第一章：盘中盘观念理论篇.doc

稻花香酒业 中高档白酒盘中盘区域市场操作手册第一章：盘中盘观念理论篇目 录第一节：终端盘中盘1、 什么叫终端盘中盘22、 终端盘中盘原理2-33、 终端盘中盘操作步骤3-64、 终端盘中盘应用剖析6-145、 终端盘中盘与深度分销的区14-166、 终端盘中盘操作系统难以模仿16-197、 终端盘中盘在白酒营销中的战略地位19-208、 终端盘中盘的发展与创新20-259、 行业内对盘中盘操作系统的误解26-30第二节：消费者盘中盘1、 什么叫消费者盘中盘302、 消费者盘中盘的诞生30-353、 消费者盘中盘的操作步骤35-384、 消费者盘中盘的应用剖析38-53第三节：终端盘中盘与消费者盘中盘1、 终端盘中盘与消费者盘中盘的对比53-572、 终端盘中盘与消费者盘中盘的互动性57-603、 终端盘中盘与消费者盘中盘的复合运用60第一节：终端盘中盘1、什么叫终端盘中盘“盘中盘”最早起源于台湾，90年代传入大陆，在快速消费品领域得到了发展和应用，经过专业归纳和总结现已成为一套完整的操作方法。它的核心思想是视整个市场为“大盘”，将核心销售终端视为“小盘”，利用核心终端“小盘”的辐射启动整个市场“大盘”的一种市场操作方法论体系。以强化酒店终端掌控为理念，构建一套以总经销为市场运作的平台，强化经销商的市场运作能力，厂家直接运作市场核心旺销酒店，以核心酒店为小盘，通过设计合理且具有较强驱动力的通路价值链与风险收益机制的对等原则和对市场整体的控制力与影响力等措施，以小盘启动市场大盘的操作系统简称终端盘中盘。2、盘中盘原理a) 理论基础：通路价值链原理，即价值链的每个环节（一批、二批、三批）有充足的利润空间，每个层级利润均为“T”型，既享受进货价与对应终端出货价的差价收益，也享受进货价与下线批发网络成员出货价的差价收益；b) 风险收益机制：对等原则。一批、二批、三批等各个层级对应发展自己的零售终端。谁做多少努力谁得到多少回报。由于总经销前期对应的旺销终端投入大，所以其不仅享受出厂价与旺销终端供货价的最大差价收益，还享受出厂价和所有其他所有下线批发网络成员的供货差价收益；相对而言三批商几乎不承担任何市场风险，所以其只能享受进货价和D类风险终端供货价之间较小的差价收益。二批价B中性终端三批价C风险终端D风险终端批发价A旺销终端出厂价零售价c) 制力和影响力：分公司或办事处必须对市场有整体的控制力和影响力.d) 。主要是控制“小盘”启动的速度、传播的适时共振以及二批商的规范选择、销售行为管理等。3、终端盘中盘的操作步骤a)第一步：选择有实力的总经销成立直销公司控制核心酒店的市场“小盘”总经销选择的核心指标有两个：一是有强大的资金实力，因为终端盘中盘要求总经销直接控制核心“小盘”，虽然盘子小，但进店壁垒比较高，投入大、沉淀资金多，如果没有足够的资金实力无法运作；二是具有领先前瞻性的意识，因为“盘中盘”强调的是通过“小盘”的投入获得“大盘”的产出，如果总经销没有前瞻性眼光很难和厂家一道坚持启动“小盘”成功，最终造成“小盘”启动不足，没有足够的“小盘”影响力启动大盘，导致“终端盘中盘”启动半途而废。总经销选择完成后是组建区域直销公司，直接控制核心酒店的开发、进店、陈列、推荐、促销等工作。经销商主要负责进店、物流、回款，厂家主要负责业务拜访、客情维护、酒店促销。b)第二步：“一店一策”，启动核心“小盘”首先进店就讲究“一店一策”，“终端盘中盘”在操作小盘时核心思想是攻下小盘，不苛求成本，目标是完全占有“小盘”。但实际运作中，“小盘”竞争激烈，每个酒店的需求也高度不一致，所以任何总部制定的统一进店政策常常都难以执行，这要求区域业务组织综合调动包括总经销的资源在内的一切要素：资金、攻关、人脉、专业等多种手段开店。开店的方法“一店一策”、开店的流程“一店一策”、开店投入“一店一策”。最后对开店类型作分类总结，归纳出几种典型。所以这里的“一店”强调的是多样性、针对性，不是绝对的一个酒店一个政策。其次是运作酒店“一店一策”，不同酒店的陈列、客情和促销都可以不一样，要利用酒店之间的差异做针对性的启动方法。比如针对酒店服务员不足，“进店促销”就是既能满足老板补充服务员的需求也有助于厂家启动终端的运作方法；如果是新开酒店，则可以考虑以做门头装潢来谈进场或其它运作的交换条件。c)第三步：以传播共振“小盘口碑”，启动大盘启动“小盘”是手段不是目的，启动“小盘”本质是启动核心消费群的核心需求，但这种需求必须产生口碑，口碑产生影响力，进而影响力形成更广泛的大众需求，最终全面启动需求，也就实现了全面启动市场“大盘”的目标。而促进这种影响力的关键是：传播共振。促销员说辞和二类软文是促进“小盘口碑”的重要方法，所以“终端盘中盘”操作必须精心设计促销员说辞，它要求促销员就品质对客人做简单、可信、易于传播的介绍。比如口子窖启动市场时，专门对包装、酒体、窖藏、广告模仿消费者提问设计出一套全面的说辞，让促销员在“小盘”终端对准核心消费群做反复介绍，再由他们通过口碑传播给其他社会公众。