高校物业服务市场研究方案.doc

高校物业服务市场研究一、高校物业服务市场概述高校物业服务市场起源于九十年代末开始的高校后勤社会化改革，其管理主体普遍从以前的高校总务处分离出来，经过十余年的发展、创新、壮大，逐步发展成为高校后勤集团下专业的物业管理公司来运作。其管理的内容也从简单到综合服务多样化。但目前为止，高校物业服务市场的发展与社会物业管理的发展仍存在较大的差距，主要体现在高效物业服务市场仍没有较完毕和规范的服务标准和收费标准，多数服务和收费都是由学校和后勤单位协商确定或据实结算；多数高校的物业服务市场仍然没有开放，而是高校后勤集团管理，其同宗事业编制的血统，极大的限制了高校物业服务的发展和高效物业市场拓展的难度。二、高校物业服务市场的类型目前，高效物业服务市场可分为教工生活区的物业管理、学生生活区的物业管理和教学区的物业管理三大类。其管理服务的主要内容包括：（1）房屋及其基础设施、公共设施的管理。包括房屋维护与修理、庭院绿化、道路及水、电、暖等的管理与维修。（2）地产管理。禁止在所管辖范围内私搭乱建、乱占、乱堆等非法使用土地的情况。（3）综合服务。包括辖区的环卫、治安、生活服务等。三、高校物业服务市场的特点（1）学校有寒暑假，而且作息时间相对固定，管理的时间性要求比较强；（2）学校人流量大，后勤物业服务的工作量大；（3）服务对象的文化层次比较高，师生要求高；四、高校物业管理与普通物业管理的区别由于高校物业管理服务对象的固定性和相对的封闭性等原因，它与一般的物业管理相比，有所不同。（1）对象不同。商住型物业服务对象是社会各行各业不同职业的人，面对的业主少则几百，多则成千上万，高校物业服务对象是教师和学生，单纯知识型，没有住宅小区人员层次复杂，有利于服务的针对性。（2）管理的模式不同。商住型小区有“业主自治与专业化管理”的共管模式、智能化管理模式等，而高校物业管理必须服从高校管理需要，更强调根据需求提供服务，是一种“共管式”的管理模式。（3）管理侧重点不同。商住小区的管理重点是设施设备的维护与保养及大楼安全，管理的侧重点是物（设备、设施、区域），对住户提供服务，而高校则注重满足教学需要和师生的安全。管理的侧重点除高校及师生的公私财产以外，还要包括师生的人身安全。（4）管理服务的目标不同。商住物业的管理是为了创造安居乐业的生活环境，实现物业的保值和增值。高校物业管理的目标主要是为师生创造一个良好的教学环境，协助提升高校的对外形象。（5）管理服务的资金来源和使用不同。商住物业管理的资金来源于多个方面，它包括管理服务费的收取、公共设施专用维护基金等，由小区的业主委员会与物业公司协商制定，资金的使用接受业主委员会、业主的监督；而高校物业管理服务费来源较为单一，与校方以合同契约形式确定资金数额和支付方式，完全市场化。五、高校物业管理的主要运作模式目前，高校物业管理的运作模式包括传统住房管理、事业单位行政性物业管理和企业化物业公司的经营性管理三种模式，推行高校后勤改革后，鉴于传统住房管理模式体制的滞后和高校自身发展的需要，许多学校充分挖掘现有资源，在实现社会化模式的进程中进行了多种模式的探索，主要有以下五种模式：（1）校内乙方模式。这种模式在大多数高校中使用。模式中的乙方是校内的乙方。该模式是高校为了缓解政府和学校后勤经费不足的情况而实施的一种行政经济混合管理模式。先专门设一个考虑后勤建设和管理的“小机关”称甲方；将原有的后勤服务主体基本上转为实体，成立学校物业管理实体，成为乙方。甲方是高校总务处，乙方是高校物业管理实体。（2）独立乙方模式。学校后勤与行政分离，以后勤占用学校固定资产和后勤积累为资金注册，成立后勤产业公司，学校职能部门后勤管理处代表学校对后勤进行规划建设、质量监控、经济核算、组织协调。该模式在理顺资产关系的前提下，利用市场机制将学校所有经营服务实体并入后勤产业集团，实现事企分开，两权分离。（3）混合乙方模式。高校物业管理实体分成两个部分，一部分仍为原来的高校物业管理实体，条件成熟的另一部分则采取充分竞争的方法，从社会上引入较好的物业公司进行管理，通过比较，提高管理水平。两套管理体制并存的情况下，双方会形成有效的竞争。这种模式的优势在于引入了有效的竞争对手，便于整体物业管理水平的提高和改善。但对于高校而言，后勤的实质仍没有改变，高校物业管理实体仍属于高校行政管理的一部分，并没有进行实质的剥离。