量价分离管理办法实施细则

量价分离管理办法实施细则总 则根据建设工程工程量清单计价规范及公司量价分离管理办法的规定要求，加强施工成本的过程控制，积极响应集团公司内部深化改革总体方案，贯彻执行项目承包责任制，规范项目经理部的施工行为，增强公司和项目部共同抵御风险的能力，特制定本细则。本细则以明确项目经理权责，控制项目管理过程中的跑、冒、滴、漏，增加企业和项目经济效益，规避投标和施工管理风险等为目标。本细则以夯实企业和项目部基础管理，实现效益最大化为原则。本细则适用于项目管理公司所辖项目部自购材料、设备、机具及自行组织施工的分项人工费单价确定,公司经营、财务、材料和预决算等部门负责监督实施。项目管理公司日常用品采购按办公用品采购程序报领导批准后执行，不适用本细则。实 施 细 则第一章 专用词语定义1.1 量：是指工程项目中所用到的料具数量和分项工程的工程量。1.2 价：是指工程项目中所用的料具单价、人工单价、机械设备租赁单价。1.3 工程量：是指按照约定的单位和约定的计算规则，依据图纸、变更、签证核算出来的分项工程的数量。第二章 量的类型及控制原则2.1 工程量：由项目经理部工程技术负责人和预算员按合同及约定条款、规则，依据图纸、变更、签证进行核算，工程量包含从甲方结算回的工程量和同分包商（或班组）结算的工程量。对工程量的控制原则：由项目经理部进行控制、计量，预算部负责进行复核、审算。2.1.1 同分包商（或班组）办理工程量结算时必须由预算员办理，施工员确认，项目经理审核。同甲方办理工程量结算时由施工员负责催促和索要，预算员办理，项目经理审核。对于同一分项工程应确保同分包商（或班组）结算的工程量不能超过同甲方结算回来的工程量。2.2 对于料具数量：分三种情况a、甲方供材：项目部接受甲方供材数量应以预算员提出的需求计划作为依据进行总体控制。甲供材出库（含班组领料和分包商领料）及在库数量之和不应低于收到甲供材数量。b、自购料具：项目部自行采购的料具应以项目经理审批的料具计划作为依据进行总量控制，分批分次进场。出库（含班组领料和分包商领料）及在库数量之和不应低于采购入库数量。C、租赁料具：项目部料具员应以技术人员提供的用料计划组织进场，加强过程控制，合理安排退场。退场数量应基本与进场数量持平，对于退租不够的料具要查明原因，向公司汇报，并尽快处理，将损失降到最低。2.3 工程量、料具数量依据图纸、施工内容实测实量等方式按照相应规则计算确定。在合同签订阶段由项目部预算员根据图纸计算后报项目经理审核后确定，并需公司经营部进行复核审算。在工程实施至结束阶段由技术负责人负责办理相关的文字、图表手续，条件允许的情况下应在重要部位或阶段留取必要的影音图片资料，为工程结算打好基础。2.4 项目部预算员应根据施工组织设计，在保证工程工期、质量和安全的前提下，参照工程施工图纸预算，共同制订合理的人、材、机消耗量定额，且该定额要测算到工程的每个部位并贯穿于施工生产的全过程。预算员和材料员要掌握工程所需的各种人、材、机应分别控制在多少数量之内，并对实际耗用数量加以控制。2.5 公司预算部和料具部应定期或分阶段对人工、料具消耗量进行复核，若发现实际耗用超过消耗定额过大时应及时向董事长汇报并分析原因。第三章 价的类型和控制原则3.1 所谓“价”，是指项目经理部自购的材料价、人工单价、机具设备购置或租赁价，主要分投标时单价、考察申报价、公司确认价、采购合同价。3.1.1 投标时价格应依据济南市造价信息和公司信息库资料为基础，按照当期市场情况来确定，综合考虑市场发展趋势、工程所在地环境、到工地的距离及分供方的竞争状态，该价格的控制应符合投标要求。