银行辅导能力与组织管控能力培训

银行辅导能力与组织管控能力培训讲师：谭小芳培训时间：2天培训地点：客户自定培训收益：1、实现银行管控与战略管理；2、银行管控体系实施思路和主要方法；3、银行管控体系设计相关方法和工具；4、培训辅导能力提升，分享银行管控实践！5、使银行实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。培训受众：银行行长、副行长、银行总行、分行、支行的管理者等。培训背景：解决银行难点问题：银行规模如何持续增长？如何提高银行总部能力？总部创造价值的途径和方法是什么？银行总部该如何评价所属单位的业绩？现代组织制度下，银行总部到底有哪些权力？银行总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？银行总部定位不清，职责不明，管理错位，该如何解决？银行应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理资源配置？相信你也一定在思考如何解决银行发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成组织发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，著名管理权威专家谭小芳老师针对当前商业银行的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程银行辅导能力与组织管控能力培训，为银行提供了一套系统性的方法，系统地提出银行在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使银行管理者组织管控能力和培训辅导能力高效提升，有助于实现银行整体价值创造能力的最大化。培训大纲：第一部分：银行管理与变革一、大型组织管理模型1大型组织的外部环境2大型组织的内部管理3大型组织的组织绩效二、银行管理变革研究1、银行管控的总模型2、银行变革的实施3、银行管控的核心问题三、银行管控模式的选择1、战略决定结构，结构传承战略2、3种常见的管控模式3、银行管控模式的评估与选择四、银行管理者如何“蜕变”？1、确定银行战略定位，提出银行发展规划2、促使银行管理层树立战略意识3、强化规范运作的现代组织法人治理结构4、实现“客户、员工、股东、社会四赢”第二部分：银行管理者角色转换一、管理者心态认知把好心1、心态是什么2、心态和智商、情商的关系3、什么是积极的工作心态4、工作建议二、管理者领导力认知定准位1、管理与领导2、领导理论3、领导者的权力类型4、影响领导效能的因素三、管理者系统力认知顶层设计1、重视系统思维，强调顶层设计2、没有思路就没有出路3、思路出在哪里？4、工作精力安排四、管理者执行力认知做对事1、执行的宗旨：多快好省2、行政流水线3、第一次就把事情做好4、帕雷多法则五、管理者团队认知命运共同体1、团队目的：合作做事、发展关系、竞合分利2、团队核心：共同愿景3、团队特征：雁阵模型4、团队基础：结构优先5、团队关键：心理契约六、管理者人力资源认知用对人1、管理者的爱才之心2、管理者的惜才之情3、管理者的容才之量4、管理者的辨才之法5、管理者的选才之责6、管理者的用才之略7、管理者的育才之思8、管理者的驭才之慧七、管理者沟通力认知交好心1、管理沟通的关键2、上行沟通的原则3、平行沟通的原则4、下行沟通的原则第三部分：基于集团战略下的银行管控一、银行总部战略与分行战略1、战略境界越高，越能解决根本问题2、科学发展观应该是战略和管控的综合3、分析型战略与构建型战略、总行战略与分行战略的差异二、银行战略的规划1、理解组织领导层原始意图、把握和研究宏观大势2、四层级战略构建3、战略支撑体系设计4、战略实施与发展，优化三、银行战略方案的七个核心要素1、资本运作2、产业组合3、业务单元分类4、市场导向发展模式设计5、银行战略路径选择6、银行战略态势组合7、横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)四、战略管理能力建设1、战略规划体系2、内外部经营计划体系3、内部市场交易及核算预算与控制体系4、战略绩效管理体系5、战略流程与组织管理体系6、基于预测与假设的战略变革体系7、战略焦点管理8、战略控制力管理五、关于银行管控体系1、市场为导向的商业银行特点2、中国组织发展的内在规律探索3、银行总部管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化第四部分：银行发展与管控的探索之路一、银行发展与管控面临的困惑和挑战1、银行发展与管控到底有哪些困惑和挑战？2、发展方面的困惑与挑战（突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式）案例分析万科的加减法、GE兵败基德案例分析超级女声成功商业模式分析3、高增长发展面临着“想管但力不从心”4、“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控5、管控方面的困惑与挑战（总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设）6、中国组织银行化“诞生模式”及银行化运作特点二、银行如何适应新的环境和竞争规则1、市场竞争的全面展开2、银行如何应对全球化经济整合？3、在组织生命周期的新轮回中，银行怎么办？4、银行如何适应战略时代的竞争规则？5、案例分析招商银行的战略创新第五部分：银行组织绩效管控一、银行治理结构与组织设计2、分行的约束和激励机制3、分行组织设计要素分析4、银行管控模式与组织结构匹配关系分析5、银行总部的职能部门如何设计？6、银行总部管理组织与治理结构的有机衔接二、银行组织绩效1、什么是组织绩效？为什么要强调组织绩效？2、三种绩效组织绩效、流程绩效、个体绩效3、影响组织绩效的浅层次原因有哪些？4、影响组织绩效的深层次原因有哪些？三、组织能力：组织成败的关键1、组织持续成功的两大关键2、组织能力：基业长青的根基3、什么是组织能力？4、如何系统地打造组织能力？四、银行业绩管理与业绩评价体系1、银行的业绩管理体系2、典型的业绩管理流程3、业绩评价的方法、流程4、业绩评价与计划、预算管理的关系5、业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）6、关键管理人员的业绩合同与行长考核、激励管理办法五、银行如何实现有机成长？1、银行启动新业务的三个常见错误3、如何推动银行新业务的成长？第六部分：银行管控落地执行一、银行管控模式的执行工具如何使管控模式落地？1、企业文化及品牌建设：管控落地的最持久的工具2、人员管理-管控落地的最强有力的工具（1）如何配置异地公司的领导班子？（2）如何配置本地项目的经营团队？（3）如何管理下属公司的管理者？3、组织结构设计及定岗定编：管控落地的最刚性的工具4、规划与计划、流程与权责、绩效管理：管控落地的最直接的工具（1）如何制订公司、部门、项目的规划与计划？（2）如何优化流程体系及授权体系？（3）如何制订并优化绩效管理体系？常见问题分析及标杆案例二、银行管控模式的优化机制管理审计1、如何确保管理体系在全集团的一致性？2、如何确保管理体系在子公司的灵活性？3、常见问题分析及标杆案例第七部分：培训辅导能力提升（总行对分行，分行对支行）一、银行培训要对症下药1、部属学习需求的掌握2、组织成长的需求分析3、工作职务的需求分析4、个人成长的需求分析5、掌握成长需求步骤6、掌握需求的手法二、辅导应有的理念1、过去的辅导与现代的辅导有何不同？2、辅导的重要性3、为什么要辅导？4、辅导该是谁的职责？5、教导的精神与目的6、教导应有的理念小组讨论：辅导有哪些好处？案例研讨：某银行行长的烦恼三、辅导的时机与障碍1、小组讨论：何时需要培训辅导？2、工作教导的时机3、寻找辅导能增值的信号或情景4、辅导部属的障碍因素5、辅导部属的障碍对策6、“职务薪”、“绩效薪”、“技能薪”带给我们的思索7、将技能差距量化是辅导的前提四、辅导的内容与技巧1、辅导技能的现场评估2、辅导是像一个“教练”教练是如何辅导队员的3、辅导要有日程表4、应辅导哪些内容？知识/技能/态度5、辅导的步骤与要领6、成人的学习原理和技巧小组讨论：这样的辅导问题在哪里？五、辅导六步骤1、陈述目的2、描述问题3、积极聆