第六章--计划2.ppt

三 现代的设定目标的方法 目标管理目标管理 Managementbyobjectives MBO 是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位 这套系统是由下级与上级共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目标的进展情况 而奖励则是根据目标的完成情况来确定 MBO不仅是一种管理方法 更是一种激励方法 目标的层级结构 MBO的共同要素 明确目标 目标应当简明扼要 这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价 参与决策 用参与的方式决定目标 上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见 规定期限 每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限 反馈绩效 将实现目标的进展情况反馈给个人 以便他们能够调整自己的行动 MBO计划的典型步骤 1 制定组织的整体目标和战略 2 在经营单位和部门之间分配主要的目标 3 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 4 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 5 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 6 实施行动计划 7 定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和个人反馈 8 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 目标管理的优缺点 1 目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 目标管理启发了自觉 调动了职工的主动性 积极性 创造性 由于强调自我控制 自我调节 将个人利益和组织利益紧密联系起来 因而提高了士气 目标管理促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 2 目标管理的缺点 目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设 实际中的人是有 机会主义本性 的 尤其在监督不力的情况下 因此许多情况下 目标管理所要求的承诺 自觉 自治气氛难以形成 目标商定可能增加管理成本 目标商定要上下沟通 统一思想是很费时间的 每个单位 个人都关注自身目标的完成 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现 滋长本位主义 临时观点和急功近利倾向 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 也很难保证公正性 从而削弱了目标管理的效果 鉴于上述分析 在实际中推行目标管理时 除了掌握具体的方法以外 还要特别注意 把握工作的性质 分析其分解和量化的可能 提高员工的职业道德水平 培养合作精神 建立健全各项规章制度 注意改进领导作风和工作方法 使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上 要逐步推行 长期坚持 不断完善 从而使目标管理发挥预期的作用 第八章战略管理与企业家精神学习目的 说明战略计划的重要性 区分公司层 事业层和职能层的战略 概述战略管理过程的步骤 说明SWOT分析 描述BCG矩阵中的4种业务水平组合 确定和对比适合4种业务水平的战略 描述如何评价一个组织的竞争优势 比较企业家和官僚化管理者如何制定战略 一 日益重要的战略计划游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法 以分析环境 评价组织的优势和劣势 以及识别有可能建立竞争优势的机会 二 战略管理层次 一 公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业 那么它将需要一种公司层战略 这种战略寻求回答这样的问题 我们应当拥有什么样的事业组合 公司战略应当决定每一种事业在组织中的地位 二 事业层战略事业层战略寻求回答这样的问题 在每一项事业领域里应当如何进行竞争 拥有多种事业的组织 每一个经营部门会有自己的战略 这种战略规定该经营单位提供的产品或服务 以及向哪些顾客提供产品或服务等 三 职能层战略职能层战略寻求回答这样的问题 我们怎么支撑事业层战略 职能部门如研究与开发 制造 市场营销 人力资源和财务部门 应当与事业层战略保持一致 三 战略管理过程 SWOT分析 strengthweaknessopportunitythreat 四 公司层战略框架 一 总战略1 稳定型战略 1 定义 持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务 维持市场份额 并保持组织一贯的投资报酬率 2 选择 即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候 2 增长型战略 1 定义 增长战略意味着提高组织经营的层次 它包括一些通行的衡量标准 如更高的销售额 更多的雇员和更大的市场份额 2 方式 直接扩张 合并同类企业或多元化经营的方式实现 3 收缩型战略收缩型战略意味着减小经营规模或是多元化经营的范围 4 组合型战略组合型战略是同时实行两种或多种前面提到的战略 二 公司业务组合该方法是由波士顿 BCG 咨询集团于70年代初期开发的 将组织的每一战略事业单位标在一种两维的矩阵图上 从而显示出哪个事业单位能够提供高额的潜在收益 哪个事业单位是组织资源的漏斗 高市场增长率定义为销售额至少达到10 的年增长率 扣除通货膨胀因素 高市场份额低 预高计的增长率低 五 事业层战略框架 一 适应战略1 防御者战略 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 如麦当劳公司在快餐业中奉行的就是防御者战略的典型的成功的案例 2 探索者战略 追求创新 其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 联邦捷运公司采用的就是探索者战略发展出它的隔夜包裹递送业务 3 分析者战略 靠模仿生存 他们复制探索者的成功思想 4 反应者战略 这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式 二 竞争战略1 产业分析 迈克尔 波特指出控制产业竞争规则的五种竞争力量 1 进入障碍 像规模经济 商标知名度以及资本需求这样一些因素 决定着新竞争者进入产业的难易程度 2 替代威胁 3 购买者的讨价还价能力 4 供应商的讨价能力 5 现有竞争者之间的竞争 2 选择竞争优势 1 成本领先战略典型的方式包括高效率的运作 规模经济 技术创新 低人工成本 或优惠地取得原材料 成功地运用成本领先战略的公司有沃尔玛 西南航空公司等 2 别具一格战略强调高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 或不同凡响的商标形象等 如英特尔公司的技术 3 专一化战略专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势 成本专一化 或别具一格优势 差别专一化 3 保持竞争优势 1 可以利用专利和版权减少仿制的机会 2 当存在规模经济性时 通过降低价格以扩大销量和提高占有率是一种有用的策略 3 与供应商签订专供合同限制其向竞争对手的供应能力 4 鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争等 六 作为一种战略武器的TQM TQM专注于质量和持续的改进活动 持续的改进产品 服务 的质量和可靠性 可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿 一个组织满足顾客对质量的需求能够达到什么程度 它的与众不同就达到什么程度 同时顾客的忠诚就能保持到什么程度 七 企业家精神 战略计划的一个特殊方面 一 什么是企业家 1 企业家的定义企业家是为个人追求机会 通过创新满足需要 而不顾手中现有资源的活动过程 2 内企业家与企业家内企业家不可能像企业家那样自主决策和承担风险 这是因为内企业家发生在大型组织内部 所有的财务风险都由企业来承担 内企业家的行动受到企业的规则 政策和其他因素的限制 内企业家要向老板或上司报告 而成功的报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升 二 企业家的特征趋向于独自担当解决问题 设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任 崇尚独立和特别不喜欢被别人控制 虽然他们