可是仅靠促销员说辞产生口碑的速度慢、力度小，所以精心设计的系列软文是促进口碑产生的加速器，通过新闻性软文广告传播，促销员的说辞得到更广泛、深入的诠释，让消费者得到更充分的信息，增强其口碑传播信心和欲望。例如口子窖上市时，关于“酒体”促销小姐会告诉客人：“真正窖藏的酒体会呈微黄色”，同时在软文中口子大力传播其窖藏的历史、酿造工艺，对“酒体泛黄”作更深度、更专业、更可信的聚焦传播。大众传播比如车体、户外、电视形象广告目标是共振“小盘口碑”，当口碑遇到电视广告正面形象强化时，会得到更正面的联想，它增强边际人群的跟风行为，大量非意见领袖会加入消费潮流，随着消费人群的增加，消费场合要求更广泛、方便，此时启动大盘的势能完全建立。d)第四步：精选二批，实现整个市场启动。当边际消费人群达到一定规模时，市场中出现了“人流信息流物流”的良性循环流动：核心消费群在核心酒店被启动后，他们组成了最初的人流；他们的口碑传播和厂家适时推出的软文、广告传播共振共同组成了信息流，这股信息流的传播会鼓励更多的边际人群在非核心酒店形成消费需求；B类和C类酒店的非核心人群的消费需求要求物流必须在更广泛的半径内适应，此时靠总经销或厂家设立的办事处去解决配送就显得效率低下，于是精选和发展二批商成为“终端盘中盘”第四步操作要点。利用二批商的广泛加入，厂家可以通过他们将产品分销到更广泛的酒店网络、商超渠道也被全面覆盖，这样会满足更广泛人群的消费，形成规模性的销售。由于二批商的引进和市场势能的积累，后期的市场投入逐渐降低，这样厂家前期的“小盘”投入开始得到分摊，“盘中盘”收益得以实现。4、终端盘中盘应用剖析a)终端盘中盘操作应用n 市场操作先启动具有消费引导作用的核心旺销酒店，这块市场明确、集中，具有引领性，以之为平台强行扭转目标消费群的品牌选择，并使之固化在本品牌上，不断扩大本品牌的消费群体，从而最终达到通过这块“小盘”市场的热销带动整体“大盘”市场的启动。n 横向图解：n 纵向图解：旺销终端，配合大众媒体，实现共振。拐点边缘市场核心市场稳定期盘中盘防御导入期/培育期小盘店动终端直销重推轻拉成长期大盘放开特约分销推拉结合时间拐点n 终端盘中盘操作过程阶段说明要点第一步产品开发明确市场定位，开发主推产品，提炼品牌概念强调产品定位的清晰与品牌概念的适度差异化第二步区域直销组织建立建立区域直销公司，或寻找合适经销商，统一思想，导入助销制，建立厂商资源互补的直销组织终端操作娴熟、执行力强、管理规范的直销队伍第三步小盘构建、动销核心终端调研核心终端构建实施一店一策、销售促进集中优势资源进行小盘构建，强调有效终端的开发，暂不进行广告投入。第四步大盘启动广告拉动划分避合区域特约分销户开发与培训特约分销户协销与监控拐点到来之后，加大广告拉动，有节凑放开流通，分销商实施闭合式、紧密式管理。第五步市场防御核心终端掌控定店清除旺季压货促销市场开发成功后，仍要有维护市场的意识。b)终端盘中盘实施应用n 要点一：适当差异性的品牌价值 盘中盘所要解决的核心问题就是：让没有品牌力的产品在终端获得消费者的认可； 在众多的白酒品牌中，如何获得消费者的认可？这就是品牌价值提炼所要解决的问题； 销售人员：“产品卖点是什么？” 消费者：“我为什么要喝这个酒？” 具有适当差异性的品牌将使得小盘培育事半功倍，反之则事倍功半。成功品牌广告语理性利益感性内涵小糊涂仙“茅台镇传世佳酿”、“难得糊涂”茅台镇出的酒商场、政界的糊涂文化（智慧文化） 水井坊“中国白酒第一坊”、“中国高尚生活元素”中国白酒第一坊 中国文明传承者（唐宋元明清）中国高尚生活元素口子窖“真藏实窖，诚待天下”窖藏酒 商场、政界的诚信文化品牌名品牌概念产品命名产品设计口子窖窖藏五年口子窖十年口子窖内包装为土陶瓶小糊涂仙糊涂文化小糊涂仙小糊涂神水井坊中国文明的传承者水井坊中国第一坊将唐宋元明清表现于内包装中吊册n 要点二：市场开发的长期规划 中国白酒业发展到今天，在供大于求的大背景下，任何一个市场竞争都较为激烈，市场开发都有相当的艰难。 在此环境下，提成式投入、快打快起等市场开发观念均已法满足市场开发的需要，而是需要有一套长远的市场开发规划思想。 长远开发规划：对一般市场开发应有“第一年打基础、第二年推进发展、第三年上量收获”的三年期开发与投入观念，对于大型市场甚至要有四-五年的规划期； 资源投入的前置性、聚焦性：集中优势资源攻击具有引领/辐射作用的核心市场，不求短期与局部的回报，着眼长远与全局的回报，即以“小盘”带动“大盘”；n 要点三：市场切入聚焦 我们经常发现：一个区域市场中某个畅销品牌往往只能在某一至两个主流价位上畅销，一般无法全价位或多价位覆盖，这就是品牌的“定位”效应。 多产品切入，往往造成品牌形象模糊，资源投入分散，品牌始终无法获得市场认可，最终导致市场开发的失败。 相反，集中资源单点突破则是“舍得”有道，品牌形象清晰，资源聚焦攻击力强，市场培育期可以大大缩短！n 要点四：厂商观念统一，分工明确，资源互补 厂商观念统一，即指按终端盘中盘整体思想运作市场，培育新品。 