大唐移动公司ERP项目实施方法评估与改进.doc

大唐移动公司ERP项目实施方法评估与改进第三章大唐移动公司ERP项目实施介绍3.1项目情况介绍大唐移动公司根据集团指示，于2008年中开始进行ERP项目的实施工作，旨在提高本集团的信息化水平。集团对产品的选型是SAP公司的ERP产品，因此，大唐移动公司也采用此产品。通过对现有公司业务的梳理，决定项目一期共上线包含MM、PP、SD、nCO、HR和BI共六个模块。项目于2009年初完成I：线T:作，基本按照项目进度计划运行。3.2实施方法介绍项目实施聘请了国内著名的软件咨询顾问公司东软慧聚来协助项目管理全过程，采用的是SAP公司的标准实施方法ASAP,此实施方法以标准化的流程框架，贯穿项目全过程，为项目的实施提供了很好的参考。施方法的全过程。1、项0准备?项目组织与标准?确立业务目标?转变人和企业的管理观念?关注产品选型?关注顾问业务熟练程度?最初的项目计划?通过SAP初级培训课程，了解SAP系统概况?技术需求计划?项目启动，在项目幵始时就争取高层的支持?质量控制?关键用户选择?清晰界定项目范围2、业务蓝图?调查业务处理需求及组织构架，在SAP系统中建立相应模型，形成客户业务蓝图?项目管理阶层定义最终用户培训策略和文档、测试策略等.? SAP系统安装（系统管理，传输备份，）?管理阶层审阅业务蓝图?现行业务需求分析?对定义的业务流程的理解?业务流程变更决策參未來SAP ERP组织结构设计及确认?未來业务流程设计及确认?未來业务流程管理文件编写及确认?数据定义及整理工作，数据质量控制?报表及单据分析?接口及幵发方案定义?质量控制?关键用户培养?项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题3、系统实现?基本配置组织结构的100%配置加所有日常业务操作的主体=基本系统业务环节的确认和认可（第一次“综合测试”)建立原型?最终配置/综合测试循环地开发集成和方案文字化设计/开发并测试界面/报告和数据转换?质量fe制?关键用户培养13项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题、上线准备基木配置系统切换计划最终用户培训基二角色的用户手册和操作规程?综合的.大量的强化测试?建立内部热线工作台?质量控制?关键用户培养?项口粗成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题5、h线及支持?应用支持?检测iT:式运行系统的精确度?质!:A控制?关键用户培养?项1:丨组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题第四章大唐移动公司ERP项目实施评估4.1评估方法因为项目结束后，在系统维护运行阶段，我们还是发现了很多项目实施的遗留问题的,因此需要对项目实施方法进行全面、细致的评估，目的就是为了找到实施方法中的不足，并需求解决的方法，以期对项目实施方法进行改进，总结方法，形成知识积累，为公司以后的项目实施提供经验。为了保证评估方法切实可行，而且能够有效评估出实施方法存在的问题，我对目前普遍流行的评估方法论进行了调研，分析这些评估方法的优缺点，来找到更适用于大唐移动公司ERP项目实施方法的评估方法。目前针对ERP系统实施项目的评估，尚未形成标准的评价方法。针对该研究方向，有以下几个方面的论断：1、ABCD检测表法。1977 年，Oliver Weight 提出了 ABCD 检测表法，OliverWeight是ERP思想的先驱。他提出三组问题，这三组问题分别涉及技术、数据及使用情况。总共二十道题，受访者仅需给出“是”或“否”的答案即可。目前，该检测表己经改进到第4版，检测表内容也在不断扩充，由原来的三组问题发展到覆盖战略规划、人文要素、团队合作精神、全质量管理、持续改进等方面。2、台湾中山大学的研究人员于2001年提出了一个评价体系，该体系关注用户的满意度水平。首先，将ERP的用户划分为两种，一种是最终用户，也就是ERP系统的操作人员，他们是最前端的数据录入人员，来自各业务部门；另一种是关键用户，关键用户是顾问离开项目组后系统运转的维护人员，他们对业务部门提出的问题给与解决，并不断的优化业务流程体系，可以说是该业务领域的专家。该体系对用户满意度的测量，是通过定义不同用户的关注内容来实现的，最终用户的满意度来自ERP项目组和所得到的服务，ERP产品的易用性以及认知度、参与度共10个指标。而关键用户的满意度来自ERP产品的易用性，所得到的咨询服务以及认知度、参与度共14个指标。最后将得到的24项指标按照7个等级排列，最终体现用户的满意水平及系统实施的效果。