人力资源管理案例研究.doc

江南大学现代远程教育学院提前考试大作业学习中心：徐州中大学习中心课程名称：人力资源管理案例研究题目：案例分析专业：人力资源管理批次、层次：201003/业余专升本学生姓名：王冉冉学号：910330908 身份证号码交时间：2011年11月10日案例分析一为什么会出现这样的问题？答：1、连年的亏损，没有明确的组织目标，在本例中，企业员工看不到好的未来。 2、企业内部太乱，层级化不明确。本例中，公司设立的组织结构要合理并要充分发挥所设置的组织结构之间的监督和协调作用。3、领导人的频繁变动，导致领导风格的变动。 4、组织凝聚力不够。 5、选择适合企业的薪酬制度。不管是和绩效挂钩也好，不管是和资历挂钩也好，你要找到一个最佳结合点。如果你企业连我最基本的工资都满足不了，我还留在这里干嘛？ 6、晋升机制不灵活。没有员工的自我实现的需要。机制成旧，官僚作风肯定严重，要与时俱进，想员工所想，急员工所急。站在员工立场考虑问题，以员工满意度为标准，充分调动员工士气，工资与奖金和业绩挂勾，大力发展公司的企业文化。7、薪酬分配制度不完善。改革是一个利益调整过程，它破除了传统体制下不适应生产发展的不合理利益格局，逐步培育符合生产发展的新利益格局，薪酬分配制度的改革也是如此，它是要打破传统体制下不适应生产发展的现行工资体制，建立一种又工作绩效考评为核心，按贡献分配的正向激励机制，不断改善和提高员工在薪酬分配上的公正感和满意度，使员工在劳动与分配之间达到动态平衡，调动员工的积极性，提高工作效率，凝聚人才，吸引人才，为公司可持续发展提供动力支撑。案例分析二案例中暴露哪些问题：1、 指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的。既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还就对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。2、 评估指标没有量化。在本例中，评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但这些评估指标的标准是什么，差距应控制在怎么样的范围内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而C对完成本职工作任务的都给了优秀，显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。3、 考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。比如D家庭比较困难，G就提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资；C的工作质量不好，但为了避免难堪，G把他的评价提到一般。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解。而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。4、 缺乏对评估结果进行适当的比例控制。如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差，因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上。这便失去了绩效评估的意义。本例中，G就是这样做的，如C的评价由“及格”提到“一般”，从而使所有评价分布于“优秀”、“良好 ”、“一般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了G在评估中出现重大缺陷。5、 考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可又说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色。在本例中，G在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减少损失。6、 对考评者缺乏监督机制。在本例中，G之所以给其下属较高的分数，主要原因之一就是他认为上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评将会很有利。正是由于缺乏一种对考评者的监督机制，导致了G在考评中的主观性。江南大学现代远程教育学院提前考试大作业学习中心：徐州中大学习中心课程名称：人力资源管理案例研究题目：案例分析专业：人力资源管理批次、层次：201003/业余专升本学生姓名：王冉冉学号：910330908 身份证号码交时间：2011年11月10日案例分析一为什么会出现这样的问题？答：1、连年的亏损，没有明确的组织目标，在本例中，企业员工看不到好的未来。2、企业内部太乱，层级化不明确。本例中，公司设立的组织结构要合理并要充分发挥所设置的组织结构之间的监督和协调作用。3、领导人的频繁变动，导致领导风格的变动。4、组织凝聚力不够。5、选择适合企业的薪酬制度。不管是和绩效挂钩也好，不管是和资历挂钩也好，你要找到一个最佳结合点。如果你企业连我最基本的工资都满足不了，我还留在这里干嘛？6、晋升机制不灵活。没有员工的自我实现的需要。机制成旧，官僚作风肯定严重，要与时俱进，想员工所想，急员工所急。站在员工立场考虑问题，以员工满意度为标准，充分调动员工士气，工资与奖金和业绩挂勾，大力发展公司的企业文化。7、薪酬分配制度不完善。改革是一个利益调整过程，它破除了传统体制下不适应生产发展的不合理利益格局，逐步培育符合生产发展的新利益格局，薪酬分配制度的改革也是如此，它是要打破传统体制下不适应生产发展的现行工资体制，建立一种又工作绩效考评为核心，按贡献分配的正向激励机制，不断改善和提高员工在薪酬分配上的公正感和满意度，使员工在劳动与分配之间达到动态平衡，调动员工的积极性，提高工作效率，凝聚人才，吸引人才，为公司可持续发展提供动力支撑。案例分析二案例中暴露哪些问题：1、指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的。既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还就对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。2、评估指标没有量化。在本例中，评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但这些评估指标的标准是什么，差距应控制在怎么样的范围内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而C对完成本职工作任务的都给了优秀，显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。3、考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。比如D家庭比较困难，G就提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资；C的工作质量不好，但为了避免难堪，G把他的评价提到一般。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解。而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。4、缺乏对评估结果进行适当的比例控制。如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差，因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”或“良好”以上。这便失去了绩效评估的意义。本例中，G就是这样做的，如C的评价由“及格”提到“一般”，从而使所有评价分布于“优秀”、“良好 ”、“一般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了G在评估中出现重大缺陷。5、考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可又说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色。在本例中，G在评估时没有与下属沟通