厂家职责 制订市场开发整体方案； 指导（督促）客户贯彻本品牌市场开发思路； 导入助销制，与客户一起进行市场开发与管理； 监督各项费用的准确使用； 费用支持： 进店费与买店费的95%； 开瓶费等促销费用 促销员基本工资； 阶段性消费者促销活动（如酒店中开展买赠二两装小酒活动等） 广告费用； 经销商职责 贯彻厂家的总体操作模式与市场开发思路； 管理直销队伍，进行终端的有效操作； 建立大客户部，公关核心机关与企事业单位，培育核心消费群； 承担费用： 进店费用的5%； 业务员基本工资与销售提成； 促销员销售提成； 针对服务员的二次促销费用； 终端运作客情费用； 单位团购负责人返扣； 运输费用等； 直销制：厂家自建直销公司，进行核心小盘的开发与管理； 助销制：厂商权责利明确，厂家导入助销制，全面辅导客户运用，并掌控市场； 重点市场厂家将派驻一名懂得酒店终端操作的业务主管进驻经销商处，介入到业务队伍管理、促销队伍管理中； 负责配合客户按即定模式与方案推进市场开发； 参与重点终端业务运作与后期分销商管理等； 监控各项政策的落实、市场费用的正确使用，以及产品流向等；n 要点五：高执行力、管理规范的直销队伍 终端盘中盘在操作面的核心内容便是“餐饮终端直销”，餐饮终端直销牵涉到： 终端盘中盘模式的有效贯彻 一店一策的精细化操作 费用的准确、高效使用 所以，终端盘中盘实施中在技术层面主要取决于一支直销经验丰富、高执行力、管理规范的直销队伍。n 要点六：顺价销售，保持价格刚性 顺价销售，保持价格钢性，最大化延长产品生命周期； 厂家将保留主要操作空间的支配权，主导市场的开发。 举例：n 要点七：拐点的准确把握，闭合式特约分销 从培育期向成长期的转变：拐点的到来 销售量达到一定规模 二级批发商与边缘终端的积极性 消费者的口碑已经形成，自点率较高 放入流通实施特约分销制，即对区域进行划区，在各闭合区域内确定一家特许分销商，交纳一定保证金，由其在其区域内进行三批与终端的开发，严格执行厂家/总代规定的区域、价格、促销政策，形成一个关系紧密、价格稳定、产品流向清晰的网络联盟。特约分销商A特约分销商B特约分销商C特约分销商D核心餐饮店继续直控c)终端盘中盘操作的难点n 无法实施市场开发资源前置性与聚焦性；n 市场投资考核的短期性，即不合理预期；n 厂商观念的难以一致，貌合神离；n 品牌缺乏适当差异性（没有卖点）n 多产品导入，市场定位难以聚焦；n 终端直销运作的技能与管理能力（直销人才的匮乏）；n 企业从上到下的观念统一与系统配备；n 过分迷信广告的作用，资源投入结构的不合理；5、终端盘中盘与深度分销的区别a) 应用对象不同：深度分销适用于中低档产品的通路运作，因为深度分销强调铺货的广度，即无处不在的思想，其本质是满足消费者的购买方便性需求。正是中低档产品消费者参与度低，随意购买性强，所以深度分销利用广铺货率带来的方便性对提高中低档产品销售概率效果明显；盘中盘适用于中高档产品的通路运作，因为盘中盘强调铺货的深度，即重视有效动销的思想，其本质是满足消费者对对高端产品消费场合形象性、信息获取全面性的需求。正是中高档产品消费者参与度高，谨慎购买性强，所以盘中盘利用核心终端有效铺货率带来的深度推荐力求刺激具有消费意见领袖价值的核心消费群的消费和偏好！b) 管理原则不同：深度分销管理原则的核心是“标准化”，它强调对业务拜访、线路管理、日报、会议等动作的“标准化”管理节约时间、提高效率，从而实现对广泛终端的有效掌控。深度分销由于面广，所以其管理目标不追求满足所有终端的需求，而是满足80%终端80相同的“标准化”需求。盘中盘管理原则的核心是“差异化”或者叫“区别对待”，也就是上文提到的“一店一策”。它强调仔细研究核心20重要销售终端对进店费、促销支持、差价、客情、结款方式的需求的差异，以个性化的销售政策和铺货政策满足，管理目标是满足那20核心终端的差别化需求。c) 财务考核思想不同：深度分销费用投入考核采用的是“终端收益/终端投入”的思想，它强调每一个终端的费用投入合理性，高投入高回报，没回报不投入，在某一终端的投入要求在同一终端获得回报。盘中盘费用投入考核采用的是“区域整体回报/区域市场整体投入”的思想，它强调区域市场整体投入的合理性，不追求单位终端“投入产出”效率，通常“盘中盘”的前期“投入产出”不合理，而整个过程“投入产出”合理；“盘中盘”中“小盘”的“投入产出”不合理，而“大盘”的“投入产出”具有合理性；这就是很多人为什么说：口子、黄鹤楼成功是靠钱堆出来的，他们不计成本的买店是其成功启动市场秘密所在。其实这是一知半解，只知现象不解本质！6、终端盘中盘操作系统难以模仿a) 难点一：“产品差异化过度或不足”导致模仿容易成功难虽然我们说盘中盘的应用对象是中高档酒类产品，但并不意味着中高档产品只要应用盘中盘就可以获得成功。“盘中盘”不仅要求产品价格属于中高档产品，还要求产品能够做到“适度差异化”，所谓“适度”即有一定程度的差异化，没有或者过于差异化都不能取得成功。因为一定程度的差异化对于成功引起高端消费者的兴趣十分关键，否则从概念到包装都十分平凡的产品很难真正启动“小盘”。