3、分级多目标综合评估法。该评估方法是由南京航空航天大学的研究人员基于模糊数学理论模型提出的。也是通过确立评估指标体系，得出所有指标评估结果，将结果做量化处理，最后将量化的结果分级表示。评估指标体系是多级的，一级指标分五类，第一类是评估ERP的应用情况；第二类是关注数据的准确性；第三类则是关注对企业绩效的提高；第四类关注对用户的培训；第五类则注重系统的集成、兼容情况，主要是与现有业务流程系统的对接。评价结果等级划分为ABCD四级，分别代表优良可差的评估结果。综合以上分析，对大唐移动公司ERP实施方法的评估，务必要避免以上研究的欠缺，并要吸取这些方法的优势所在。那么，此评估方法需要：1、以最终用户及关键用户为主要调研对象，还包括项目组成员，业务部门领导等。2、关注企业发展与ERP应用是否相适应问题，关注改进目标及步骤问题，关注是否促进企业经营活动和效益改善问题。3、评估体系要反映ERP的实施水平，反映影响实施的问题所在。4、调研问卷方法的使用。同时，此评估方法要避免不以项目整体为研究对象；以偏概全的验证等问题。本研究制定的评估体系，包含四个方面的内容：丨、调研方法的选择。调研方法选择调研问卷方法，调研问卷法是一种成熟的调研方法，它通过设计问题来获取关注的问题答案，有传播的广泛性、简单易用等特点。2、问卷内容的设计。明确调研目标，问卷的问题要紧紧围绕目标的实现而设计。调研问卷的题目要紧紧围绕关注企业发展与ERP应用是否相适应问题，关注改进目标及步骤问题，关注是否促进企业经营活动和效益改善问题，并要反映n R P的实施水平，反映影响实施的问题所在。163、调研对象选择。包含项目组成员，业务部门领导，最终用户及关键用户等。人员范围按照ERP模块分，包含了 PP、MM、SD、BI、HR、FI几个模块；按照职位级别分，包含了项目经理、部门经理、普通员工；按专业划分，包含了财务、销售、生产、人力资源、IT等部门的员工。4、问卷反馈分析。对收到的调研问卷需要经过汇总、分类、整理、分析、总结、反馈。只有经过以上四个步骤，能够完成对大唐移动ERP项目实施的系统评估。4.2评估的执行4.2.1调研问卷在本着以上对调研问卷内容设计的准则，经过与项目经理探讨后，形成了调研问卷。共发放38份，发放途径为电子邮件，邮件注明了提交截止日期并设置提醒，为感谢同事的配合，项目组提供小礼品作为酬谢。调研问卷的问题属于开放式的，没有备选答案，完全尊重受访者的真实想法。问卷内容如下，包含10个问题：1、企业实施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？2、您认为ERP的实施成功吗？对企业的管理水平提升是否有帮助？3、实施后，运转是否流畅？是否满足业务需求？4、对企业最大的改善（与实施前比较）？5、对您个人业务的影响？6、您认为本企业的管理水平适合使用ERP吗？7、后期维护是否困难？什么原因造成？8、是否需要实施二期？为什么？9、在实施过程中您遇到的最大难题是什么？是否与企业的管理有关？10、您在实施中遇到的问题是否需要伴随管理流程的更改才能解决？请举例。4.2.2问卷反馈调研截止后，收回有效答复共计35份，其中无效问卷2份，回收率为86.8%。对于有漏答、乱答或者有自相矛盾的答卷,本研究全部认为是无效问卷。问卷调查对象涉及该企业8个部门和外地分、子公司的员工。以下是一份较完整的答卷：1、企业实施ERP的目的是什么？最大的收益是什么？17答：丨的：规范企业业务流程，支持企业核心业务运营。最人的收益：摆脱原始的手工I己账流转的操作模式，提高企业运营效率及降低企业货押丨4险。2、您认为ERP的实施成功吗？对企业的管理水平提升是否有帮助？符：ERP在大唐的实施是成功的。极大的规范了业务操作，提升了公司管理水平.并丨:L为建设企业信息化体系奠定了基础。？、实施后，运转是否流畅？是否满足业务需求？答：目前ERP运转是流畅的。除了 MRP运算不能完全实现自动计算外（目HU足半丨动计算，国内大部分企业不能MRP自动计算），其他功能基本满足业务需求。4、对企业最大的改善（与实施前比较）？答：对后勤业务的规范，而且对整个供应链体系的管理做到了细化及分权限宵理。对很多重要的业务基础数据，也做到了系统管理。并能进行统计分析。5、对您个人、Ik务的影响？答:我不是业务部门，略。6、您认为本企业的管理水平适合使用ERP吗？答：任何企业都适合使用ERP系统进行管理。如果企业规模不大，可以使用价格低廉，功能简单的ERP系统，对业务进行基础管理及记录即可。如果企业规模很大，分支机构众多，业务走向比较复杂，就适用功能复杂的大型ERP乐统01、后期维护是否困难？什么原因造成？答：基础维护并不困难，容易出现困难的原因一般在于，参与项目的关键人员流失。