国有企业薪酬体系市场化改革探讨.doc

国有企业薪酬体系市场化改革探讨霄2002.9经济理论与实践国有企业薪酬体系市场化改革探讨王珏,王金柱(中共中央党校,北京100091)摘要当前,制约国有企业薪酬制度改革的最根本障碍是国有企业还没有建立起真正意义上的现代企业制度,缺乏规范的法人治理结构,分配制度还没有达到完全市场化的程度.因此,推进国有企业薪酬体系市场化运作的关键环节,一是要突破企业现有人事劳资制度;二是要建立在规范合理的薪酬结构之上;三是要有科学,准确的业绩考核测评体系;四是既要借鉴国外经验,又要符合中国国情.与此同时,还要根据实际情况,合理设计薪酬体系市场化改革的原则和步骤.关键词国有企业;薪酬体系;市场化中图分类号F121文献标识码A文章编号llXr78487(2002)09一O0O403薪酬是企业付给员工投入劳动的报酬.它既是企业的成本支出,也是吸引和留住人才的重要手段.薪酬制度是现代企业制度中一个非常重要的组成部分,也是人力资源管理中矛盾最多,难度最大的一项工作.一,国有企业薪酬制度改革现状及难点薪酬可以分为内在的和外显的两种.内在的薪酬属于心理方面和社会性因素,例如安全感,成就感,满足感,公平感,自我实现感,尊重感等等.外显的薪酬是给人带来实惠的物质因素,例如工资和福利待遇等.这里探讨的薪酬体系设计主要指工资部分.我国企业目前的工资体系形式上大致包括计时工资,计件工资,浮动工资,岗位技能工资,岗位绩效工资等.从工资结构看,一般由基本工资,职位工资,技能工资和绩效工资等部分构成.目前,制约薪酬制度改革的因素很多,但最根本的障碍是国有企业还没有建立起真正意义上的现代企业制度,缺乏规范的法人治理结构,分配制度还没有达到完全市场化的程度.概括起来,这些局限主要表现在以下方面:(一)现行工资制度亟待改革.1,工资总额的管理办法已经过时.目前,一些国有企业仍然由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算.这种工资制度管理模式是行政性的,非市场性的,虽然采取了工效挂钩的形式,但存在着诸多弊端.由于在工资方案的制定,经济指标核定基数的确定,业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后,造成职工收入水平普遍不合理,达不到应有的激励效果.2,劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系.突出表现在经营管理者收入不与企业经营指标挂钩或挂钩不够紧密.一个企业的经营状况在很大程度上取决于经营管理者的综合素质和能力的发挥.企业经营管理者的收入应当与企业的经营状况全面结合,在正确评价企业年度经营成果和个人工作业绩的基础上予以确定.目前,对企业经营管理者的年收入水平一般控制在职工年均收入的13倍,最高不得超过5倍的规定显然已过时,达不到应有的激励效果.3,收入管理缺乏有效的约束机制.由于管理上的不完善,造成企业收入形式多样化,差距很大.有的国有企业经营业绩并不好,甚至造成大量亏损,可收入不受影响,相反,有的还自己给自己加薪.而且,不少企业经营管理者的职务消费随意性很大,根本无标准,也不公开,特别是用车,住房和出国方面的公款支出(补贴)数额非常大.收稿日期213020726作者简介】王珏,男,着名经济学家,中共中央党校教授,博士生导师,中国市场经济研究会会长.王金柱(1969_),男,中共中央党校经济学博士生.4(二)薪酬难以拉开合理的差距.薪酬难以拉开合理的差距,体现在以下四个方面:1,企业改革滞后.一是大多数国有企业尚未真正建立起法人治理结构和现代企业制度.二是国有企业投资主体不够明确,没有达到产权清晰的要求.三是国有企业内部的人事制度改革仍不到位,没有形成完备的市场人才选拔机制.四是国有企业收入分配机制缺乏明确,量化和市场化的制度保障,没有形成一套规范,科学的绩效考核评价体系.2,思想观念陈旧.传统的思想观念阻碍了国有企业激励约束机制的形成.一是目前企业员工的市场观念相对滞后,存在收入攀比的心理,计划经济体制的平均主义,大锅饭的思想观念仍然存在.二是企业职工的心理承受能力弱,虽然也认为企业的成功和发展的确与经营管理者和各方面骨干有着密切关系,经营管理者和各方面骨干的收入高一些理所当然,但过高却难以承受.三是一些经营管理者和骨干担心工资收入多拿一点,会导致自己与职工和其他管理人员产生不必要的矛盾,影响工作的开展.3,企业现状困难.国有企业大多历史包袱和社会负担沉重.目前国有企业改革与脱困目标虽已基本实现,但基础还不牢固,职工收入水平普遍较低,导致职工对改革的承受能力不强.职工更多地希望企业全体人员和衷共济,同甘共苦,而不希望出现收入方面太大的悬殊.4,外部环境不佳.相关分配制度的改革没有到位,良好的社会环境尚未形成.一是国家公务员的工资长期处于一个比较低的水平,企业薪酬制度改革可能会使企业经营管理者和国家公务员的工资水平严重失衡,这在一定程度上会影响企业薪酬制度改革.二是中央,地方分配政策改革进度不一致.三是年薪制,持股,股票期权等激励机制推行所要求的市场经济条件还未完全成熟.二,推进薪酬体系市场化运作的关键环节(一)薪酬体系市场化运作首先要突破企业现有人事劳资制度.当前,国有企业面临巨大的人力资源竞争压力.特别是在优秀的高级经营管理者和专业技术人才方面,来自外资企业和民营企业的压力更大.国有企业要在市场经济中有竞争力,必须按市场规则建立合理的薪酬制度.市场的基本规则是等价交换,具体到人力资源配置就是:你值多少钱,我就付给你多少钱.由于受条件限制,国有企业的薪酬制度不可能一下子达到这个程度,但必须达到在市场上有竞争力的水平.目前,当务之急是将薪酬过低的国有企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提高到适当的水平.同时,要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度,企业用人主体由国家转向市场,企业要面向市场选择自己所需人才.要采用多种形式加强教育培训,全面提高企业员工素质,大力培育和造就各类人才市场.(二)薪酬体系市场化运作要建立在规范合理的薪酬结构之上.分析我国国有企业薪酬结构的现状,可以看到繁多的支付名目(尤其是在奖金和补贴项目下),很不规范甚至?昆乱,同时存在着大量的隐性收入和暗箱操作.属于长期激励机制的薪酬项目比较少.