3.1.2 考察申报价是按照采购控制程序的要求进行竞争性谈判、招标等方式后获得的市场价格。该价格即是项目部上报公司待审核的价格。3.1.3 公司确认价是由项目部依据采购计划，通过采购控制程序，上报公司料具部或预算部负责人经过审核确认的价格。3.1.4 采购合同价是由项目部按照公司确认的价格同分供方签订采购合同的价格。3.2 各项目部在实施采购过程中，首先应了解料具及人工的投标价格，并与当期市场价格进行比较，通过货比三家做到“相同质量比价格，相同价格比服务”，以利于项目经理和公司对材料设备和人工的选择做出正确决策，只有通过上述程序后才能将最终的考察申报价和符合的分供方上报公司进行审核批示。3.3 公司料具部和财务部负责各项目部对料具上报考察申报价的审核确认，公司预算部和财务部负责各项目部对人工上报考察申报价的审核确认，该工作应依据市场实际情况和公司建立的价格信息库为基础，充分考虑工程实际情况，从实际出发准确及时的做出确认意见。3.4 各价格的控制关系为：采购合同价不应高于公司确认价，公司确认价不应高于考察申报价，考察申报价不应高于投标价。（若考察申报价高于投标价时，应有甲方下发的价格确认单。）3.5 人工单价的确定，项目经理需充分考虑工程的实际情况，提前对自施分项的人工单价进行考察（特殊情况提供营业执照、资质、上岗证等复印件并盖红章）。由项目部以书面的（人工单价考查报审表）格式上报公司，公司预算部根据市场情况审核确定，报公司主管领导批准，在公司确认备案。3.6 项目部应根据材料、机具供应前；自施分项施工前十个工作日内将考察申报价上报公司对应负责人审核（为避免影响施工或供应），否则，所造成的不良后果由项目经理负责。第四章 采购控制程序的要求和流程4 料具采购管理中各项工作的工作标准和具体要求：4.1 料具采购计划：为了减少料具采购的盲目性、保证工程用料、避免因料具储备过多而影响项目部流动资金的周转，项目部预算员应根据施工组织设计的要求，在开工后的一个月内和每个月的25日前提出整个工程分部分项备料计划及月份用料计划，包括料具名称、型号、数量、质量等级、使用时间等，该计划经项目经理审核后交材料员（见附件1：料具需求计划表）。材料员应依据料具需求计划、工程进度需要和库存情况适时提出料具申请采购计划或甲供材计划和，并报项目经理审核后实施采购流程。(见附件2：料具申请采购计划表)4.2 料具采购方案的实施：项目部材料员应充分考察市场，依据工程情况确定采购方式（竞争性谈判、招标等），并对分供方进行货比三家；即比质量，比价格，比交货期，比服务，比付款条件，然后将汇总和结论经项目经理审查后上报公司料具部待审核。汇总和结论表经料具部和财务部审核后报公司领导批准，项目部接到批准意见后实施。上报表格应包括料具分供方的单位全称、联系人、联系电话、价格、付款方式、质量要求、供货期等。（具体见附件3：考察申报价及分供方选择评价表）4.3 料具采购合同的签订：项目部材料员在合同签订前应向料具部负责人提供材料盈亏分析表，表内应涵盖所有购买材料的相关内容，可以最直观的显示出购买此材料的盈亏状况。其中“差价”=（购买价）（甲方定价或投标价），该表也是材料款支付的必要附件。项目材料员依据公司确认的料具采购价格同符合条件的分供方草拟采购合同，该合同由项目经理审核同意后报公司盖章签订，具体见合同管理。（对于一次性采购金额不超过一万元，该工程累计使用金额不超过三万元的料具，原则上须通过公司审核组的价格审批，由项目经理部对协议进行评审后实施。）4.4.1 料具进场验收入库：库管员应依据料具采购合同或送货单中的内容做好料具数量的清点，并通知质量员对入库料具的质量一同进行检查验收，办理有效的料具收料单。