案例1-15基于销售人员考核的营销政策控制.doc

基于销售人员考核的营销政策控制营销政策左右着销售人员的销售行为。在以销量为核心的考核标准下，销售人员所追求的是拼命提高销量，而对利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序等对企业发展有长远影响的要素置于不顾。在利益驱动下，销售人员为追求销量采取所谓的“捷径”去达成，而把市场秩序和管理放在次要的位置，结果常常造成窜货、市场秩序混乱。要解决好冲货问题，最根本的措施就是改变企业以销量为核心的营销政策以及对销售人员的考核进行有效的控制。本案例通过对某制药企业(以下称H)的诊断来加以具体分析。（1）H公司营销管理的特点H公司的营销组织架构是以销售职能为核心（如图所示）。其一，100多个销售办事处使营销组织体系呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部，各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作，缺乏整合统一。 其二，H公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，在销售上都使用统一的销售办事处平台，而对每个类别产品缺乏进行良好管理的专业部门，因而对于每类产品的推广来讲，都是缺乏系统管理的。其三，办事处对销售费用的使用有很大的权力。总公司只控制总体的费用比率，如何使用销售费用则完全由办事处自主决定。其四，公司对价格体系的管理重点是最低供货价。总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。总经理营销副总贸易部广告部等营销服务部门区域长销售办事处（2）H公司目前面临的销售问题 价格体系混乱，跨区冲贷现象严重。分析其直接原因一是由于办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标就可以获得一定比例的返利，利用这个返利医药公司降低批发价进行销售。各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。另外，国家目前实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，同一个厂家在各地市场夺标后的供货价不同，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。 销售人员缺乏上进心。惰性严重。 H公司决策层对上述两个问题缺乏良策。（3）造成销售考核失控的原因分析 营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因。由于H公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的惟一标族，公司决策层看重的就是短期销量的增长，这就是其根本的经营思想。从销售人员的角度分析，一方面完成销售目标就获得奖金是其内在动力；另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，只要能提高销售量、拿到高额奖金，至于是否发生冲货则根本不予重视，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。 偏重销售总量，却忽视了不同产品类别的均衡发展。H公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间所应该占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。 对销售业务过程缺乏规范化的管理。由于办事处具有自主使用销售费用的权力，由此决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会费力去为。 缺乏一套科学的销售绩效考核系统。在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。 对医药公司缺乏系统的管理。办事处都将精力放在了以返利促进销售上，而对于市场的各项管理工作都缺乏坚实的管理，如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客户关系管理以及医院系统管理等，从而造成企业缺乏核心竞争能力。（4）H公司营销管理调整与控制的重点 营销组织体制的调整。首先调整销售体系的职能，从下向上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能；其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持；最后是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成立专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台。这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。 营销政策的调整。一方面取消目前的责任承包制度，不将销量作为惟一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。另一方面，改变目前办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。 销售业绩考核控制体系的建立。建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。 分销渠道管理控制体系的建立。建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。 销售业务管理体系的建立。提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。案例