因而,要着眼于制度创新和结构的规范合理.好的机制比年薪百万,重金招聘,重奖等更重要,不仅可以避免很多负面后果,而且更具深厚持久的激励作用.(三)薪酬体系市场化运作要有科学,准确的业绩考核测评体系.薪酬必须与业绩挂钩,这是市场规则.现在国企考核评价体系还没有真正建立起来.特别是对企业经营者,尽管这些年来企业的管理体制多次变化,但是管人,管工资和管资产长期分属于不同的国家机构,造成了没有一个代表国家行使出资人权利机构能够较为系统地建立考核评价体系和监控体系.臼于缺少全面系统的财务审计的基础材料,上级人孳一管部门考核干部的方式往往只是听汇报,听反映,搞推荐测评,难以深入,到位地评价企业经营管理者的业绩.一些所谓明星企业或企业家往往捅了大窟窿或出了大问题才露出真面目.(四)薪酬体系市场化运作,既要借鉴国外经验,又要符合中国国情.中国的国有企业,是社会主义市场经济体制下的经济组织,其企业制度既有市场经济条件下的企业制度的共性,又具有中国社会主义制度的属性.国有企业的薪酬制度改革必须基于中国国情,在此基础上要适应新的形势和新的发展要求.总之,在设计和建立国有企业经营管理者激励与约束机制时,不能期望一种激励机制能够完全解决我国国有企业目前存在的所有问题.采取什么样的方法激励经营者,取决于一系列的因素,不可操之过急,欲速则不达.三,合理设计薪酬体系市场化改革的原则和步骤目前流行的薪酬设计方法,一般是先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准.但是,如果操作不当,实际效果往往不尽人意.一是薪酬市场调查偏差太大.一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情,而须5根据本企业行业性质,产品,规模,人员结构,支付能力,平衡水平,地理位置等因素综合考虑进行市场调查.采集的样本数据要尽可能真实可靠.二是职级职等的设定随意性太大.例如,受长官意志的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,在市场上标.本无法录用到合适人才.这种人为因素往往使薪酬方案的有效性大打折扣.三是企业已有的薪酬结构整合太难.有些老企业早已一个萝b一个坑,进行大的调整职工很难适应,新方案在种种压力下极有可能流于形式,或者成了普调工资.此外.在薪酬方案设计中,有的设计者不注意分析企业的特点,生搬硬套,导致薪酬方案失效.薪酬设计的要点,在于对内具有公平性,对外具有竞争力.要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要把握以下几个关键环节:(一)职位分析和职位评价.职位分析和职位评价(职位评估)是确定薪酬的基础.重在明确部门职能和职位关系.解决薪酬的对内公平性问题.它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性.职位评价的方法有许多种.科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩.大型企业的职位等级有的多达l7级以上,中小企业多采用1l一15级.国际上有一种趋势是减级增距(BIDadbanding),即企业内的职位等级在减少,而工资级差在增大.(二)薪酬调查和薪酬定位.薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题.企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平.薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考虑员工的流失去向和招聘来源.薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况,不同薪酬结构对比,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状况,长期激励措施以及未来薪酬走势分析等.薪酬调查要尽可能挖掘真实的薪酬数据.防止以偏概全,确保薪酬调查的准确性.对同行业的薪酬调查的主要目的,是为本企业确定合理的薪酬水平做参照.在此基础上还要考虑其他6一些因素.国家的宏观经济形势,行业特点和行业竞争,人才供应状况,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响.在企业内部,盈利能力,支付能力以及人员的素质是决定薪酬定位的主要因素.企业发展阶段,人才稀缺度,招聘难度,企业的市场品牌和综合实力.也是重要影响因素.薪酬定位就是要综合考虑以上因素,并结合原有的薪酬体系,确定企业合理可行的薪酬水平.在薪酬定位设计时要考虑到薪酬是刚性的,加薪容易降薪难,一旦企业的市场前景不好,企业压缩工资成本很容易导致人才流失和消极怠工情绪.(三)薪酬结构设计.许多企业在确定薪酬结构时要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效.在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资,技能工资,绩效工资.职位工资由职位等级决定,职位工资是一个区间,而不是一个点.企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限.相同职位上不同的任职者由于在技能,经验,资源占有,工作效率,历史贡献等方面存在差异.导致他们对企业的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此,技能工资有差异.如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间.就是用来体现技能工资的差异,增加了工资变动的灵活性.绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励.即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系.绩效工资可以是短期性的,如销售奖金,项目浮动奖金,年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等.此部分