项目动线设计工作，由招商本部牵头负责1、采用日方等外聘设计公司设计制作的图纸，由招商本部负责相关图纸的跟进对接。2、非外聘公司设计的县级店及同城分店动线设计由招商本部牵头完成。二、新项目天花、地面施工图设计工作，由物业本部牵头负责1、采用日方设计公司设计的或有资质设计公司设计的，由物业本部直接参与对接。2、非外聘公司设计的县级店及同城分店天花地面施工图由物业本部牵头完成。如有需要，物业本部可申请增设编制。三、关于货区调整改造牵头部门的划分1、涉及货区规划调整的，动线不调整的，按维修口径及标准上报，可视为技术改造，由门店自行负责。年维修费用不得超过5万元。2、涉及中心店大规模调整改造、动线及品类区划调整的，动线由招商本部负责，天花、地面施工图由物业本部负责，由相应门店报审计内控部审核。四、已开门店改造类别1、全面提升调整的门店：改造前90天必须定出方案。2、部分改造或调整的门店：改造前45天必须定出方案。五、门店施工图及相关材料应用类型（一）图纸设计1、省会形象店：外请设计单位。2、一般中心店：外请设计单位。3、同城分店：自行设计。4、一般县级店：自行设计。（二）地材选择 1、省会形象店：化妆品、珠宝区域为大理石 ，其他区域为瓷砖。2、一般中心店：瓷砖。3、同城分店：瓷砖。 4、一般县级店：瓷砖。（三）地材价格（不含人工）1、省会形象店：大理石，500800元;瓷砖，130170元。2、一般中心店：通道，130170元;货区，100140元。3、同城分店：通道，100140元;货区，70110元。 4、一般县级店：通道，7090元;货区，70-80元。（四）天花1、省会形象店及一般中心店：参照设计方案。2、同城分店及县级店：一楼及珠宝、化妆区域使用石膏板，其它部位使用饰面板。（五）室内立面装饰1、省会形象店：参照设计方案。2、一般中心店：正门入口、扶梯厅出入口选用大理石;柱体刷白，柱头选用