但是如果产品过于差异化则难以引起公众的普遍认可，在成功启动“小盘”后可能难以被大多数“边际消费者”的认可，也就是很难启动“大盘”。比如被视为在谈季以盘中盘成功启动武汉的黄鹤楼为例：其产品的适度差异化设计体现于概念差异（第一品酒师酿传世美酒）、人性化玻璃瓶异型设计等是其差异化方面，但香型、口感则紧随高档酒的市场市场主流，这样其就在满足“小盘”的“差异性”和迎合“大盘”的“主流性”中间取得了有效的平衡！正因为如此，许多没有差异化设计或差异化过强的白酒虽然能模仿盘中盘的通路模式，但难以取得盘中盘操作的真正成功。b) 难点二：“组织执行力弱“导致模仿容易成功难；盘中盘启动执行难点主要表现在三个环节，首先是启动“小盘”，由于“小盘”酒店常常是市场中竞争最激烈的店，所以从进店到促销的每一个环节谈判都困难重重，没有足够的业务执行力常常造成“小盘”进展缓慢，而如果“小盘”启动速度过慢会导致产品市场“新鲜度”受损，容易市场夹生，最终“小盘”启动遥遥无期。在核心店启动核心消费者的促销品设计、促销员说辞设计和促销员规范化管理是考验业务执行力的第二个环节，如何有效把产品利益点完整、正确、简洁地传递给目标消费者、如何管理一支高度不稳定性的促销队伍是促销管理的一大难点。传播共振是盘中盘启动组织执行的第三个难点，许多酒厂盘中盘启动中没有成套的“软文传播物料”、“终端宣传物料”、“报纸形象广告”、“电视形象广告”、“户外形象广告”就仓促运作，结果无法实现对“小盘”启动后的“传播共振”，影响市场的整体启动。c)难点三：财务机制导致模仿容易成功难。正如上文提到的盘中盘投入考核思想所描述的，盘中盘在“前期启动不惜代价”、对“小盘启动不惜代价”，这两个“不惜代价”要求企业打破点状的财务考核思想和机制，以整体的眼光和富有远见的思路对市场投入进行考核，而这一点说来容易做起来难。一方面大多数小企业没有足够的现金流能力做到先投入后产出，另一方面大企业在投入时审批程序复杂，组织程序的传统惯性会忘记盘中盘的核心思想，使得“小盘”进展速度受到影响甚至失败。从企业管理的整体性看，财务机制的落后反映了盘中盘操作要求企业整体素质的健康和运营方式的灵活，它已经上升到企业整体管理的范畴！7、终端盘中盘在白酒营销中的战略地位从营销战略角度看，盛初认为中国白酒行业已经呈现出几个特征非常明显的阵营：以“品牌差异化”为相对优势的川酒营销战略、以“渠道推力”为相对优势的徽酒营销战略、以“综合优势”为相对优势的其它酒派营销战略；四川堪称中国白酒的圣地，这里云集着中国大量家喻户晓的白酒名牌，五粮液、剑南春、水井坊的成功更使得四川成为“品牌领先”派的白酒代表者。由于在计划经济四川的白酒就已声名远杨，在市场经济中川酒逐渐形成了以“强化核心优势”的战略寻求竞争主动，五粮液和剑南春的品牌战略营销方式成功，直接刺激了包括全兴、沱牌、洋河这类在中国并不享有高端品牌优势的老企业效仿品牌成功之道，于是这种基于“地缘效仿效应”的作用，水井坊、国窖1573、舍得酒相继问世，虽然直至今天，它们的成功仍有待观察，但川酒集体的“品牌制胜主义”已经完全成型！与川酒相比，徽酒企业处境要尴尬得多，虽然她一样拥有古井这类传统全国名酒，但高端白酒形象的缺乏以及相对落后的省级经济形象，徽酒的形象在国内难以短期获得突破。但是安徽商人自古的创新精神使得他们几乎在中国经济的每一阶段都能获得时代突破，同样在中国白酒企业，徽酒也以其特征明显的“渠道领先战略”在白酒营销中自成一派！既然无法短期内无法借助品牌形象的战略优势获得消费者的偏好，徽酒就很自然地在营销手法上将创新集中于“渠道领先”推力优势构建方面，而餐饮在中国白酒营销中的特殊意义无 疑使得这一努力成为战略可能。最近10年来随着商务经济的兴起，餐饮渠道成为白酒消费尤其是中高档白酒消费的主战场，但是餐饮终端本身拥有比商超渠道更复杂的特征，使得基于餐饮渠道为载体的营销模式创新拥有了巨大的操作空间。以口子窖为代表的徽酒集团“以强化酒店终端掌控为核心理念”，构筑了一套以总经销商为市场运作平台、强化经销商运作市场能力、厂家直接运作市场核心旺销酒店（小盘）、以“小盘”带动市场大盘的操作系统，简称为“盘中盘”操作系统。口子窖凭借这一独特的营销模式连续6年在全国攻城略地。同样，口子窖的“地缘模仿效应”作用使得迎驾、高炉、古井等企业也迅速通过“盘中盘”操作系统构建的“渠道领先”优势迅速扩张全国市场并取得不俗业绩。自此，徽酒以“渠道领先”营销战略优势完全成型。介于川酒的“品牌领先”和徽酒“渠道领先”营销战略之间，全国其它省份的大多数地产名酒正吸取两者之间的长处，力图发挥综合优势。江苏的洋河、陕西的西凤、河南的宋河、湖北的黄鹤楼、河北的老白干等一方面积极推进品牌提升战略，另一方面不断模仿、学习徽酒的渠道领先策略。从目前看，这些地产名酒在其大本营市场均获得了一定的突破，但全国市场的运作，这种“品牌渠道”的综合优势一时间恐难发挥作用，甚至有可能会陷入“中间战略”的陷阱，即品牌方面无法超越川酒，渠道方面又被徽酒牢牢压住，以至于在战略上处于被“边缘化”的困境。