没有很了解情况的人员进行问题分析及处理。8、是否需要实施二期？为什么？答:这个要根据企业业务实际需要，如果有比较大的业务改变或者新业务产卞，需要ERP系统重新设计管理的，需要实施二期。9、在实施过程中您遇到的最大难题是什么？是否与企业的管理有关？答：ERP系统号称一把手工程，在ERP的实施过程中，涉及部门众多，而且会触及到很多部门的利益。在实施过程中，如果企业高层管理者不能给予有效支持，会造成项目实施的很大难度。甚至很多项目就是换汤不换药，将现有的操作不加梳理整改，直接做到ERP系统中，上线后，不会对企业管理有任何提升。10、您在实施中遇到的问题是否需要伴随管理流程的更改才能解决？请举例。答:ERP系统上线前，最好先做管理咨询，调整好企业整体架构及思路，再实施ERP系统比较好。很多时候，ERP系统确实要伴随管理流程的更改。比如我们上线之初，一直希望能将物料编码规范为一物一码。但是由于各个部门的流程协调不了，最终未能实现。4.2.3问题列表在完成问卷答复的同时，有些同事还反馈了基于ERP实施后针对自己业务的思考，例如财务部门的同事撰写的“成本控制探讨”，他深入浅出的分析了大唐在ERP实施过程中遇到的关于成本控制的问题，并借鉴先进的管理方法，探索出了一套适用于本企业的成本控制方法，获得了领导的重视和同事的赞扬。根据反馈内容总结出的项目实施过程中遇到的问题，整理如下，总共有31项：每一项的概述如下：1、多系统数据整合。数据分散在多个系统中，数据整合问题。2、管理习惯打破。打破旧的管理习惯，但没有解决旧有存在的问题，反而增加了操作，并需要学习新的系统，遭到业务人员的排斥。他们认为新系统会威胁到他们的位置。很多反对者也都是安于现状，想维护公司多年来的工作方式，在他们眼里，新系统会对他们的工作造成影响，甚至误导其他人对ERP功能的理解。3、数据整合问题。公司用erp系统只是增加了代码、界面和批处理任务来查询数据，而这些数据依然来自已有的老系统，并且这些数据也会送给另一些老系统使用。这个ERP系统能够计算和保存一些数据，但它并没有实际产生或者更正这些数据，它只能算得上是一个与公司现有系统可以保持较好同步关系的一个大的存储系统而已。4、整合数据的管理问题。没有建立一个集中式的认证系统，在公司内部也没有一个委员会来确定一些关键数据的标准。5、管理习惯打破。那些试图改变企业工作流程的系统很容易受到高管的破坏，哪怕他们或许只是很单纯地相信他们公司的需求与其他公司不一样。这种想法往往也是有一定道理的，尤其是那些从来没有在其他公司工作过的高管，以及那些快要退休的人，他们的保守与联持也都是情有可原的。6、管理习惯打破，管理和计划问题。公司想要将新的系统整合到他们原有的混乱的系统架构之中。这个导致系统失败的重要原因归根到底还是企业的管理和计划H题。而一些高层相信他们公司的业务需求是独特的，因此需要一个结构复杂、延续已有系统操作方式的系统。然而，所有这些假设都是错误的。7、能力。矣施顾问专业分I不精细，队f7i非常薄弱，经常是“光杆司令”，既是项丨经理，乂是保姆服务；也通常会从财务做到物流，再做到生产与成本，-?竿fmm-现在的顾问很多离开学校就直接进入咨询实施业，缺乏的是企业管理实践经验，更懂的是功能实现的技术细节，特别缺乏管理的规划与梳理能力。-其次，Ik是最缺乏的，是项目管理能力。在很多项目中，没有明确实施目标与范lit的U?划与进度管理，没有规范的文档、工作表单进行管理，更多的足丨头符;fir。现在里然都进行了表单管理，但执行质量又是需要一个渐进的成熟与完善过程。8、需求管理。很多国内ERP厂商的项目，都因为“目标不清、需求不明”而导致项目无法关闭，或满意度不高。如何安排好幵发进度的轻重缓急，严格跟踪需求的实现计划，又是一项非常重要的素质，包括如何收集、整理、确认需求，如何纽织需求实现计划的谈判、尤其是对验收配套需求的商定等等。9、顾问能力。管理规划、项目管理、需求管理，这是国内ERP软件的实施顾问所急需的核心素质。10、沟通问题。实施负责人员与领导的沟通能力、沟通方式和沟通频率。有效的沟通是加强领导者的信心，加大支持力度，从而保证项目成功的最有效的方法之。11、沟通问题。没有弄清企业目前急需解决的主要问题是什么，而是实施顾问在系统刀始就将手工管理模式中的一套管理思路作为实施内容，从而偏离了ERP的管理思想，越走越远。12、培训问题。在系统启动、安装过程中的培训效果并不理想，培训过程中所讲过的内容，在后期的实施过程中并没有被用户所理解。（因此，实施人员必须要在不同阶段、不同场合，面向不同的人员进行各种形式的讲解工作，将培训工作贯穿始终，这要求实施人员具有良好的沟通能力与素质。）13、内部顾问培养。在实施过程中，帮助企业建立一支懂业务、善管理的队伍，这是ERP项目获得可持续发展的关键因素之一。