收料单要根据料具采购合同或送货单中的内容进行填写（不牵涉料具价格和金额），由库管员、材料员、项目经理三方签字后入库。收料单一式三份，一份交分供方，一份交料具部，一份留作备查存根。分供方依据收料单的数量和合同约定价格开具合法发票到材料员处办理正式入库（财务库存材料）结算。料具部材料会计依据该收料单作料具账务处理。对于在料具入库过程中发现的料具数量和质量问题库管员应以最快的方式通知材料员和项目经理进行处理。4.4.2 料具出库管理：库管员根据项目部施工员审批的料具领用计划办理料具的出库手续。同时核查分包商（班组）领用的料具是否在施工合同中规定的提供料具范围内。出库时对料具出库的数量规格型号品牌出库时间领料人施工队合同号作好记录。出库领料单应由分包商（或班组）出具正式签字手续，一式三份，一份交分包商（或班组），一份交材料员，一份留作备查存根。建立料具使用限额领料制度。对于超限额的用料应经施工员批准，并注明超耗原因。 4.4.3 料具出入库账务处理：库管员依据收料单和领料单（含调拨单、出库单）数量进行保管帐的登记，每月二十五日前将上月料具的保管帐汇总书面报料具部。材料员依据入库单和领料单（或调拨单）进行明细分类帐的登记， 每月二十五日前将上月料具的明细分类账务汇总书面报料具部、财务部。4.5 材料款拨付流程 ： 材料员向项目经理提供材料入库证明项目经理依此确定材料款分配方案上报董事长材料员按审批方案填写材料款拨付审批凭证及附件料具部和经营部负责人审核项目经理审核请示董事长审批材料员将审批意见汇报项目经理通知供应商提供正式收据由项目经理签字出纳员对材料款拨付审批凭证、收据及附件审核向供应商签发支票。该过程由材料员负责办理，杜绝将材料款拨付审批凭证留在公司以外的人员手中。4.6 劳务的使用由项目经理和技术负责人进行考察，由项目经理负责按人工单价考查申报单批准、同意后方可进入劳务合同签订环节。（附件4：人工单价考查申报单）4.7 剩余材料和机具设备的处置、维修，由项目经理会同材料员、仓库保管员等相关人员确定方案，重要材料及机具设备需报请公司料具部负责人同意后处理，所产生的现金通知公司财务部收取，项目部人员不得私自收取，否则视为占用公司财物。第五章 合同管理5.1 合同管理由项目部材料员、料具部主任、预算部主任、财务部主任、办公室文员共同管理。5.1.1 材料员和项目经理在与分供方商谈采购合同时，应与分供方就采购信息充分沟通，并在采购合同中注明采购料具的名称、规格型号、单位、单价和数量、进场日期、技术标准、交付方式以及质量、安全和环保等方面的内容，并且对付款方式、验收方式以及发生问题时双方所承担的责任、仲裁方式等详细约定。材料员依据公司审核后的价格（含质量要求、付款方式等）和商谈的结果同分包商（或分供方）拟定合同草案。（附件5：料具采购格式合同）5.1.2 采购合同草案应在公司料具部提供的标准合同文本基础上，结合项目实际和采购情况进行编制。材料员负责组织合同草案的汇签工作。（附件6：采购合同审批汇签单）5.1.3 由项目经理、料具部主任、预算部主任、总工程师、财务部主管审签后，报公司董事长审核批准。材料员在采购合同审批汇签单汇签完后，尽快完善同分供方合同的签订。所有合同由分供方先行签字盖章，然后由项目经理签字，办公室负责盖章，办公室凭对应的采购合同审批汇签单盖章，并在盖章后将采购合同审批汇签单留存，采购合同应一式五份，正本一份送财务部，副本一式四份：料具部自留一份；办公室存档一份；项目部留存一份；分供方一份。5.2 材料员负责采购合同的执行。