所以从本质上看，“盘中盘”操作系统是起源于徽酒、目标是构建基于“渠道领先”战略优势的一种现代白酒营销模式，它是当今中国两种白酒营销战略中一种战略的内在操作系统。8、终端盘中盘的发展与创新a) 创新一：“重新定义的小盘”推动“盘中盘“焕发新机受“盘中盘”操作思想的影响，全国酒店终端的操作成本尤其是A类核心酒店的终端费用一路攀升，这直接带来了两个问题：一是“盘中盘”操作成本开始上升，资源壁垒越来越高，许多资源不足的小厂只能望洋兴叹；二是“核心小盘”资源越来越稀缺，即使有资源也不见得能顺利买得足够数量的“小盘”核心酒店。“小盘”的选择与创新就是在这种背景下产生的新实践。如果对“盘中盘”核心思想精髓有足够深的把握，就容易发现：“盘中盘”所谓的“小盘”形式上看是“一定数量A核心类核心酒店”，其实质是“一定数量的核心意见领袖消费者”，运作“一定数量的核心酒店”是为了在那里找到“一定数量的核心消费者”。后者是因，前者为果，“核心消费者”是真正的“小盘”，相对应的“社会大众消费者”是市场的“大盘”。历史一再证明：思想的解放和创新始终指引着实践的发展；一旦我们对“小盘”精神实质有了新的认识，基于“小盘”的选择和创新就会豁然开朗。高炉家在安徽启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，就难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，他们开始以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场。所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店的规模不大，但当地的“核心意见领袖”经常在这里吃饭。对真正“小盘”即“核心消费者”研究越深入，我们就能发现越多的启动“小盘”创新之道：他们的政务、商务公费消费场合一般选择当地城市“A类核心酒店”，讲求的是面子消费，所以常见的“小盘”必然选择“A类核心酒店”作为目标。他们的私人（家庭和私人朋友）消费场合一般选择当地城市“B类特色酒店”，讲求的是“风味、轻松消费”，所以一些富以创新精神的营销实践者已经将“B类特色酒店”作为盘中盘“小盘”新的备选对象。此外，还有部分厂商，以直接向意见领袖先生“赠酒”的方式直接对这种实质性“小盘”发起“攻击”，虽然酒水费用全免，但省去了很多终端费用和促销费用，操作得当，对启动“小盘”一样功效显著！b) 创新二：“三段传播论”之于“盘中盘”大盘启动过去认为，对于促进“大盘”共振的传播最常见的手法就是电视广告投放，人们并没有对“盘中盘”操作系统对白酒电视广告和传播手段的特点、区别做专门的、系统的研究。盛初营销在辅导中国大量客户实践“盘中盘”启动市场过程中，对“盘中盘传播”有了最新的发现和诠释：从传播手段看，“盘中盘传播”包括三个方面：首先是“盘中盘”前期的“终端产品概念传播”，主要方式是促销员口碑传播、POP等终端物料传播、主题公关促销活动传播，这一时期的传播目标是让消费者了解“产品卖点”，形成对产品的积极评价；其次是“盘中盘”中期的“经销商圈内传播”，主要的方式是经销商之间的传言、经销商业务员之间的传播以及批发市场二级商之间口碑传播，当“小盘”产生积极动销势头时，“经销商圈内传播”能有效抬升经销商的积极性，犹如证券市场人气对于股价的支撑一样，很快“经销商人气效应”就会转化为市场上更大的营销合力，对顺利启动市场“大盘”有非常重要的意义；再次是“盘中盘”中后期的“大众广告传播”，主要方式有电视广告、户外广告、报纸广告等，这一时期的传播目标是让社会大众而不是“核心消费者”产生购买，所以广告表现手法、时段选择和媒体级别的控制全部是针对“普通社会大众”，这是很多厂商在“盘中盘传播”中最容易犯下的错误，他们的电视广告太迷信所谓“定位导向”，以至于从传播内容到时段、版面选择全部是“聚焦少数人群”，结果无法启动“社会大众”的“大盘”，导致“盘中盘拐点”迟迟无法到来。时间目标主体常用手段目标常见错误早期意见领袖（产品概念传播）促销员口碑传播POP终端物料主题公关活动二类软文意见领袖了解产品卖点和口碑传播不重视产品卖点终端传播和二类软文炒作中期二级商（经销商圈内传播）经销商之间传言经销商业务员之间传言经销商之间人气的扩散未有专门人负责在商家之间扩散信息晚期社会大众（大众广告传播）电视广告户外广告报纸广告社会大众的信赖和加入购买“定位导向”传播手法无法启动大众从目前的实践看，“盘中盘”前期和中期的传播常常没有受到重视，很多厂商操作不专业或者根本就没有前期和中期传播，中后期的传播主要问题是传播的对象发生了错位。这些没有创新的传统手法大大降低了“盘中盘”启动市场的速度和效率。c) 创新三：“主动进攻”思想与“后盘中盘防御”“盘中盘”操作系统是白酒营销领域一套崭新的理念、思维和方法，所以到目前为止人们更多探讨的是如何正确导入、操作“盘中盘”，而对“盘中盘”操作成功之后的“后盘中盘防御”则关注得太少，但随着口子窖等一批“盘中盘”实践领先者相继遇到的“后盘中盘”时代的困惑，这一问题显得日益迫切。