因为厂商的实施人员总是要离开企业的，只有用户的应用水平有了较大的提高，才能保证ERP的应用一直顺利地进行下去。14、项H准备阶段问题。实施前相关资料准备不充分。15、制度问题。未建立合理的实施制度体系并严格遵守。（包括：会议制度、培训制度、实施操作制度及问题反馈制度等）16、人员配备问题。项目经理是对计算机系统比较熟悉却没有太多实权的人。他们虽然有足够的精力来全心处理ERP系统中发生的问题同时也需要他们协调各个部门之间的工作，如果没有一把手的支持，工作常力不从心。企业高层把20ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之-。17、人员配备问题。内部ERP系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯，即总期望顾问公司的顾问能帮他们发问题、提出问题哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题，他们也会寄希望于顾问，或者是央求顾问帮他们提出。18、实施方式。实施的过程也是一个业务流程重组的过程，需要调整许多部门的手工操作，这也将影响到相关部门的利益，这也必须得到公司高层的认可。实施过程中的会议也是个内部的谈判过程，需要ERP系统实施人员非常注意谈判的技巧。19、计划制订的风险。制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性，企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应实际实施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法按时，按质，在预定的预算上完成。20、内部顾问人员配备问题。由于最初对系统的认识片面，仅把ERP系统当做软件系统来实施，因此项目组成员多以IT人员组成。21、内部顾问工作分配问题。内部顾问经常遇到无法协调业务工作于项目工作的冲突，在有冲突时，多选择先解决业务上矛盾的方式，这样对项目工期造成极大拖延的隐患。22、企业管理问题。企业的基础管理弱，长期存在管理粗放、分工不清、职权不清，无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。23、项目管理制度。没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式。24、沟通问题。咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。需要进行及时的，有效的、事先的、事中的、事后的沟通。25、上线准备，风险应对。为了片面地加快实施，在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应措施前，而强行推行ERP，必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。26、高层支持。企业一把手在ERP项目中的支持项目的立项，同意为项目提供必要的资金，同时为项目安排必要的优秀的负责人员，以及在一些必要的场合表态支持ERP的实施，还有就是时不时地过问一下。企业一把手只要做好了这些工作，就是对ERP项目提供足够的支持了，我们还能希望企业一把手做得更好吗？ ERP的实用性、适用性、易用性是实施ERP的三大前提。企业一把手的外在的支持永远只能是暂时的，ERP系统内在的优良本质才是一切的关键。一把手作为ERP系统实施的总后台，对ERP所提供的永远只能是特定程度上的足够支持。不可能让一把手成为一名“宪兵队长”，让他们亲自跑到ERP的第一线，21 r*头扎白巾，手拿鬼头大刀，赤膊上阵，恶狠狠地指挥弟兄们往上冲，或者现场撤换几名部门经理，以儆效尤。像这种冲锋陷阵的事，应该是由ERP系统供应商的实施人员和企业的ERP项目负责人来做的。27、数据管理。由于ERP系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性，因此，数据的一致性和准确性对于ERP至关重要，在项目刚开始时就应该考虑数据的问题。28、内部顾问工作分配问题。公司最得力的员工可能正忙于业务事务，有些大型的ERP项目需要二、三百人的参与，加入ERP项目组的业务人员应该是业务骨干，并能够协调业务工作让位于项目工作。29、支持。高层领导的支持很关键，如果没有领导决策，我们不可能进行一物一码的改革。30、与客户的沟通。不听取ERP顾问团队的建议，在项目进程中处处对其质疑，SI也不能先入为主地认为客户百般习难而不愿提供有力的咨询意见。