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吉利集团(销售计划) 吉利汽车销售计划一企业背景吉利汽车控股有限公司，是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。 xx年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。 浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过50亿元；1997年进入汽车制造领域以来，凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，xx年企业经营规模列全国500强第331位，列“浙江省百强企业”第25位，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地，现已拥有年产35万辆整车、30万台发动机和20万台变速箱的生产能力；随着宁波、台州、上海等新建项目陆续竣工投产，集团的整车生产能力将提升到年产50万辆，发动机生产能力将提升到年产30万台。 浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！吉利将继续贯彻“人才与创新”的成功关键因素，秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！二市场分析xx年汽车市场进入盘整期。 xx年前8个月汽车市场交易清淡，出现了多年以来最低的同比增速，汽车市场在经历了xx和xx年的超高增速以后，预计将会向15%的平均增速水平回归。 1.狭义乘用车稳定增长，商用车小幅回落。 狭义乘用车消费品的性质突显，前8个月依旧保持正增长；受宏观经济紧缩影响，重卡、轻卡等商用车出现了负增长；汽车出口是亮点，预计销量可以达到并超过历史最高的xx年，但国别风险较大。 2.汽车集团集中换帅，汽车市场迎来新的竞争格局。 xx年前3季度，四大汽车集团中的一汽、东风和长安高层都实现了人事更迭，这预示着汽车市场将迎来新的竞争格局。 3.向上拐点仍未出现。 9月份节能补贴标准提高促使消费者提前购车，从而透支了10月份的汽车销售；4季度中高级车价格仍未见底，政策调控也不会有根本的改变，xx年的刺激政策退出影响仍在消化中，这三大因素决定了4季度汽车市场不会出现向上的拐点；继续下调xx年全年销量预测。 预计全年销售汽车1900万辆，年增长率从9.0%下调至4.9%。 三SWOT分析优势（S）利用沃尔沃的管理经验以及核心技术。 资金和庞大的中国市场，造车成本低。 劣势（W）巨额收购费以及收购之后的文化整合。 机会（O）更大的市场空间、品牌效应。 借沃尔沃提高吉利在国际市场知名度，通过国产来降低成本。 学习国际大公司的营销理念。 威胁（T）外部竞争的威胁，这样的收购行为让同行业更多企业认为吉利有实力，把吉利作为直接的竞争对手。 国外汽车企业很，要想在市场有立足之地还需要时间和努力。 四吉利xx年年度报告中国汽车业销售排名33品牌（吉利）帝豪英伦全球鹰xx年年度销量（辆）9608942684656852302xx-xx两年，中国轿车市场增长显着。 主要由于政府短期刺激措施推动促进经济型轿车需求，以保持中国经济的持续增长。 然而，由于xx年年底汽车刺激计划结束，加上中国货币紧缩政策，遏制了中国经济型轿车的需求。 中国轿车市场于xx的增长大幅放缓。 尽管如此，吉利集团顺利克服困难，于xx年一如既往的稳健增长。 吉利集团年内转而专注品质及可持续增长，故而年内实施重大架构改革，管理架构由生产线管理转为产品品牌管理，从而进一步优化经营效率，提升品牌及产品形象，同时改善客户服务。 尽管中国轿车市场于xx年增长大幅放缓，但吉利集团主要出口市场于xx年持续增长，xx年增幅为93%，达39600辆。 吉利集团于xx年出售合计42611辆轿车较xx年增长1%当中9%或39600辆为外销，较去年上升93%。 在中国市场，吉利集团xx较xx年销售量减少3%至38011辆，主要由于旧型号的小型汽车销量下降所致。 因此，“全球鹰”及“英伦汽车”分部的销售量较xx年分别减少11%及5%。 然后“帝豪”分部主要销售吉利集团较新及较高档次汽车，销售量却增加47%至106676辆，占吉利集团销售量的25%。 五xx年销售目标吉利集团凭借在品牌形象，产品及服务素质方面的重大改善吉利集团整体竞争力已与过去数年大幅提升。 由于升级生产设施、新产品平台及先进技术（如自动变速箱）上的重要投资可令吉利集团长期可持续增长。 虽然汽车行业的疲弱，但吉利的高新产品，品牌及服务。 预测xx年较xx年增长9%至460000辆。 六吉利的营销战略（一）战略9705年，吉利集团发展的战略思想，就是“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士，合纵联横，后来居上”。 这十年，是吉利低价竞争和发展的十年。 十年之后，面对市场和消费者需求的变化，吉利汽车果断做出战略转型的选择。 xx年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 xx年，尽管遭受全球金融危机的冲击，吉利汽车依靠自由舰、金刚、远景三款产品，在没有降价一分钱的前提下，全年销量仍增长12%。 但离吉利的抱负还很远。 “他们的未来规划是到xx年，产销要达到200万辆。 于是，李书福决定收购沃尔沃。 进一步进行战略扩张。 （二）战略选择的条件对吉利并购沃尔沃而言,这是最好的时代吗？一个并购案的成立,需要有人愿意卖,有人愿意买,环境、机会,缺一不可。 环境:福特为什么要低价卖掉沃尔沃？第一,沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。 从1987年到2000年,福特先后收购了阿斯顿马丁、捷豹、沃尔沃和路虎,加上本身拥有的林肯、水星,福特在豪华车的阵容可谓豪华。 为了避免定位重叠带来的内部竞争,沃尔沃的定位只好偏移,主打豪华SUV和旅行车市场,沦落为边缘化的二线高端品牌。 事实上,低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。 第二,沃尔沃不再具备利用价值。 沃尔沃最大的卖点其实不是品牌,而是安全技术和环保技术。 福特收购沃尔沃后,投入的研发不少,从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。 现在,沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起,对福特而言,沃尔沃的历史使命已经完成,没必要再保留。 第三,福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。 机会:吉利为什么要购买沃尔沃？吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。 xx年5月,吉利明确提出战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”,把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。 在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上,李书福指出:“在知识产权的内容上,我们是斤斤计较的。 一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。 