一个常见的悖论是这样的：当“盘中盘”领先者A品牌成功启动市场之后，它掌控了市场上绝大多数酒店，产品一派旺销势头。但随着新产品旺销，其价格空间和价格体系逐渐透明，终端和经销商获利空间逐渐降低，终端的加价率也趋于稳定，此时A品牌市场进入成熟期。新的市场进攻者B品牌很快出现，它同样一开始就锁定“小盘”核心酒店，投入更多的资源用于买店，由于A品牌进入成熟期单品空间利润没有优势，此外其拥有着比B品牌更多的酒店终端，此时A品牌的面的优势常常会变成劣势，A品牌会陷入“防御悖论”如果A品牌对B品牌不采取防御行动，B品牌就会利用后发的“利润空间优势”不断复制“点状占领”的地盘，持续蚕食A品牌的酒店终端，最终A品牌将会被逐出市场；如果A品牌对B品牌采取行动，A品牌势必投入比B品牌更多的资源予以反击，但因为A品牌拥有的酒店终端要比B品牌多得多，以至于A品牌付出的资源总量要比B品牌多数倍。又因为A品牌已经进入市场成熟期，获利空间变小，于是A品牌损失惨重。选择一：采取防御行动；结果：付出数倍的资源，损失惨重选择一：不采取防御行动；结果：进攻者持续蚕食，最终获胜；防御者的悖论总之，A品牌会遭遇“作为”与“不作为”的双重陷进，我们称之为“防御悖论”。A品牌如何突出重围？它必须采取“主动防御”思想，重构竞争结构和资源相对比较优势，才能在竞争中胜出。从B品牌竞争策略实质看，其比较竞争优势来自于“结构性优势”，因为B品牌投入酒店数量少于A品牌，所以其“集中化”优势明显。A品牌如果想打破这种局面，最优的方案是“以其人之道还自其人自身”，即“采用B品牌进攻A品牌策略进攻B品牌”，也就是我们称之的“主动进攻”的防御策略。A品牌分析B品牌的终端结构，A品牌会发现B品牌销量构成同样呈2/8分布态势，即20终端构成了其80的市场销量，也就是有20的酒店是B品牌“小盘中的小盘”。A品牌并不对B品牌所有终端发起反击，而是对其20销量最大的酒店发起资源反击战，以投入更大的资源重新夺回B品牌的部分核心终端。由于A品牌是市场畅销品牌，并且拥有更好的酒店客情基础，不出意外这一战役会获得胜利，此时A品牌将获得竞争主动。A品牌的“主动进攻防御”会使B品牌面临不利局面：丢失20贡献80销量的酒店，即损失了绝大多数销量但还需要维护80销量效率低下的酒店费用，以至于B品牌会处于亏损严重的运营局面。因为剩下的80绝大多数酒店需要花费很多资源维护，但销售贡献率很低。在B品牌对A品牌不断蚕食过程中，A品牌无需对自己未受进攻的酒店采取围堵战术，因为那样A品牌需要投入多出B品牌数倍的资源，而是分析B品牌的终端销售结构，不断蚕食B品牌的“核心销量酒店”，以更多的资源反击更少、但效用更高的酒店，使得B品牌始终处于亏损或不盈利状态，A品牌就会始终赢得防御主动。“后盘中盘防御”的核心精髓要遵循两个原则：一是“结构性防御”原则，即反击对敌人销量贡献最大的酒店而不是市场中所有的酒店；二是“主动防御”原则，即主动反击敌人所拥有的酒店而不是以自己所拥有的剩余酒店来围阻；盛初营销已经利用这一防御思想在部分市场协助厂商取得了“后盘中盘防御”取得了阶段性胜利。9、行业内对盘中盘操作系统的误解a) 误解一：“盘中盘”操作系统是厂家自掘坟墓由于“盘中盘”强调对“终端小盘”也就是核心酒店的直接掌控，以达到培育核心消费群的目的。因核心酒店的希缺性，直接导致小盘运作费用的一路攀升，也因此厂家必须在前期投入很大资源用于买店费用。很多时候，人们发现某些核心酒店厂家投入的费用根本无法从其销量收益中得以收回，所以很多对“盘中盘”一知半解的人认为，“盘中盘”操作系统是一种厂家极度短视、自掘坟墓的不理智市场行为。“盘中盘”的资源投入观本质是一种辨证营销投入思想，“盘中盘”对“小盘”局部市场可以赔钱或不赚钱，目的是为了在“大盘”整个市场赚钱；“盘中盘”对“小盘”前期市场可以赔钱或不赚钱，目的是为了在“大盘”中后期赚钱。“盘中盘”舍弃了“小盘收益/小盘投入”，改而采用“大盘收益/大盘产出”的资源投入价值观，越激烈的市场竞争越需要我们获得创新的营销战略战术思想指导，在所有终端、所有时候都想赚钱的企业反而无法获胜，相反，把市场当着一个整体去看，采用结构性、阶段性看问题就能更巧妙，犹如“田忌赛马” 之道。b) 误解二：“盘中盘”操作重终端，轻品牌，后患无穷；“盘中盘”操作所到之处便会大举买店、促销，但少有对品牌的大举投入，对电视广告的投入非常理性。再加之部分市场，前期靠“盘中盘”取得成功的品牌一段时间后，市场下滑，于是很多人对“盘中盘”产生了疑问：“盘中盘”操作重终端，轻品牌，后患无穷？基于对4P这一核心营销组合工具分析角度，盛初认为有三种基本的“营销要素竞争模式”：一是“价格（PRICE）竞争模式”：在任何市场，低价产品都有其对应的低端消费群，价格竞争模式的本质是生产低成本优势，比如散装酒的竞争一般都被当地酒厂垄断，因为它拥有运输成本的优势。