31、项目计划的执行。ERP项目通常需要12?36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500力?5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。所以，必须有一个扎实的商业计划。一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。4.2.4问题分类汇总将问题分类整理是一种科学的方法，分类整理后的数据才可以被称为信息，再经过对信息的翻别和加工，就会形成为我们所用的有用信息。在对以上31项问题进行相似度辨别后，将同类问题合并，最终合并为12项。4.3数据处理结果分析大量研究与实践证明，单纯强调信息技术的先进与否，或者单纯注重企业的管理水平高下，以及片面的关注某个问题都是不能解决ERP实施成功率低的所有问题的。根据调查结果，在得到的12个汇总问题中，首先进行了风险要素识另1J，因为这12个问题中不仅包括企业实施过程中应关注的关键点，还包括了项目实施中的风险控制点。经识别，前8项问题为项目实施的关键点，对这些关键点的关注，需要贯穿项目实施的全过程。后4项问题是项目实施的风险控制点，需要在项目的不同阶段分别把控。在调查结果中，我们还列出了这些要素在问卷中被提及的次数。关键要素在问卷中出现次数的多少一定程度上反映了它对企业成功实施ERP影响的大小，也反映了企业在实施ERP时对这些相关要素的关注程度。可以从软件公司发展历史、市场情况、用户情况、行业案例、软件功能与企业目?和未来需求的符合程度、技术结构体系、总体拥有成本、技术支持和培训能力等多个方面考察软件平台，并选择适合企业自身特点的软件。4、顾问业务熟练程度项目实施的方法是多种多样的，选择好的合作伙伴，即咨询顾问公司，对没有太多ERP项目实施经验的企业是非常有益的。他们提供成熟的、普遍化的项R实施方法，并帮助企业梳理流程并进行流程重组，他们有丰富的实施经验，在?11:1的关键点上把控准确?但是也是存在很多问题的，首先顾问公司仅凭借项目经验对企y 1(流程进行梳理，但他们接触新客户时间短，无法充分了解企业的文化M 灯时将企业现有流丨厂J ERP管理流程进行硬性匹配，很可能会带來项U实施彻底的失败，丨習此，不能过分迷信顾问公司的实施方法，这就耍求本企业的项目团队成员磨练自身本领，在与顾问的充分沟通中，迅速接受ERP系统中的先进管理思想，并利用本身对企业了解的优势，制定更加合理的项目实施方法。其次，顾问公司属于项目型公司，他们以完成项目为导向，严格遵守项目时间进lUil &J,注往以按时交工为衡量项目实施成功与否的标准，这样会存在很多问题，比丨 1 I辆牲质量因素來保I正工期，本企业项目成员对项目的监控就显得十分重要Jn5、项目管理能力项目管理是一套系统的、严谨的科学理论，经过无数项目实施经验证明，注重对项0管理知识的学习，可以为项目实施提供强大武器。客户方懂得运用项目行押.知W，nj以更好的把控项目，而顾问方运用项目管理知识可以更好的为客户從仍优城服务。6、质量控制质量监控和质量保证贯穿项目实施全过程，在每一个阶段结束时都是里程碑式的节点，需要设置专门的检查工作，同时，在阶段中期也需要回顾检查。7、数据质量控制数据问题解决与否是实施是否成功的前提，也是在项目实施之初就应该关注的问题。因为数据问题大多发生在业务流程重组的过程中。ERP系统软件依据先进的管理理念，必然会从企业整体的运作模式上对原有的管理模式进行变革，试图绕过彻底变革而实施ERP系统的项目必将是失败的。因此，企业在实施项目的过程中，针对遇到的数据问题，要把握尽量紧贴系统标准流程，对原有影响企业效率的旧模式进行大胆改革。8、关键用户培养对关键用户的培养，是不容忽视的问题，因为ERP系统不单是一个系统软件，更是一种管理思想，对关键用户的培养不是通过短短的几节业务操作培训课程就可以完成的，需要注重关键用户对管理思想的理解并运用到生产实践中，在遇到新的业务冲突时，不是靠简单的更改系统配置就能化解，而是要运用管理方法來化解矛盾。这就要求在实施方法中，关注关键用户的培养方法问题，务必要关键用户紧跟顾问，事事都要问个为什么?，并注重要求由关键用户来主导项目实施，顾问退为二线来指导即可。对于风险控制点的把控，需要关注的是：1、对定义的业务流程的理解业务蓝图设计讨论和交流阶段，用户与顾问都需要反复推敲业务流程定义背后的原因和目的，探讨现有业务流程是否必须重组，是否仅优化即可，变更后的新业务流程是否真正适用，新建业务流程是否确定，变更是否频繁等。2、业务流程变更决策在蓝图讨论阶段，项目例会上经常遇到业务流程变更遇到阻力，无法向下幵展，需要决策的情况。