目前,吉利旗下有三大品牌,其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想;帝豪品牌主打大众化车型,旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主;英伦则向经典、豪华发展,主要是高端汽车。 吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌,沃尔沃正好可以完善品牌体系。 娶得起当然是因为报价。 借助经济危机的契机和中国市场的强大吸引力,吉利只出了18亿美元就如愿抱得豪门美人归。 考虑到沃尔沃的资产达到了15亿美元,这是一个很合适的报价,吉利的风险并不大。 而之前大家一直险。 担心的35亿美元的沃尔沃债务,根据最新消息,由福特汽车负担,这无疑进一步降低了吉利的风险。 （三）战略驱动模式每个企业背后都有一种主流的战略驱动模式。 战略驱动模式不同,战略制定、实施和评估的结果也完全不同。 要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景,必须分析其背后的战略驱动模式。 吉利的奋斗:没有条件,创造条件也要上作为环境机会适应型的企业,吉利的奋斗风格就是:只要环境和机会出现了,有条件要上,没有条件创造条件也要上。 因此,纵观整个并购案的战略实施,说好听点,是资源整合;说不好听点,是空手套白狼。 （四）收购沃尔沃面临的挑战一.融资的挑战吉利并购沃尔沃，花费了18亿美元，只相当于1999年福特60亿美元收购价的30%，这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。 这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。 而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。 这还不包括被誉为“世界上最安全豪华轿车”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达20亿美元。 看似划算的交易考验吉利的融资能力。 据悉吉利将通过与多家国资银行融资来实现这项世纪并购，然而，收购来的沃尔沃仍需要不断输血才能存活，需要持续输血多长时间，投入多少资金才能扭亏为盈呢？xx年沃尔沃亏损为14.6亿美元，xx年亏损为6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约2亿美元，吉利仅凭自身的能力造血拯救沃尔沃是不可行的，不断融资为沃尔沃输血难度很大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路，有多少成功的胜算，这无疑是一场豪赌。 二.跨文化的挑战更大的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。 吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称将保留原来的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原来的方式营运，又如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。 三.营销的挑战吉利并购沃尔沃是希望两者能产生协同效应，即通过国产化降低沃尔沃的制造成本，并迅速扩大其在中国市场的份额，使其扭亏为盈；引进先进的技术提高吉利汽车的技术优势，提高其档次和市场份额。 吉利宣称，并购后沃尔沃将保留在欧洲比利时和瑞典的工厂，另考虑在中国设厂。 也就是说在较长的一段时间内，欧美的用户仍将买到由原沃尔沃工厂生产的轿车，这对于维持欧美的市场份额起到积极的作用。 市场的增长点则是中国广大的市场，由中国的沃尔沃工厂生产国产的沃尔沃轿车，以较原来更有竞争力的价格销售给中国的豪华车用户，在持续增长的中国市场获得快速成长将是拯救沃尔沃成功的关键因素。 然而，中国用户会接受吉利生产的沃尔沃吗？全球制造中国化，获得沃尔沃先进技术的吉利工厂的制造能力应无疑问，某网站作的一项用户调查也证实了这一点约56%的搜狐网民会“购买吉利生产的沃尔沃”。 关键的问题是用户还会支付与原来沃尔沃汽车相同的价格购买吉利生产的沃尔沃吗？如果在欧洲制造的沃尔沃采用了中国生产的部件，欧美用户还会认为这是世界上最安全的轿车吗？很难说这是一个乐观的问题，如何在保持用户“最安全的轿车”的心理定位，将是沃尔沃未来面临的营销挑战。 四.营运管理的挑战成功收购仅是开始，能否经营成功才是关键。 如何解决员工退休金缺口、负债、现金流不足和运营资金核算等一系列复杂问题，如何跨越一家制造中低档轿车的企业消化和吸收欧美豪华轿车的先进设计和制造技术存在的鸿沟，如何进行融合不同文化背景的员工进行有效的管理；如何进行高档豪华品牌轿车的市场营销，尤其是海外市场的营销，如何管理沃尔沃复杂的资产和品牌结构，这些都将是吉利的高管团队马上面临的棘手问题，据传原沃尔沃CEO可能会离任，这无疑给这项收购或多或少带来一些变数。 吉利目前首先需要稳定沃尔沃的高管团队，并迅速建立有丰富海外汽车产业经验的经营管理团队。 （五）品牌建设吉利全资控股沃尔沃,为价值整合实现品牌双赢确立了良好的开端。 吉利可以从以下三个方面入手。 首先,加速实现品牌价值消化。 品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急,13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。 价值消化的基本方法包括区分优势、劣势,吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制,将有助于提升沃尔沃的全球竞争力,最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。 第二,双管齐下实现品牌价值整合。 如果能实现有效的品牌价值整合,将有利于品牌价值的消化,化解品牌消化过程中的许多不利因素。 这其中最关键的是市场和技术的整合。 在市场整合方面,通过这次并购,沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场,而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。 沃尔沃变身中国企业,在中国获得了更宽松的政策支持,假以适当的市场定位,借助吉利的营销经验,极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。 同时,沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。 在技术的整合方面,吉利拥有研发成本低的优势,而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术,对加强双方的研发能力有极大帮助。 此外,福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元,在这方面的共同利用,可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。 第三,多角度提升品牌价值。 提升品牌价值是收购的最终目的。 沃尔沃与其他欧美百年品牌有共同的、尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点,就是趋于保守,长期以来形