除了终端表现绝对低价之外，“价格竞争模式”的第二种表现形式就是更高的通路利润，比如很多买断品牌就以很低的供货裸价销售，各通路环节因高加价率获得销售积极性，借此在价值链中表现出更大的优势。这是一种相对传统、低级的营销要素竞争模式。二是“渠道产品竞争模式”即“PLACE+PRODUCT竞争模式”：通过掌控渠道和终端，以产品功能利益（独特卖点）方法实现营销竞争优势的案例比比皆是。檀木匠木梳就是靠在各城市建专卖店的方法掌控零售末端，同时以良好的产品设计和丰富的产品线一举获得了市场的领先优势。采用此种竞争模式的企业常常没有强大的品牌先天优势，无法依赖品牌在消费者大脑中建立偏好的营销拉力优势，只能通过对终端的占有，依赖产品（功能）而不是品牌（情感）的优势获得营销成功。徽酒从本质上看就是此种竞争模式的典型，由于无法享有川酒先天的品牌优势资源，徽酒只能通过“盘中盘”操作系统实现对终端的强势掌控，借助促销小姐对产品卖点的推荐，完成“渠道产品”领先优势的建立。这是一种中级层次的营销要素竞争模式。竞争模式适应企业类型易犯错误“价格”竞争模式低成本优势明显企业，比如各类散装酒厂、买断品牌当实力不济时幻想推出高档酒品牌“渠道产品”竞争模式区域性名酒企业、八大名酒中弱势品牌迷信品牌广告拉动产品设计无特点没有足够通路利润空间“品牌”竞争模式全国超高端名酒、八大名酒中强势品牌促销影响品牌形象品牌创新乏力三是“品牌（PROMOTION）竞争模式”：当某种产品长期被消费者接纳、认知和偏好最终就会形成品牌，一旦形成品牌，企业就进入了“品牌竞争模式”，或者说称之为“符号竞争模式”。消费者已经不太关注产品具体功能利益，消费者相信品牌能保障产品的物理利益能较高满足自己的需求，更多的时候已经转化为一种情感或者社会身份的表达。比如茅五剑、水井坊就是“品牌竞争模式”，它依赖消费者对其品牌的高度偏好实现终端自点，以至于无需在终端采用各种促销活动，因为那样甚至会影响其高端的品牌形象。“盘中盘”从本质上属于第二种“渠道产品竞争模式”，它的起点是企业没有足够的品牌力对消费者形成拉力，而品牌优势的构建对于任何一个企业来说都不是短期可以完成的事情，所以他们只能采用通过终端掌控卖产品的竞争模式获得营销推力优势。对于中国大多数二流、甚至三流品牌来说，“盘中盘”是相对务实的做法。著名的管理专家陈春花在其领先之道一书中就明确指出：许多国内企业对品牌的期望过高，实际上品牌是企业持续成功后的一种优势状态和结果，而不是一种推进企业持续成功的手段，因为你现在品牌符号没有足够的价值。中国企业更应该将着眼点落实于渠道和产品优势的构建。c) 误解三：“盘中盘”操作模式我很多年前就已经做了，就是没这么称呼。很多厂家或者经销商通过对“盘中盘”操作思想粗略地了解后，武断地认为：“盘中盘”这种操作酒店的营销模式没有什么神秘的，我很多年前就已经这么做了，就是没这么说而已。其实，“盘中盘”操作系统我们之所以说它是个系统，它是有一个核心思想和10个操作环节（详见新食品04年9期关注文章），环环相扣的完整营销体系，如果没有专业公司的指导，大多数公司和商家常常只了解其表象、不了解实质；只了解其形式，不了解其内容；结果画虎不成反类犬，浪费了资源和市场时机。比如说：因为产品设计失当，产品形式太过于追求差异化，结果核心小盘进展较快，但因为缺乏被大众审美观接纳的基础，结果小盘无法带动大盘，以至于“拐点”迟迟无法到来；比如说：因为价格设计缺乏先见，操作空间过小，以至于无法拿出足够的资源应对终端“三级”促销主体（酒店老板、服务员、消费者）的需求，最终促销力度不够，在小盘启动期就早早夭折；比如说：因为选择错误的经销商，没有足够的意识、能力或风险精神投入足够的资源运作酒店，厂家又不愿意自己投入资源直接掌控终端，以至于产品上市很长时间，没有对小盘做深做透，最终市场夹生，全面失败；比如说：因为不重视或缺乏对盘中盘传播的专业操作，以至于终端促销员对“产品概念”的传播不到位或不可信，以至于无法形成市场口碑，最终在小盘“促销成为动销的目的而不是手段”，没有培育真正的忠诚消费者，最终市场无法真正启动；.诸如此类的问题不一而足，盛初基于自己长期的经验，总结了盘中盘操作常见10大误区，另撰文专述。第二节：消费者盘中盘1、什么叫消费者盘中盘以强调运作企事业单位，直接对核心意见领袖进行营销的理念，构建一套以总经销为市场运作的平台，强化总经销的人脉网络，将优质的企事业单位和其领导人视为核心小盘，通过对企事业单位的公关、专供、客情、需求激励，通过媒体提升产品品牌价值等措施，培养核心消费群以带动目标消费群，即小盘通过拐点启动大盘。2、消费者盘中盘的诞生（即后盘中盘时代）a) “终端盘中盘”陷入末路的5大表现纵观全球商业史，竞争手段演变总是遵循着一条基本发展轨迹：“创新同质创新”，当计划经济过渡到市场经济，全国绝大多数白酒企业还在延续计划经济年代“区域传统分销”模式操作市场时，徽酒由于受到“品牌力不足”的先天缺陷，以口子窖等白酒企业为代表在外脑公司的协助下，率先发起了营销模式的变革，这就是错位于川酒“品牌营销模式”的“终端营销模式”创新“酒店终端的盘中盘操作”，这一创新使得徽酒得以迅速崛起，过去5年来，借助酒店渠道成为白酒消费的主战场外界环境变化，口子、高炉、迎驾、古井等徽酒企业利用“盘中盘”操作模式均取得令人瞩目的发展，徽酒的操作模式成为国内白酒行业一种典型模式。