此时，项目经理需要对问题作出迅速反应，找到解决途径，无论是争取高层支持，还是放弃变更需求替代方案，决策方案都是需要果断下达的。3、淸晰界定项目范围项目范围的界定，也是项目管理理论的九大知识领域之首，项目范围规划清晰是开展项目工作的基础，错误的、不清晰的项目范围定义，都是风险监控的重点。4、项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题经常在项目例会中听到顾问对关键用户的抱怨，主要就是因为该关键用户并非全职的项目组成员，既然能担任某一模块的关键用户，这些员工也大多是该业务部门的骨干力量，因为关键用户一定是对该业务部门总体业务有全面了解和把控的人。这就造成了矛盾，他必须要在完成项目工作的同时兼顾本部门工作，属于矩阵式管理的员工，多头领导。像财务人员在月底结账阶段，根本无暇顾及项目上的工作了，项目很可能延误工期，这是项目组需要重点把控的风险。第五章大唐移动公司ERP项目实施方法改进5.1待改进问题汇总对实施方法的改进，需要从两方面考虑。一方面是评估大唐移动公司所使用的实施方法的不足；另一方面是关注对实施过程评估后总结出的项目实施关键点及风险监控点。首先，大唐移动公司所使用的实施方法为SAP公司的标准实施方法ASAP,该方法针对大唐移动公司项目是基本适用的，因为根据此方法实施，大唐移动公司按汁划完成了项目的实施，并基本运行平稳。但是，之前已经介绍过，该实施方法与目前普遍采用的实施方法都存在问题，这些问题联系大唐移动公司项目实施，表现在：1、关注的范围狭窄。这些实施方法一般是针对本公司的产品制定的实施方法，月此不关注产品选型。大唐移动公司所釆用的SAP公司的产品，是根据集团部f采用的，也就是说大唐移动公司并未参与产品的选型。这样就会存在隐患，1入1为的:个公口j有自己的企业特征，不关注选型，在实施中可能会发现产品并不适-合本企业文化，不适合本企业现阶段业务水平、业务流程及信息化水平等，若推翻重來，耗时耗力，后患无穷。2、过分的依赖顾问公司。因为ERP系统是非常专业的系统，SAP公司的ERP产品有配冒复杂，实施过程长等特点，完全由公司自己实施，困难很大，但同时Ui会走向另一个极端，就是完全依赖顾问公司，甚至全部过程由顾问公司代劳，大唐移动公司的ERP项目实施过程中，在开始阶段，由于对系统的不熟悉，项目的整体把控都是由东软公司主导，但是外部顾问对大唐移动公司也是陌生的，需要逐步了解，那么对项目的计划制定，范围控制等就存在了偏差，这是非常危险的。3、不关注企业的业务流程优化。顾问公司更关注工期限制，将业务流程重多为参照系统的标准流程或沿用原来流出，这样就不能起到优化的作用，真提升公司的管理。4、对关键用户的培养。标准的实施流程中有对培训的计划安排，但是并未强调对关键用户的培养。关键用户并不是系统的操作人员，他是一组在顾问离开项目后对系统的业务支撑人员。有的公司将系统维护外包给顾问公司来做，这也是种方法，但是依据大唐移动公司的业务现状，是必须要培养一批既精通业务又熟练掌握系统管理的关键用户的，这样便于系统的维护，也便于对不合理、不适应企业发展的业务流程进行调整。大唐移动公司ERP项目实施过程中，是逐渐认识到对关键用户培养的重要性的，因此强调了关键用户的项目参与时间必须得到保障，尽量先从业务工作中分离出来，保证项目的实施，积累经验，为后期项目的维护提供保障。5、速食主义的实施方法。该问题表现在项目实施过程中，顾问公司会抓住28一个核心观念就是按时交工，所以在实施过程中会缩小项目的范围甚至牺牲质.m.里。从对实施过程评估后总结出的项目实施关键点及风险监控点反映出的问题表现在：关键点：1、高措领导重视程度项冃实施过程屮遇到了许多需要高层支持的瓶颈，需要投入更大的精力来争取高层支持。2、转变人和企业的管理观念许多流程，业务人员还是习惯于照搬原来的流程，只不过是从纸质流搬到了电子流上，并未进行业务流程重组或优化，这样对管理的提升并没有多大效果。3、ERP系统选型SAP公司的ERP产品从总体上还是适应大唐移动公司现有业务需要的，但如果参与了选型阶段，就会对系统进行更多的比对和考评了，因为后期的项目实施过程中暴露出HR模块的后台配置较复杂，关键用户在很长一段时间都不能独立解决等问题。4、顾问业务熟练程度实施过程中顾问公司有频繁更换顾问的现象，甚至派来没有项目经验的顾问，这需要项目团队注意监控。5、项目管理能力项目实施过程中，许多项目组成员没有项目管理经验，对项目的把控没有概念。6、质量控制因为对项目管理经验的欠缺，质量控制不够系统。质量控制应该贯穿项目全过程。7、数据质量控制一物一码问题最终还是成了项目实施后的遗留问题，可见项目实施中对数据的关注还不够。