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民营企业向万科学什么文 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 董事长 谢志华因为职业的关系，我长期为房地产开发企业做管理方面的咨询服务，常常被人问到，学习万科好榜样，为什么很多企业学不像，尤其是民营企业，到底应该向万科学什么？ 自从冯仑提出学习万科好榜样以后，国内学习万科的热潮就一直方兴未艾，然而就像那句经典的广告词，“从来被模仿，从未被超越。”万科总是处在领跑者的位置。很多企业对万科的制度、流程乃至一些做法趋之若鹜，然后，正如一阵阵的流行风，一些企业在学习不成功以后，开始归于沉寂，甚至开始怀疑。首先我们来看看，万科为什么会被人学习？虽然万科不是最大的地产企业，也不是最赢利的地产企业，但无疑，万科是最受尊敬的地产企业，万科的产品，万科的客户服务，万科的人文关怀，万科阳光照明的体制，无一不是行业的标竿，在国家不断的调控下，一些曾经叱咤风云的黑马终于受到市场规律惩罚的时候，万科却开始了均好中加速，业绩在不断持续增长，正因为此，万科没有理由不成为大家学习的榜样。但是万科作为一个规范的上市公司，已经经历了二十多年的发展，对于一些中小民营企业，无论是外部环境、内部基础等方面来说，与万科都存在很大的不一样，他们应该向万科学习什么？企业的管理是一个包含从战略到管理模式到文化价值观的一个系统，让我们试图从各个层面来分析理解民营企业到底应该如何去学习万科。不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维万科是在众多的地产公司中为数不多坚持专业化的公司，从早年的从多元化业务到专注于房地产开发，到专注于住宅开发，从全国散点式开发到聚焦到三大区域，在机会主义盛行的地产行业里，显得格外的突出，那么，民营企业是否也要象万科那样的专注于某一个市场或者某一类产品呢？万科的战略是不可重复的，万科的战略是基于一个特定的环境和资源背景下做的理性选择，在很多的民营企业的资源还不是很充分的条件下，往往在机会主义和理性战略选择之间选择了机会主义，在企业发展初期，也许这一点无可厚非，然后在市场规范以后，这个问题则变得复杂，企业的战略选择一定是要符合市场的需求和结合自身的能力特点。万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工厂化的实现打下了基础。很多企业盲目的进入一些新的领域而不考虑自身的能力特点，或者并没有在能力基础方面提前做准备，往往到实际运作的时候就会出现很大的问题，比如，国家对住宅产业宏观调控了，马上就有企业开始考虑进入商业地产，也不会去考虑是否具有这方面的实际运作能力，商业地产的业态复杂过住宅，对招商能力、商业运营能力乃至融资能力都有不同于住宅的特点，很多企业仍然按照住宅的思维去运营，也没有考虑考虑如何去系统的提升这方面的能力。这种盲目的选择在行业形势好的时候，最多也就损失点利润，但一旦遇上行业的冬天，则可能是灭顶之灾。万科的模式是很难重复的，但万科这种高度理性的战略思维却正是民营企业最缺乏的。其实很多的民营企业自身具备一些很独特的优势和资源，结合这些独特的优势和资源往往能走出一条有特色的道路来。不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想万科的管理模式往往是其他开发企业最感兴趣，总想从中破译万科成功的秘密。万科在二十年的发展中，积累了很多有许多优秀的管理经验和方法，比如矩阵制管理、流程管理、战略采购，客户服务6+2，客户细分和七对眼睛等等，这些方法背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，很多企业在套用，但忘了背后隐含的假设和其配套的手段。以矩阵制为例，房地产行业进入多项目开发以后，面临着一个多项目管理模式的选择问题，万科采用的是一种偏集权的弱矩阵制结构，矩阵制模式有利于顺利完成项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，尤其是对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，很多大型的多项目开发的地产商等均选择这种模式。然而，很多企业在模仿的过程中，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。一家民营企业的高管讲，以前的项目管理很简单，老板把大的方向定了，项目老总就是自己的权限内完成项目，大的方面跟老板说一下，其他就项目团队自己搞定，没那么多复杂的构通协调问题，现在这样很复杂，很多事情流程很复杂，员工多重领导，职能部门和项目部自己扯皮的事情多，效率反而很低了。是什么原因导致了这种模式的水土不服呢？其实，任何一种的管理模式都有它的基本假设和运作的环境，这是一个基本的管理逻辑。对项目管理型企业讲，多项目运作时采用矩阵制无疑有他的优势，但矩阵制运作顺畅是基于一些基本的假设和运作环境，比如矩阵制的适应条件是本地多项目环境，产品相对单一的环境，必须建立必须建立清晰的权责和规范的流程，合理的机制和良好的沟通文化。