于是“创新同质创新”的第一阶段“创新”出现了。“终端盘中盘的创新”使得国内众多企业看到了品牌营销模式之外的新举措，于是一时间，“终端制胜”在酒内行业甚嚣尘上，当然白酒行业采用了一种不同于“深度分销”的更精确、更先进的模式“盘中盘操作”。几乎所有的地产白酒品牌和众多的全国性白酒品牌开始到处买店，店内促销更是达到了白热化，运作酒店终端人才在酒类行业一时间炙手可热，于是“创新同质创新”的第二阶段“同质”成了当下白酒界一个显性现象。同质化竞争必然结果总是将原本“创新”的竞争优势推向低效和无效，于是越来越多的企业发现：“终端盘中盘”的拐点迟迟无法来临，陡然之间，他们提出了发现：“盘中盘”似乎不灵了？当所有的企业都以“终端”操作“盘中盘”这一竞争游戏时，它注定了要走进历史的末路，总结起来，“终端盘中盘”陷入末路有5大表现：n 第一：买店费用急遽攀升，企业不堪重负。由于受到“核心店”概念的传播，几乎所有的白酒企业都对“好店”表现了誓在必得的决心，为此他们不惜一掷千金，“僧多粥少”使得酒店费用飞速上升。盛初营销研究数据显示，最近5年中国省会城市的核心店费用至少上升了1050倍。现在许多省会城市的旺销大店，少则几万，多则几十万，即使这样仍然供不应求。买店费用居高不下使得大量企业开始对“盘中盘操作”心有余、力不足。n 第二：“核心终端”诸侯割据，“小盘”扩张的速度严重受阻。即使企业有足够资源承担高额的终端费用，由于经销商和厂家竞争，许多酒店因与竞争对手签订的排它性协议，一时间仍然难以突破。许多省会城市的“核心店”被几个不同的品牌和其经销商垄断，呈“诸侯割据”态势。我们知道“终端盘中盘”的一个基本前提假设是以“小盘带动大盘”，可是同质化竞争使得“小盘”被强势瓜分，导致小盘的“规模”不足、扩张速度缓慢，这必然严重削弱“小盘”的有效性，最终导致销量“拐点”迟迟无法来临。n 第三、：终端“戒备”的提升，“小盘”启动难度增加。“盘中盘”操作特别重视“小盘”酒店店内促销，“开瓶费”、礼品赠送、客情关系是3种常见的重要激励服务员的方式，通过对服务员激励达到提升店内推力的作用，最终实现小盘启动。但是随着终端竞争的加剧，许多酒店老板为了利益最大化，与多家品牌同时签订进场协议，甚至多头承诺销量。于是酒店老板开始打压单一品牌的销量，寻求更多的主动控制，于是“开瓶费”被统一回收、不准私下兑奖、不准与服务员私下接触等成为很多酒店戒备的主要手段，“小盘”促销启动的有效性大打折扣。n 第四：消费者“自带酒水”现象日益严重，削弱终端营销的有效性。由于酒店渠道比商超渠道拥有更高的加价率，加之酒店推荐使得消费者越来越戒备，全国各地出现了“自带酒水”的现象，消费者开始选择一种自己做主、合理定价的消费方式在酒店喝酒。虽然许多酒店出于对自身盈利的考虑，出台了一些诸如“加收开瓶费”的方式限制“自带酒水”的蔓延，但受制于竞争的压力和“消费者权益保护”的舆论压力，最终都无法改变这一现实。“自带酒水”使得所有基于“酒店终端”营销的努力变成了“无源之水、无本之木”，所谓“皮之不存，毛将焉附？”，离开了“酒店终端”这张“皮”，启动“终端小盘”的努力完全失效。n 第五：终端费用的大量支出，忽略了品牌形象传播，缩短了产品生命周期。虽然“终端盘中盘“在强调酒店终端的前期“小盘”大举投入同时，也严格要求企业做“三级共振传播”。然而大多数企业的资源是极其有限的，他们重终端“买店投入”是实，重“品牌形象传播投入”是虚 ，结果普遍忽略了品牌形象有效传播。由于没有品牌持续建设，只能依赖“操作空间”的“小盘”启动等市场运作一段时间后，由于价格体系迅速透明便很快失去了“动力”，最终市场“快速崛起、快速下滑”，即出现所谓的“流星市场效应”！n 总之，立足于“酒店终端的盘中盘”，即我们称之为“终端盘中盘”因同质化危机已经变得非常低效，市场呼唤着企业创造出新的“营销模式”，正如5年前“终端盘中盘”对“传统经销制”一样的模式变革。b) 消费者盘中盘的诞生（盘中盘思想的创新）n 首先，企事业单位核心消费主体集中性是“消费者盘中盘”模式变革基础条件：从消费方式看，酒店渠道是白酒消费主渠道，这个趋势不会改变。从消费人群定位看，酒店消费的主体是政务消费和商务消费，这两种消费占整个酒店消费量的大多数，尤其是中高档以上消费要占到80以上。进一步研究显示：商务消费是驱动政务消费的有效力量，因为除掉政府内部会议，绝大多数官员的消费是以企业单位请客形式实现的。也就是说酒店消费的主体是政务和商务消费；政务商务消费的驱动力量是商务消费；如果我们能通过越过终端有效启动“商务消费”，就能高效启动“核心消费人群”，实现市场的有效启动。在“终端盘中盘”时代，启动“核心人群”的方法是通过在“核心酒店终端”的深度拦截实现的。因为除了酒店终端，我们无法直接向每一个消费者直接营销，优质酒店的核心终端提供了我们拦截优质核心人群一种高效集约模式，这