8、关键用户培养培养的意识不够关注的同时，留住关键用户也是企业所欠缺考虑的。风险监控点：1、对定义的业务流程的理解2、业务流程变更决策3、清晰界定项目范围4、项目组成员与业务部门矩阵管理，工作协调分配问题5.2改进措施经过对项目管理理论的学习和对大唐移动ERP项目实施问题的分析，现对原实施方法进行改进和补充，形成一套系统的实施方法。该实施方法必须具备的特点是：整体把握，系统分析，关注风险控制指标，有评估报告，可执行，模块29清晰便J _理解。该实施方法分两个部分评估，一部分是针对ERP系统软件的评估，一部分是针对管理方法的评估。5.2.1系统软件评估对于ERP系统，必须从以下几个方面来分析：K划分系统的功能模块。目前，做ERP的厂商比较多，世界上比较知名的ERP厂商有SAP、Oracle、Baan. Peoplesoft等。这四家公司占据了世界上ERP市场的绝大部分份额。这些软件各具特色.且非常优秀。在国产软件方面，国内的一些软件公司也推出了 ERP产品，如用友、金蝶、安易等为首的财务软件公司。根据主流的管理方法，目前FRP系统被划分为模块管理，这包含销售与市场管理、物料管理、生产计划、质鼠?管押、设备管理、人事管理、行业解决方案、工作流管理、项目管理、资金管现、舒押会计、财务会计等。图5-1是SAP公司的ERP模块划分，可以看到在实框的周闱还分布着透明的虚拟方块，这表明ERP的领域仍然是可延展的，与科技、时代的发展对管理作出的要求相适应。2、模块间业务流程梳理实践证明，企业管理必须信息化，而ERP系统是企业管理信息化的目前最有效途径，ERP系统能够帮助企业实现物流、信息流、资金流的三流合一，财务业务一体化；可以引进先进的管理思想和模式；规范企业业务流程及管控力度；并满足了领导决策支持的需要。从表5-1展示的企业一体化的核心任务就可以看出ERP系统是如何实现将企业业务模块化，并在模块之间协同作战，最终实现企业的倍息化管理，为领导提供决策支持的。处理、办公用品采购、固定资产采购、发票校验、采购信息系统”统统纳入采购管理模块；而生产模块包含“基础数据管理、销售计划、生产计划、长期计划、物料需求计划、采购计划、生产作业计划与调度、能力计划、生产管理、工程变更管理、外协加工管理、生产退料管理、订单更改管理、返工管理、文档管理、条码管理、生产信息系统”；销售模块则包含“销售组织架构、客户管理、价格控制、框架协议制订、合同制订、合同评审、合同外物资控制、实验网控制、合同转换、合同更改、合同暂停与解冻、公司间销售业务、赠品管理、客户库存管现、退货处理、第三方业务、发运管理、正常幵票、提前开票、信用处理、返利处理、销信丨思系统”：库存管理模块包含“库存组织架构、采购入库处理、采购退换货、库存物资生产领用、物资非生产领用、公司间物资调拨、公司间代采购收货、库存转资产领用、库存物资定期质检、库存物资积压上报、库存物资报废、库存物资盘点、供应商寄售库存、库存信息系统”。在计划阶段，物料计划是生产计划的前导，而生成的生产计划又影响销售市场预测，对销售市场的预测计划则直接影响分销的管理。计划制定后就是具体的实施，物料计划决定采购的执行，同样生产计划决定车间的控制，销售市场预测影响销售订单的多少，分销管理计划则直接决定分销策略的执行。实施的过程中，采购、车间控制、销售订单及分销也是环环相扣，并且每一环节都与库存有所交互。最终的管理目标当然是形成数据，为财务管理和管理决策提供支持。因此我们一再强调数据的准确性、时效性及集成度。可以试想一下，如果无法从库存中提収实时的库存数量，是否会影响物料的采购计划？销售订单下了，库存却没有存货了，客户不满意退单如何处理？生产计划制定了，车间需要从库存提取物料来生产，库存答复该物料已长期断货且没有可替换物料了，生产如何幵展？供货如何保障？如此一团糟的生产线更不要提财务制作准确的管理报表供管理层进行运营分析和决策了。ERP系统通过固化管理模块，定制模块间业务流程，很好的克服了以上信息壁全，并保证了数据的实时、完整及有效性。从图5-2可以清晰的看到各模块间的流程关系。决方案、WF工作流管理、PS项目管理、TR企业财政管理、CO管理会计、FI财务会计等；纵向列出的每个模块的实施步骤包含：项目准备、业务蓝图、实现、最终准备、iF.式运行和支持、将来的改变等。5.2.2管理方法评估管理方法的评估与软件系统的评估是相辅相成的。对管理方法评估需要从三个方面來分别分析软件系统。首先是根据ERP系统的各模块评估，也就是按照MM、PP、SD等模块划分方法来分别评估，当然要兼顾各模块之间的普遍联系；其次是评估方法借鉴项目管理知识，按照项目的启动、计划、实施、监控、收尾程序建立管理方法；再次，是注重原实施方法存在问题的改进、对项目实施关键指标的关注及风险控制指标的监控。