此外，对同一学校物业的实施分属不同的实体进行管理，不利于高校物业管理工作的协作与统一。（4）社会服务模式。这种模式是高校后勤部门遵循“小机关，多实体，大服务”的格局，吸引社会力量参与后勤模式，并以市场竞争机制来保障服务质量，促进后勤服务水平和质量不断提高。这种模式尚存在一些问题：高校物业管理功能从学校职能部门剥离、社会化以后，不仅服务项目大大增加，而且分属多个实体，而职能部门往往一个人要管多家后勤服务实体，容易产生人少，事多，顾此失彼的局面；另外社会力量和高校物业的合作必然是在利润的驱使下进行的，但是高校物业管理和社会一般物业管理不同，高校物业管理具有教育属性，目标的不一致必然导致合作难以顺利进行，在高校的物业管理工作难免产生疏忽和泄露。（5）校际联合模式。这种模式是指一个区域内的高校通过合作与联合，重新优化资源配置，借助优质资源实现联合体的跨越式发展，摆脱应对强大市场竞争对手，使其联合体在短时间里即可显示出合作与联合的强大生命力和竞争力，使其立于不败之地。通过合作与联合可以促进专业化、集约化、科技化、系统化的提高，更有条件降低成本，更能体现教育规律，更能有效地克服一校一户办后勤常存在的运行效率低、成本高、服务质量与现代化水平存在着较大差距的劣势。这种模式的实质是走规模经济的发展模式，但联合过程中产权界定问题仍很难解决，效益的最终分配问题增加了联合的难度。六、高校物业市场拓展战略的SWOT分析（1）S1、借助于江汽集团的品牌效应和物业管理公司近年来在合肥市物业行业所取得的成绩，例如省级优秀小区、绿色生态家园等，其在物业拓展上具有较好的品牌知名度；2、作为地方知名国企，具有得天独厚的资源优势，包括政府资源、企业资源、集团资源和人力资源；3、经过近些年的努力和江汽企业文化的深耕，物业管理公司吸取了江汽优秀企业文化的精髓，形成了一支互助、高效、和谐的团队；（2）W1、目前的物业管理公司并没有独立注册，依附于兴业公司，其市场拓展不具备广泛的接受性并且抵御风险的水平也较低；2、目前物业管理公司的组织机构仍是直线职能式管理，随着内部管理幅度的扩大，职能部门的工作越来越千头万绪，高校物业是一个完全不同的业态，如果仍靠目前的管理模式，必然鞭长莫及；3、人力资源限制。目前，随着公司规模的不断扩大，生态园建设的推进以及江汽七村的运作，原小区队伍建设都需要优秀的专业人才，高校市场又是一个新的业态，人力资源将成为一大障碍；4、没有专业市场拓展的人力资源和市场拓展经验，所有的路都要摸索着前进；目前，物业公司的服务水平和管理能力还不足以支撑建立一个高标准的高校物业服务，冒进可能是危险的。（3）O 1、国家政策明确要求高校后勤逐步施行“管办分离”，高校后勤的市场化、专业化是一种必然的趋势；2、合肥市作为四大科教基地之一，具有相当总量的高校物业市场；而随着合肥市建设区域性特大城市步伐的加快，这个市场会越来越大；3、近年来，合肥的高校以及逐步开始尝试走市场化之路，特别是部分专业分包业务的市场化运作，给我们的市场拓展提供了敲门砖。例如合肥高校大学生公寓、保洁业务、绿化业务；4、多数后勤队伍薄弱的高校，也别是一些职能技术院校、培训学校等，其不具备成立后勤单位的实力的精力，基本是采用社会化的物业管理形式。例如：合肥财经学院、安徽文达学院、安徽职业技术学院等。（4）T1、随着合肥市大建设的推进，万科、绿城、第一太平戴维斯、戴德梁行等众多国内、国际知名物业公司纷纷进驻合肥物业市场，高校市场由于利润大于商业物业市场，各大型公司也是虎视眈眈，而物业公司作为合肥本土一家三级资质的国企后勤公司，其市场竞争力不够；2、目前，多数高校物业仍然是采用的校内乙方或独立乙方模式运作，不管是哪一种，都是“自己人干自己家事”，其能力被分出来的“蛋糕”很少、要求也高；3、由于高校物业服务市场与传统物业的不同，而目前尚没有规范的行业标准，有的参照写字楼管理，有的参照厂区物业管理，但都存在不严谨性，也就存在一定程度的管理风险和矛盾。七、下一步拓展工作打算（1）提升物业服务资质，提升品牌知名度。需要努力将物业资质提升为二级并进军合肥市物业服务市场三十强。要建立统一、稳定的VI系统，加大在物业行业及公众当中的宣传，提升品牌影响力。（2）推进标准化管理，固化一整套优秀的管理模式。标准的才能生存，经验式管理达到一定程度必然是瓶颈，只有逐步建立标准化管理才能应对高校物业服务市场的高要求，才能做拓展成果后