首先，必须建立清晰的权责和规范的流程。由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。然而，很多企业根本不重视计划和流程，试想一下，没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去沟通和协调，这样一个复杂的模式效率能高吗？缺乏清晰和高效的流程也会使矩阵制陷入效率低下的困境。其次要建立良好的沟通协作文化。由于任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境，制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协作文化，必将大大的降低运作效率。从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时，必须有良好的部门协作文化。离开了这一点，再完善的流程也会出现混乱和扯皮。同时在矩阵制模式中，职能部门与项目的关系是一种支持和协调的关系，但是很多企业习惯了一级管一级的职能制模式，这样项目部门和职能部门就往往摆不正位置，这种模式势必引起混乱。很多企业往往喜欢套用某些模式，却忽略它的适用环境和相应的配套手段。还有一些企业在推进过程中生搬硬套，不讲究循序渐进。以成本管理体系而言，万科的成本管理是基于目标成本管理的，目前很多的成本管理软件的设计思想基本上也是基于这样的一个基本原理，很多企业在学习了万科的成本管理流程或者上马成本管理软件以后发现根本无法操作，什么原因？基础不具备。目标成本体系的基础是必须有大量的基础信息和严格清晰的业务流程，离开了这一点，成本管理永远只能是事后的控制，因此要使这些管理方法有效，必须确保业务流程能够严格执行，同时还必须先做好基础的工作，并逐步的完善，比如先建立目标成本管理的流程和体系，然后开始完善基础的成本数据，再逐步切换到新的体系。管理无定式，不能学其外在的形式，而要学他背后的思想和逻辑。在房地产企业中组织架构、项目管理模式、业务流程和人力资源体系都各有自己的特点，不能简单的进行模仿，但是万科的这种系统思考的思维却是值得很多企业去深思的。不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观。房地产企业的竞争其实是资源和客户的双重竞争，前端资源的竞争是企业综合实力的竞争，后端产品的竞争其实对客户能力的竞争，如果说前端的竞争还有一定程度的非市场化因素的话，那么后端则是完全的市场经济，而在市场竞争环境中，客户往往是最关键的。万科在客户服务和客户关系管理方面有很多的创新，包括万科会、客户服务6+2等，这也是很多企业一直在向万科学习的，但是万科的客户管理是植根于所有的行为中的，而不仅是一些外在的方式。以客户为中心在万科不是一句口号，而是一种植根于所有的管理细节和行为模式中的价值观。以万科对城市公司的考核为例，客户忠诚度指标占百分之二十的权重，而这个考核的结果是与城市公司总经理的奖金以及该公司其他员工的奖金总额是直接挂钩的，这个指标是由第三方独立的机构来进行调查的。这样考核的直接结果就是当其他的企业的关注点在客户的投诉处理的时候，万科已经在关注发现那些没有来投诉但是不满意的客户，这种对客户的高度关注得来的是极高的重复购买率和品牌的溢价，也是同等地段万科能比别人贵一千块的原因。万科有一个成本管理指导书，这是在项目开发过程中用来指导各个环节的成本管理的一个纲领，主要包括成本控制的目标，各部门成本控制的责任和控制的要点，现在很多企业在学习万科的基础上也逐渐的建立起了这样一套体系，但是很多企业都在满足于控制成本而已，万科却在这个指导书中会把前一期项目中或者类似项目中发生的客户投诉以及各类问题写入这个指导文件中，要求在开发过程中特别关注曾经发生的客户投诉。但很多企业还没有把客户服务这个问题当作一个真正重要的问题来处理，所谓的客户服务还停留在客户投诉处理和搞搞业主活动上，很多企业以妥善处理好客户投诉为工作的重心，所谓的客户关系管理，更多的是当作一种营销的策略来考虑。如果我们不能真正的理解客户，不能真正的站在客户的角度去提供我们的产品和服务，以客户为中心永远是一句口号。学习万科不能仅学习它是怎样做的，还要关注它背后的价值观，只有这种价值观才是长久的。不一定照抄万科的文化口号，但应该学些万科的透明、规范、以人为本、强调执行的文化理念企业的文化理念是基业常青的根基，关于万科的透明、规范、以人为本，大家都谈得很多。在透明和规范方面，很多民营企业基于一些这样或那样的原因，可能还很难做得那么好，但是，但执行力方面往往是很多民营企业的谈得最多的，却感觉做得最不好的，提了好多的口号，公司办公室的墙上到处贴满了这种文化的口号，宣传册里也不遗余力的在宣传和强调。真正的文化是落地于每一个管理的细节中的，它是通过执行和企业、员工的行为来体现的，民营企业最要学的是万科如何把这些理念落实到具体的制度、流程中并如何有效的执行这些制度流程。很多企业每年都会提一些口号，但很少把这些口号或者理念落实到制度流程中，就算有也很少不折不扣的执行。在万科，你能从一张普通的入职通知函里看到对员工的一种尊重，你能从一张简单的作业标单看到运作的规范，你能从员工的