管理方法评估依据ASAP的每个模块的每个步骤展开，即按照纵向的实施步骤，如图5-3所示，包含：项目准备、业务蓝图、实现、最终准备、IH式运行和支持、将宋的改变等。下面针对每个步骤制定出具体的管理方法，关注前面总结的项丨丨实施关键因素和风险点的具体把控。包括库存量、库存周转率、库存管理费用、库存数据准确率、库存损耗五个指标./l:ERP系统上线后，库存管理发生的质的改观，需求计划可以准确把握在迅:?的吋问得到适浩的物料，从而降低库存量；库存数量降低后，库管费、人力贤用、保险费等都随之降低；库存数据也更加及时准确；库存损耗减少；采购计划时N缩短，随之带来供货时间缩短；提高原材料质量，优化并简化检验，同时采购到物料就尽快用于生产，这缩短了在库时间，降低原材料周转时间；生产效率的提高；生产计划更准确，产成品及时出库，存货周转期短，降低风险。?生产管理指标) ； i：业务流程重组(BPR)关注是否对重复、无效工序进行改良；ERP的使用，控制了生产过程中的物料短缺现象.从而减少了生产和装备过程的中断;ERP作为通信工具，是否减少了报表制作及其传递工作,避免了重复劳动从而提高劳动生产效率；通过使用ERP，系统可以提前做出能力需求计划，从而减少加班情况；废品数据是否被输入系统并严格管理，工人是否比以前更关心质量；企业产品质量是否提高；物料清单准确率是否提高到一个比较高的水平，计算机技术是否更好的被丨、V:用5 ?加深企业部f ”间的联系。以h 二个指标，米购、库存和生产，如果希望项目实施H纟够顺利达成目标，有一个重要的基础那就是对主数据的整理。大唐移动公司ERP项目实施时，也对数据成立了专门的数据处理组，对数据进行重新整理。遇到的最大问题，就是对物料数据按照一物一码进行整理。何谓一物一码，需要和一物多码对应来说。从字面意思就可以看出，物料清单（Bill of Material, BOM)中的物料是以编码的形式管理的，任何一种物料都需要有自己唯一的编码，SAP公司的ERP系统严格按照一物一码來管理物料。可是我们以前的工作习惯，造成了这样的后果，如果A I3 B物料是可以相互替代的，比如从星星公司釆购的10欧电阻与从美美公司采购的10欧电阻，虽然品牌不同，但用在电器件上完全没有差别，物料管理人员很可能就将两种品牌的物料使用一个编码管理的。经验教训也是惨痛的，当就是这个美美公司采购的某一批次电阻发生故障时，我们想要找原厂商索赔并查找出所有使用该批次该品牌的电阻的电器件替换掉，可想而知这形同大海榜针。从物料编号上首先就无法区分两家厂商的商品，同时物料也没有进行批次管理，用在哪个电器件上了也无从考查，现在只有凭工程师的经验及记忆，打开每一个电器件用肉眼來识别是否为美美公司的产品，并需要进行检测，看是否为问题件。为了彻底改变这种现状，项目组需要对公司现有物料编码重新整理，针对可替代物料用独立编码表示，并重新界定可咎代比例，如完全替代、50%可替代等。同时，用大流水号方式取代以前编码中有英文缩写代表一定含义的表示方式，经评估，流水号的编码方式检索效率更高，维护简便，避免了有含义表示方式带来误解的事件发生。虽然数据有了很大改观，但因为对该问题的重视不够，认为遗留-些问题未解决并不会对大局造成影响，至今一物一码问题仍然在困扰着业务操作人员，他们需要人工处理。如果当时项目实施时，按照改进的实施方法监控，在蓝图阶段就严把数据质量关，对数据的质量问题决不妥协，就不会对现在的业务进行困扰。按照老旧的管理办法来处理数据，只是IT手段的变更，对管理的提升没有任何意义。?营销管理的指标。营销管理指标关注为了明确客户需求，对需求迅速作出反应直至满足客户需37求的全过程中，市场营销部门与生产制造部门是否可以有效配合，从而实现提高企业市场敏感度，提高客户满意度及企业营销流程更顺畅的目的。所以营销管理的基本考核指标是顾客满意度、市场敏感度及流程优化。?财务控制指标。ERP系统的实施，通过严格控制企业各项费用达到有效降低企业管理费用的丨丨的；为丁提高自身信用额度，要加强应收账款管理，保证按期付款。财务控制指标有监拧能力、坏帐管理、管理费用和付款期管理。?、力资源管理eM足企?发展的根木，给员丁提供培训机会，U-员工接触ERP系统先进il;J,丨Vif1见+L1并込丨丨j到劣卩、丨1去是ERP成功实施的保障。对人力资源的培养山到项iin兑的15%,汜有利r企业的发展。人力资源管理指标包括培训、掌握情况、员工积极性与满意度四项指标。?管理决策指标。ERP系统其有很强的计划控制能力，且计划可调整。ERP系统的实施，提彳划编制效率，保障计划制定质量，为企业进行市场分析、预测及决策，提高竹川1水、丨，保障质量。管理决策指标包括决策水平、市场分析水平、预测准确性l-llil划乂沾性叫项。在这个评