包括按照合同约定，督促分供方按时供应料具，协助项目验收料具，办理采购合同结算，处理执行过程当中的问题等全过程参与。 5.3 采购合同变更应得到原合同审批人的审批。5.4 分供方评价：项目执行完毕或者每年年底，由料具部牵头，会同材料员、工程师、项目经理对在项目或本年度合作过的分供方进行评价，填报分供方年度评价表。每年年终，料具部应复查所有分供方的资质文件，汇总各项目对分供方评价的结果，为修订“合格分供方名单”提供依据。第六章 信息的收集和信息库的管理6.1 各项目部按照工程实际情况配备一名专（兼）职材料员，该材料员负责定期收集、整理周边市场人工（各工种）、材料、设备机具等单价信息，并定期上报料具部负责人。（附件7：人工单价信息采集表，附件8：料具单价信息采集表）6.2 材料员对所收集的价格信息整理后报项目经理签字确认，后于每月25日前以电子邮件的形式报公司料具部负责人进行汇总，同时建立项目部信息归档工作。项目经理负责监督该工作的落实，同时该项工作完成情况作为项目考核内容之一。6.3 公司预算部，项目部施工员、技术员应根据工作需要，不定期的收集人、材、机的单价，并报公司料具部。6.4 料具部负责对各项目部材料员上报的价格信息进行收集和整理工作，并负责建立信息库，同时负责对内部单位发布价格信息的工作。6.5 料具部负责对信息库的日常维护工作，并定期（每个季度一次）对人工、材料、机具设备等单价进行阶段性的统计和分析，确定现阶段各类单价的综合审定值，并对下阶段各类价格的上涨或下跌做出明确的判断。每季度底前形成相关材料，在信息网上发布。使之为领导及时决策、掌握市场行情、工程承揽招投标、项目施工降低成本等方面发挥作用。6.6 信息库的主要内容应完备、清晰，按照人工、材料、设备机具等不同项目分类落实。按照不同的结构形式和施工难度，不同的工程量或材料量，不同区域和时间、不同品牌、不同供应商或联系人等内容分别予以录入。6.7 公司预算部应每半年一次召集料具、经营、财务等部门对各项目部所报送单价和收集到的信息进行汇总，分析，筛选出具有代表性的数据，优化整理后建立公司层面的消耗定额，为投标和审计提供依据。6.8 信息库的发布、查阅和月度通报文件的传达应有相应的保密措施。价格数据属于商业秘密，料具部负责安全保密工作，应做到文件受控，接收者需授权，避免无关人员了解掌握。第七章 监督考核7.1 公司全体员工享有该细则的监督管理权，主管施工总承包的副总经理负责监督项目经理、材料员、材料预算负责人按细则要求具体落实，项目经理是贯彻该细则实施的第一责任人，公司各项目部应严格按照量价分离管理办法及实施细则的要求进行管理和施工，同时公司每月对各项目部的执行情况进行考核，并作为公司月度考核的重点内容。7.2 主管施工总承包的副总经理同考核委负责对各项目部执行量价分离管理办法及实施细则的情况进行考核，视考核情况进行奖罚，具体意见如下：7.2.1 不按规定执行的，发现一次处当事人200.00元罚款，处项目经理500.00元罚款；7.2.2 造成公司损失的，除对相关人员及项目经理进行追偿外，将对项目经理进行1000.00元罚款；7.2.3 按规定执行较好，落实工作到位，考核被评为较好的项目部进行500.00元/次的奖励,该奖金主要由项目经理进行分配。7.2.4 对未进行自施、自购的项目部只对价格信息提供进行考核，考核较好的对项目经理进行200.00元/次的奖励，不合格则对项目经理进行300.00元/次的罚款。7.2.5 过程中的考核结果作为年度评优的重要依据。7.3 材料计划和实际使用，项目部要做到随时监控，若出现不足或剩余应及时分析原因，避免耽误使用或人为损